丰田的人才培养OJD概述
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丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
员工，也就是“On the Job Development”。
＜参考＞ Off-JT ・ 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会 例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等
培训
实践
9
3)丰田历史与OJD
丰田历史
发展日本汽车工业的愿望
36
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
（1）设问 （2）不提供答案，给予提示 （3）为部下充分提供可供参考的背景信息 （4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标
37
解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
个人的成果 一定的成果
请将讨论结果写在白板上
25
解说
【问题二】 你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙 雷，你会怎样去做？
问题： ◆在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性
以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的 工作热情
26
解说： Step 2 安排工作
■ 步骤
1．最大程度地唤起部下的“工作热情” 2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 3. 确认、共享对业务进行日常跟进的方法
指导，磨灭了部下积极思考的热情 ◆没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进 ◆对部下进行评价时完全是“指责”
34
解说： Step2 安排工作
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
35
解说：
Step2 安排工作
丰田的人才培育
分享内容
1.丰田的人才育成理念
2.「人才」可以成就企业
3.对现状台湾企业的感想与 未来人才如何培育 4.TPS的创新价值流 ( TOYOTA WAY )
丰田的人才育成理念
人间性尊重
尊重 团队合作
『人才正是企业经营的要点，人才决定企业的盛衰。』 丰田英二 最高顾问
丰田的人才育成方式
OJT是基本方式(On The Job Training) 透过职场中的实际业务来进行人才育成
2.希望在工作上得到 『合理的评价』
・交付比个人能力稍微 高一点的『高目标』 ・若能跨越目标即给予 『赞美』
・若能达成目标，则给 予正当的『评价』 (加薪升格)
3.希望能从事有『挑战 ・交付个别『目标』
性』的工作
(个人挑战卡)
确立为 『此 目 标 确管立『理人体 事 确评立系『』价教制 育 确 事评训立度系『价』』练人制体
假设你就是就业者、对工作需求与吸引的重要因素
1. 2. 3. 4. 5. 6.
参考:台湾就业人口对工作需求与吸引的重要因素
1.工作稳定性 2.固定薪资 3.工作地点便利 4.工作自主性 5.学习与发展机会 6.工作职场环境
2013年访问应届毕业大学毕业生(北源自上班族的渴望渴望和要求
对应
1.渴望体验工作达成的 『成就感』
度』
如果无法满足渴望的话，就会想要『离职』
〈・所与・化〈・内中小企业=节努可风无需的优 缺・・・・・依具归企企经-(力格花风点点改据省法备 属 业 业 营猎方企自感规需者型欧费格〉〉变人配企己意模求对业人式企识小时人文的习企材合-业低，以才头)美业化文无高育(时 性育公业即来化专薪成使培内的门方的间 时诚 司文培育企机式投育，业构来资人人了少来挖是材还〈 ・ 内 〈 ・ 劳 成 ・ 于计角消是是才划人极离可 需 企力风 陈优 缺企培才的育职业(育来俗 规点 点培 业花开-)公的人成型才责作的 旧〉〉养 文费日司发方任人人套出化时-与内式本义才材公将间)务育司陷及=
1.丰田的人才育成理念
2.「人才」可以成就企业
3.对现状台湾企业的感想与 未来人才如何培育 4.TPS的创新价值流 ( TOYOTA WAY )
丰田的人才育成理念
人间性尊重
尊重 团队合作
『人才正是企业经营的要点，人才决定企业的盛衰。』 丰田英二 最高顾问
丰田的人才育成方式
OJT是基本方式(On The Job Training) 透过职场中的实际业务来进行人才育成
2.希望在工作上得到 『合理的评价』
・交付比个人能力稍微 高一点的『高目标』 ・若能跨越目标即给予 『赞美』
・若能达成目标，则给 予正当的『评价』 (加薪升格)
3.希望能从事有『挑战 ・交付个别『目标』
性』的工作
(个人挑战卡)
确立为 『此 目 标 确管立『理人体 事 确评立系『』价教制 育 确 事评训立度系『价』』练人制体
假设你就是就业者、对工作需求与吸引的重要因素
1. 2. 3. 4. 5. 6.
