联想企业内部控制(方案).ppt

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内部控制是什么？
方法
内部控制方法：
组织控制 人事控制 风险评估 程序控制 检查控制 设施设备控制
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内 部 控 制 怎 么 做？
组织控制
• 目标、授权和职责
• 分离不相容职务
信息与沟通
监控 控制活动
• 决策授权 • 工作说明书
风险评估
控制环境
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内部控制怎么做
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绩效管理
3、坚持把沟通贯穿始终
沟通是任何一种绩效管理方式都十分强调的， 它贯穿于整个绩效管理的过程之中。制定绩效时 要沟通，以便员工准确、清晰地明确自己的目标； 帮助员工实现目标时要沟通，让员工感受到组织 对他的关心与支持；年终考核时要沟通,让员工对 考核过程和结果应用有明确的了解，严格执行考 核要求，避免“中庸”的老好人现象；分析原因 时也要沟通,让员工知道自己的不足和改进的途径。 总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断 沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流 于形式。
专业技能培训。不同专业序列，如生产、 物流、HR、销售等会有不同的专业能力培 训。比如,针对销售人员,有销售技巧培训。 针对服务人员,有服务技能培训等等。
管理者培训。联想针对各级管理者有详 细的培训计划，从岗前培训，到上岗培训， 从领导力培训到管理技巧培训等。
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招聘诚信
招聘：强调正直诚信
人事控制
• 甄选合适的人员
• 适时的人员培训
信息与沟通
• 绩效考核 • 监 控 休假和工作轮换
控制活动
风险评估
控制环境
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人事控制
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内部控制怎么做
风险评估：
❖风险识别 ❖风险分析 ❖建立机制
风险评估
信息与沟通
监控 控制活动
风险评估
控制环境
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内部控制是什么？
风险是普遍存在的：
发生坏账 政府处罚 法律诉讼 成本超标 收入的减少 资产的毁损 竞争劣势 管理信息谬误 ……
效率性风险
务部、公共关系部、研究院、财务部 、法务部等
效果性风险
风险
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内 部 控 制 怎 么 做？
控制循环图
采购控制循环
选 择
供 应 商
订 合 同
无标准风险
遵循性风险
信息性风险
√
资产性风险
效率性风险
效果性风险
运验 输收
√ √
风险 .....
控制与风险
应款 付管 帐理
付 款
业务
环节
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内 部 控 制 怎 么 做？
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绩效管理
4、排序定级，坚定执行，全面兑现
在绩效考核结果的处理上，联想集团的原 则是定性不排序，部门内给员工强制排序，把 员工强制性的分成A, A- ，B+， B, B- ，C等， 对每一等级都明确规定了含义，例如，A级的 含义是非常杰出——就自身岗位而言，以创造 性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极 大的推广价值。C级的含义是难以胜任——作 为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需 立即调岗或降级。
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 ☆联想的总部设在纽约，同时在中国北京和美国北
卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联 想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM 的联盟，新联想的销售网络遍及160多个国家。联 想在全球有4万多名员工。研发中心分布在中国的北 京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美 国北卡罗来纳州的罗利。
监控
控制活动
风险评估 控制环境
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内部控制怎么做
检查控制
➢实施监控 ➢纠正偏差
信息与沟通
监控
监控
控制活动 风险评估 控制环境
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内部控制怎么做
监控方法
● 检查 ● 审计
信息与沟通
监控
监控
控制活动 风险评估 控制环境
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内部控制怎么做
• 内部审计的工作流程：
选择审计 对象
信息与沟通
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监控 控制活动
风险评估
控制环境
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内部控制怎么做
