基于胜任力模型的人才选拔技术
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
专业门槛 专业能力：知识、技能、经验 知识、技能、经验 价值观、态度 自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机
表象的 客户满意 自信心 灵活性 成就导向 潜在的
操作能力
核心能力： ·素质（能做，适合做） 能力，个性 动机（值得做，喜欢做，可以做） 价值观、兴趣、品德 胜任绩效
胜任力模型是什么？
胜任力模型
技术研发岗位的胜任力模型由“分 析思维、合作导向、创新潜质、学 习能力”等指标组成。
人才标准样例（高级管理者）
高级管理人员模型结构样例
人才标准样例（中层不同级别的模型）
岗位 部门 管理部门 正职 设计部门 管理部门 副职 设计部门
岗位专项 素质指标
关系管理
前瞻思考
服务意识
开拓创新
特点：1、有通用指标，也有个性化指标 2、同部门中层正职和副职指标不同
实干 求效
开拓 创新
经营 意识
知人 善任
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40
胜任力模型的建立
技术流程图 数据调研分析 模型校验
战略 文化 演绎 BEI 访谈 工作 分析 访谈 问卷 调研
过渡模型
专家 研讨
初稿
校验参考意见
统计分析
数据调研分析阶段
模型校验阶段
中层正职 / 副职通用 素质指标
着眼全局 团队建设 统筹规划
组织计划 精诚合作 执行推动
3、同级别不同序列中层指标不同
中层管理 人员通用 素质指标
科学决策、沟通协调、持续学习、敬业负责
人才标准样例（中层相同指标但行为等级不同）
人才标准样例（内容一）
类别 指标名称
计划与组织
指标定义
工作具有目标感，方向明确。能够合理的制定计 划确保目标的达成，并且在过程中能够善于利用 资源
基于胜任力模型的人才 选拔技术及运用
诺姆四达副总裁 肖义平
A. 员工选拔中的挑战
目录
CONTENTS
B. 胜任力模型（选拔标准）
C. 如何运用选拔技术
D. 案例分享
小调查
招聘？ 选拔？ 晋升？ 后备干部？
碰到的问题有哪些？
员工和管理者对此的评价？
1、员工说：不公平？凭什么选他？
2、领导说：选的人不行？业绩完成的不好？
集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注 的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人 员的因素 —— 鉴别性能力素质。它能清楚 地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取优 秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力 素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素 质冰山水面下的部分。
有效性 —— 寻找鉴别性能力素质
现实中，多数人力资源工作人 员往往把考察和培训重点放在 冰山水线以上的因素。但是这 些因素往往是工作岗位的入门 要求，而且它们的区分作用的 贬值速度很快
观察点
1、目标意识 2、来自百度文库划性 3、资源利用和整合
决策能力 业务管 理
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
3、直线经理说：下属得不到激励？受打击（劣币驱 逐良币）？ 4、离职员工说：没发展前途？得不到重视？
人力资源管理中的挑战
挑 战 ★ 外部招聘--★ 内部选拔---
苦 恼 选不准
★ 绩效管理--★ 员工晋升--★ 培训计划--★ 人才开发--★ 员工激励--★ 职业发展---
用不好
育无效 留不住
员工选拔中的对策
B. 胜任力模型（选拔标准）
C. 如何运用选拔技术
D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
胜任力模型是什么？
与组织效率、个人业绩 高度相关的诸多因素的 有机组合
博 士
外 向 型
智 商
家 庭 背 景
血 型
价 值 取 向
职 业 经 历
态 度
个 人 需 求
身 高 体 重
组织效率,个人业绩
胜任力模型的理论渊源----冰山模型
企业人才标准
优秀人才的共性特征 是什么？
我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？
企业战略 企业文化
对人才的倡导要求