程序控制
• 政策 • 规章制度 • 流程 • 作业指导书
程序控制
信息与沟通
监控
控制活动
风险评估 控制环境
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内 部 控 制 怎 么 做？
设施设备控制
• 计算机软硬件控制 • 权限设置 • 摄像头 • 门禁
程序控制
信息与沟通
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内部控制
风
险
公公司 目运标作
风
险
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控制循环图
采购控制循环
选 择
供 应 商
订 合 同
运 输
验 收
应款 付管 帐理
付 款
业务
无标准风险
环节
遵循性风险
涉及对象——生产物料、固定资产、 低值易耗品、广告费、研发费、运输
信息性风险 费、维修费、营运费等
资产性风险
主要部门——各事业部、采购商务部 、行政后勤部、信息管理部、维修服
制订审计 计划
后续 跟进
报告
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内部审计
审计 准备 审计 实施
形成审计结 论和建议
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内部控制怎么做
内部审计
• 内部审计的定义 —国际内审协会（I I A）1999
内部审计是在一个组织内部建立的一种独立 的评价活动。
它是一种促进企业增值、改善企业管理的 独立、客观的管理咨询活动。它通过系统、专业 的手段，评价、提高企业的管理水平，控制过程 风险，帮助企业实现经营目标。
年营业额460亿美元(2014年),世界500 强（2014年第289位）。
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基本情况
企业定位： 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安
全易用的技术产品。 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生
产力，提升生活品质。
品牌精神： 高端品质、创新、国际化、社会责任
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基本情况
使命： 为客户利益而努力创新
创造世界最优秀、最具创新性的产品
像对待技术创新一样致力于成本创新
让更多的人获得更新、更好的技术
最低的总体拥有成本（TCO），更高的 工作效率
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基本情况
品牌价值：
面向新世纪，联想将自身的使命概括为 “四为”——即，为客户：提供信息技术、 工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、 高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间， 提升员工价值，提高工作生活质量；为股东： 回报股东长远利益；为社会：服务社会文明 进步。 2013年荣获中国品牌价值研究院、中央国情 调查委员会、焦点中国网联合发布的2013年 度中国品牌500强。
柳 传 志
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基本情况
现 任 C E O
杨 元 庆
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基本情况
联想集团全球分为2大总部，第1个 是位于中国北京市联想集团全球行政总 部的所在地联想中国大厦，第2个是 2004年中国联想集团收购美国IBM全球 PC业务时在纽约刚设立的临时总部， 称为联想国际。而中国北京市联想集团 联想中国大厦是联想集团真正的全球行 政总部所在地。
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基本情况
核心价值观：
成就客户—致力于客户的满意与成功 创业创新—追求速度和效率，专注于对客 户和公司有影响的创新 精准求实—基于事实的决策与业务管理 诚信正直—建立信任与负责任的人际关系 企业文化：
说到做到，尽心尽力
We do what we say. We own what we do.
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绩效管理
1、部门与个人双指标体系共存
双指标体系共存是联想集团绩效管理平衡的措 施之一，对于不便于把指标细化到每一个人身 上的部门来讲，联想集团认为这部分业务正好 也是非常强调团队协作的业务，团队业绩的好 坏直接影响着个人的绩效。而对于指标极其明 确，很容易分配到个人头上去的产品或者销售 部门，联想集团则尽量考核到人。比如说华东 区的年度销售任务，通过层层分解，每个销售 人员的目标都非常明确，集团无需再为某个销 售团队设立考核指标。
案例
成功案例
联想新大厦自动化立体库，运用有效的风险规避 手段,采用专家参评,多家招投标,采用公证、公平、公开 三原则,利用成套建设市场竞争机制。投资少,效果好。
立体库验收时，专家感叹：联想用买钢材的钱，建 了一个国内先进的自动化立体库。
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内 部 控 制 怎 么 做？
类型
内部控制类型：
预防性控制 检查性控制 纠正性控制 指导性控制 补偿性控制
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绩效管理
1、部门与个人双指标体系共存
双指标体系的另一优点在于它使员工不 仅仅关注自己的业绩，而且也注重团队 合作，那些个人绩效高而部门绩效低的 员工得到的薪酬很可能比部门绩效高而 个人绩效不如自己的员工低。
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绩效管理
2、指标设置全面，考核时间合理 ☆联想集团华东区域总部人力资源总监曹金昌认为设 置指标是绩效考核的关键，联想集团也遭遇过很多因 为指标不清晰、不具个性化而带来的麻烦。在长期的 实践中，联想集团探索出了一条路子，在设置指标的 时候尽量做到全面。这种全面包括四个方面: （1）根据不同的业务设置不同的考核指标； （2）尽可能的定量； （3）指标的界定一定要十分清楚，描述也要让员工看 得明白； （4）设置指标时一定要和员工进行沟通。
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绩效管理
2、指标设置全面，考核时间合理
联想的绩效考核分为季度考核和年度考核， 季度考核实施时间为每季度末至下季度首月 15日，以工作业绩为主要内容；年度考核按 自然年进行，它在考察工作业绩的基础上， 主要考核工作能力的改进与提高。 遵循关键业绩指标设置的SMART原则。 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特 定的工作指标，不能笼统；
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基本情况
公司名称：中国联想集团
中国民营企业集团
联想集团行政总部：中国北京 公司口号：ຫໍສະໝຸດ Baidu
让世界联想中国
成立时间：1984年
联想英文名称：Lenovo
联想集团创始人和名誉董事长 柳传志 （中国IT教父中 国人的骄傲 ）
联想集团CEO和董事长
杨元庆
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基本情况
联 想 集 团 创 始 人
案例:联想的企业内部控制
联想(Lenovo)电脑
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基本情况 内部控制 借鉴之处
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联想集团简介
Lenovo Group（F1威廉姆斯车队赞助商） 公司介绍：全球PC领导企业。联想是一家营业额达 460亿美元的个人科技产品公司，是全球第一大个 人电脑厂商之一,也是PC+产品领域新晋领导厂商。
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公司培训
联想对员工的培训主要有以下几种：
新员工入职培训：我们会教给新员工公 司对新员工有哪些要求、如何成为一名合格 的联想人、联想的文化和历史是什么、如何 进行团队沟通合作等等。
通用技能培训。比如联想会教会员工如 何进行时间管理、如何使用办公软件等。
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公司培训
联想对员工的培训主要有以下几种：
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借 鉴 之处
绩效管理
联想集团的绩效管理体系，从现象看， 似呼有一些凌乱，但这正是联想集团的特 色，它有机整合了多种绩效管理方式的优 点，同时结合企业自身实际，独树一帜， 值得很多企业学习。
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借鉴之处
1、部门与个人双指标体系共存 联想集团认为绩效考核是公司按照年度部门业
务目标和部门对个人提出的工作目标，对一定时 期内部门业务目标完成情况及员工的工作业绩、 工作表现和工作能力进行全面、客观的评价。因 此，在考核的时候应该结合部门和个人两方面的 绩效成绩，并分配以不同的权重。部门考核方面 以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点， 激励部门工作，体现部门价值。个人考核方面则 侧重工作业绩、工作表现和工作能力，以业绩考 核为主，这一方法集合了目标管理与关键业绩指 标的优点，产生了1+1＞2的效果。
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绩效管理
4、排序定级，坚定执行，全面兑现
虽然不同团队之间的这种分级是保密的，但 拿到C的员工都会神色黯然。等级为C的员工会 由隔级上级进行复谈，如果对考核结果有异议， 员工也有权向部门总经理或人力资源部提出申诉。 一旦考核结果确定，将会立刻得以应用。季度考 核结果会被用于薪资浮动、调岗或辞退，那些一 年中有一次得D或三次得C的员工就会面临这样 的处罚。年度考核的结果被用于培训与个人发展 以及薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、 调岗、辞退等。
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绩效管理
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化 或者行为化的，便于操作作衡量；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力 的情况下可以实现，避免目标过高而使人失去信心；
R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的， 可以证明和观察；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特 定期限。
联想的核心价值观是：“成就客户，创业创新， 精准求实，诚信正直”。
据此，他们主要重视人的以下能力：人要正直， 有学习的能力（包括创新能力），有韧性。 “我们强调诚信，因为只有一个诚信的人，才 具有后发优势”，