胜任素质模型——行为化的表现:
胜任素质模型：通过行为化的方式表现的，做好某一职位或某类工作所 需要的各种胜任素质的有机组合。
行为
做过什么 经历过的工作历练
经验 性格特质 能力 态度
愿不愿意做 做好工作的基本态度 适合做什么 促成工作成功的性格特质或 是否喜欢工作所具备的特点
中 信 卡 中 心 最终成果 岗 位 能 核心能力成果手册 思 力 操作能力成果手册 路 专业能力成果手册 素 质 模 型 构 成果汇编阶段 建 技 术
人才标准样例（单个岗位的模型）
所谓胜任力模型，即企业绩优人员共性特征的总合，模型中的能力素质与目标岗位的绩效密切相关。
例如销售岗位的胜任力模型由“成 就导向、人际沟通、压力承受、分 析思维”等素质指标组成；
会做什么 组织、计划、协调、领导、 辅导、策划等
胜任力模型三大特点
胜任力模型
统一性
有效性
可衡量性
统一性
胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用 同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价 出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。
甲的理解
向东
管理 能力
乙的理解
向西
丙的理解
向后
有效性
胜任力模型
知识、技能 价值观、态度 自我形象
大量发现表明，真正对业绩产 生区分性影响的往往是水线下 方的因素(鉴别性能力素质)。 这些因素对工作业绩有稳定持 续的影响，业绩优秀的员工在 这些方面有超过平均水平的表 现
个性、品质
内驱力、社会动机
可衡量性
彼得·德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。胜任力 模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处 于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察 和评估的行为特征。
苦 恼
症 结 1、标准模糊或没有标准，
对策
选不准
随意性大； 2、对人是否合适的判断 1、明确人才标准；
以经验为主，准确定差；
一切；
2、用科学工具进行评估；
4、建立人才队伍体系；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
用不好
4、方向不明确，体系不
健全；
A. 员工选拔中的挑战
目录
CONTENTS
基准素质，只是 基本要求，但它 不能把表现优异 者与表现平平者 区别开来。
外 显 的
知识、技能
价值观、态度 自我形象
例，责任心 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
鉴别性素质，它 对人的工作绩效 起着关键作用， 是区分表现优异 者与表现平平者 的关键因素
潜 在 的
个性、品质 内驱力
胜任力模型是人才标准的创新
表象的 客户满意 自信心 灵活性 成就导向 潜在的
操作能力
核心能力： ·素质（能做，适合做） 能力，个性 动机（值得做，喜欢做，可以做） 价值观、兴趣、品德 胜任绩效
胜任力模型是什么？
胜任力模型
技术研发岗位的胜任力模型由“分 析思维、合作导向、创新潜质、学 习能力”等指标组成。
人才标准样例（高级管理者）
高级管理人员模型结构样例
人才标准样例（中层不同级别的模型）
岗位 部门 管理部门 正职 设计部门 管理部门 副职 设计部门
岗位专项 素质指标
关系管理
前瞻思考
服务意识
开拓创新
特点：1、有通用指标，也有个性化指标 2、同部门中层正职和副职指标不同
实干 求效
开拓 创新
经营 意识
知人 善任
100 95 90 85 80 75 70 65 60 55 50 45 40
胜任力模型的建立
技术流程图 数据调研分析 模型校验
战略 文化 演绎 BEI 访谈 工作 分析 访谈 问卷 调研
过渡模型
专家 研讨
初稿
校验参考意见
统计分析
数据调研分析阶段
模型校验阶段
中层正职 / 副职通用 素质指标
着眼全局 团队建设 统筹规划
组织计划 精诚合作 执行推动
3、同级别不同序列中层指标不同
中层管理 人员通用 素质指标
科学决策、沟通协调、持续学习、敬业负责
人才标准样例（中层相同指标但行为等级不同）
人才标准样例（内容一）
类别 指标名称
计划与组织
指标定义
工作具有目标感，方向明确。能够合理的制定计 划确保目标的达成，并且在过程中能够善于利用 资源
基于胜任力模型的人才 选拔技术及运用
诺姆四达副总裁 肖义平
A. 员工选拔中的挑战
目录
CONTENTS
B. 胜任力模型（选拔标准）
C. 如何运用选拔技术
D. 案例分享
小调查
招聘？ 选拔？ 晋升？ 后备干部？
碰到的问题有哪些？
员工和管理者对此的评价？
1、员工说：不公平？凭什么选他？
2、领导说：选的人不行？业绩完成的不好？
集合了高绩效人员的能力素质特征，它关注 的是能够有效区分高绩效人员和普通绩效人 员的因素 —— 鉴别性能力素质。它能清楚 地告诉我们，在企业里的某类岗位上获取优 秀绩效所需具备的关键能力素质，这些能力 素质往往是深层的隐性因素，是处于能力素 质冰山水面下的部分。
有效性 —— 寻找鉴别性能力素质
现实中，多数人力资源工作人 员往往把考察和培训重点放在 冰山水线以上的因素。但是这 些因素往往是工作岗位的入门 要求，而且它们的区分作用的 贬值速度很快
观察点
1、目标意识 2、来自百度文库划性 3、资源利用和整合
决策能力 业务管 理
依据形势分析，做出恰当、合理、及时和实际的 判断并采取行动
1、做出有风险决策时， 衡量潜在收益 2、影响决策因素的提 前考虑。 3、做出决策的依据 （数据、知识、经验等）
3、直线经理说：下属得不到激励？受打击（劣币驱 逐良币）？ 4、离职员工说：没发展前途？得不到重视？
人力资源管理中的挑战
挑 战 ★ 外部招聘--★ 内部选拔---
苦 恼 选不准
★ 绩效管理--★ 员工晋升--★ 培训计划--★ 人才开发--★ 员工激励--★ 职业发展---
用不好
育无效 留不住
员工选拔中的对策
B. 胜任力模型（选拔标准）
C. 如何运用选拔技术
D. 案例分享
胜任力模型是人才标准的创新
胜任力模型是什么？
与组织效率、个人业绩 高度相关的诸多因素的 有机组合
博 士
外 向 型
智 商
家 庭 背 景
血 型
价 值 取 向
职 业 经 历
态 度
个 人 需 求
身 高 体 重
组织效率,个人业绩
胜任力模型的理论渊源----冰山模型
企业人才标准
优秀人才的共性特征 是什么？
我们企业优秀人才 的共性特征 应该是什么？
企业战略 企业文化
对人才的倡导要求
胜任素质模型——行为化的表现:
胜任素质模型：通过行为化的方式表现的，做好某一职位或某类工作所 需要的各种胜任素质的有机组合。
行为
做过什么 经历过的工作历练
经验 性格特质 能力 态度
愿不愿意做 做好工作的基本态度 适合做什么 促成工作成功的性格特质或 是否喜欢工作所具备的特点
中 信 卡 中 心 最终成果 岗 位 能 核心能力成果手册 思 力 操作能力成果手册 路 专业能力成果手册 素 质 模 型 构 成果汇编阶段 建 技 术
人才标准样例（单个岗位的模型）
所谓胜任力模型，即企业绩优人员共性特征的总合，模型中的能力素质与目标岗位的绩效密切相关。
例如销售岗位的胜任力模型由“成 就导向、人际沟通、压力承受、分 析思维”等素质指标组成；
会做什么 组织、计划、协调、领导、 辅导、策划等
胜任力模型三大特点
胜任力模型
统一性
有效性
可衡量性
统一性
胜任力模型统一了企业的人才语言，对同类人员使用 同一套标准进行衡量。避免出现对于同一个人的评价 出现“公说公有理，婆说婆有理”的现象。
甲的理解
向东
管理 能力
乙的理解
向西
丙的理解
向后
有效性
胜任力模型
知识、技能 价值观、态度 自我形象
大量发现表明，真正对业绩产 生区分性影响的往往是水线下 方的因素(鉴别性能力素质)。 这些因素对工作业绩有稳定持 续的影响，业绩优秀的员工在 这些方面有超过平均水平的表 现
个性、品质
内驱力、社会动机
可衡量性
彼得·德鲁克曾说过：管理的起点是可衡量。胜任力 模型通过对能力素质的行为化描述，将原本抽象的处 于冰山水面下的能力素质变成可以实实在在进行观察 和评估的行为特征。
苦 恼
症 结 1、标准模糊或没有标准，
对策
选不准
随意性大； 2、对人是否合适的判断 1、明确人才标准；
以经验为主，准确定差；
一切；
2、用科学工具进行评估；
4、建立人才队伍体系；
3、只关注业绩，KPI说明 3、不仅要KPI，还要KCI；
用不好
4、方向不明确，体系不
健全；
A. 员工选拔中的挑战
目录
CONTENTS
基准素质，只是 基本要求，但它 不能把表现优异 者与表现平平者 区别开来。
外 显 的
知识、技能
价值观、态度 自我形象
例，责任心 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
鉴别性素质，它 对人的工作绩效 起着关键作用， 是区分表现优异 者与表现平平者 的关键因素
潜 在 的
个性、品质 内驱力
胜任力模型是人才标准的创新