参考:台湾就业人口对工作需求与吸引的重要因素
1.工作稳定性 2.固定薪资 3.工作地点便利 4.工作自主性 5.学习与发展机会 6.工作职场环境
2013年访问应届毕业大学毕业生(北源自上班族的渴望渴望和要求
对应
1.渴望体验工作达成的 『成就感』
度』
如果无法满足渴望的话，就会想要『离职』
〈・所与・化〈・内中小企业=节努可风无需的优 缺・・・・・依具归企企经-(力格花风点点改据省法备 属 业 业 营猎方企自感规需者型欧费格〉〉变人配企己意模求对业人式企识小时人文的习企材合-业低，以才头)美业化文无高育(时 性育公业即来化专薪成使培内的门方的间 时诚 司文培育企机式投育，业构来资人人了少来挖是材还〈 ・ 内 〈 ・ 劳 成 ・ 于计角消是是才划人极离可 需 企力风 陈优 缺企培才的育职业(育来俗 规点 点培 业花开-)公的人成型才责作的 旧〉〉养 文费日司发方任人人套出化时-与内式本义才材公将间)务育司陷及=
丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
【步骤】 ①观察部下每天的工作状态，把握部下的状况 ②部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因 ③妥善对应，鼓励部下完成工作
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
14
③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
42
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
43
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
48
定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
11
4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
14
③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
42
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
43
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
48
定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
11
4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
丰田的人才培养与管理者指责.pptx
主体性
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
智慧与改善
智慧与改善
能力改善
TBP 专门技（能问题解决）
品质意识
指导别人的过程也是公司成长的过程
展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。
表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
第三步 通过日常跟进，使其贯彻工作
对部下的指导可称之为“机会教育”，也就 是说时机是非常重要的。上司应该把握好指导 的时机，在该指导的时侯指导，在该让部下思 考的时候让其思考。不然，不但白白浪费了时 间，而且还可能造成部下的干劲不足，让部下 失去自己通过思考而成长的机会。
第四步给与成就感（成长感）
尊重人性 人才培养
自己动手解决问题 进行职场改善
心心相通地 建设团队合作精神
活跃职场的建立
棘手的事情彼此 自由倾心地交流
通过工作中的实践和指导，提高问题解决的 能力，使其体验并真正领悟TOYOTA WAY
员工在实际工作中实践问题解决，提高能力， 同时也体验并真正领悟Toyota Way内涵，反作用 于问题解决的实践。
1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。 2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。 3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。
人才培养的方法
所谓人才培养,就是赋予部下“好的工作”,并在工作 的过程中,培养其问题解决能力
人才培养=部下管 所谓“好的工作”,是指能够理培养部下问题解决能力的工作。
回顾一系列的工作，让部下从执行过程和结果 的关系中，吸取各种教训，并将其体验升华。
同时，传达给部下，他的工作的意义和价值， 并使其意识得到自身的成长感和成就感。
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
智慧与改善
智慧与改善
能力改善
TBP 专门技（能问题解决）
品质意识
指导别人的过程也是公司成长的过程
展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。
表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
第三步 通过日常跟进，使其贯彻工作
对部下的指导可称之为“机会教育”，也就 是说时机是非常重要的。上司应该把握好指导 的时机，在该指导的时侯指导，在该让部下思 考的时候让其思考。不然，不但白白浪费了时 间，而且还可能造成部下的干劲不足，让部下 失去自己通过思考而成长的机会。
第四步给与成就感（成长感）
尊重人性 人才培养
自己动手解决问题 进行职场改善
心心相通地 建设团队合作精神
活跃职场的建立
棘手的事情彼此 自由倾心地交流
通过工作中的实践和指导，提高问题解决的 能力，使其体验并真正领悟TOYOTA WAY
员工在实际工作中实践问题解决，提高能力， 同时也体验并真正领悟Toyota Way内涵，反作用 于问题解决的实践。
1、问题解决是丰田工作方法的核心（基本）。 2、问题解决是开展工作所必须的基本意识。 3、问题解决是掌握运用专业知识的“思考视点”和判断基准。
人才培养的方法
所谓人才培养,就是赋予部下“好的工作”,并在工作 的过程中,培养其问题解决能力
人才培养=部下管 所谓“好的工作”,是指能够理培养部下问题解决能力的工作。
回顾一系列的工作，让部下从执行过程和结果 的关系中，吸取各种教训，并将其体验升华。
同时，传达给部下，他的工作的意义和价值， 并使其意识得到自身的成长感和成就感。
丰田人才培养体系
TM ≥3年
对象：新任SL 集合教育： （2.5日） · 职责 · TJI · 人事管理1 · 现场管理1
SL
TL ≥6年
GL ≥8年
CL（要件参照TMC）
对象：TL候选者 集合教育： （2.5日） · TJI应用 · TCS 职场课题研修： （2个月） · 个人课题 现场改善实践 TJI课题实践
对象：新任TL 集合教育： （2日） · 职责 · 人事管理2 · 现场管理2 · 团队建设
能 力 要 件 ： 参 考
问 题 解 决 及 改 善
P
▼经营环境认识 ▼4-5年目标提出 ▼现状把握 ▼问题发现 ▼真因追求 ▼目标设定 ▼企画立案、说服上司 ▼课题实施 ▼过程指导、进程监督 ▼评价成果、报告 ▼制度化 ▼预测变化、变化防止
D C A
▼按照指示如期完成。 ▼对策效果确认、汇报，上司判断 ▼再发防止的考虑
职 层 别 教 育
新任TL研修 TL资格研修 新任SL研修 TM基础研修 导入教育 语言教育（SL以上） ·日语初级（240H） ·日语中级（240H） 导入教育
8. 信息技术培训
9. 安全培训 10. OJT培训 11. 岗位轮换 12. 5S培训 13. 现场管理 14. QC与改善培训
16. ICT
17. 出国研休 18. 特殊工种培训、 19. 外语培训 20. ISO培训 21. 职业卫生培训 22. 3T（TTT）培训
7. 新工艺新技术新设备培训
对象：上专候选者 集合教育（3日）： · TBP（进阶篇） · OJD基础 · 职业竞争力 职场课题研修： （3个月） · 个人课题TBP实践 交流会（专题）： · A3资料交流会 发表会： · 全社发表
专3资格研修
丰田的工作体系基础讲义
技能职2级
(SX)
技能职1级
(EX)
专门职 业务职
技能职 初级技能职
一般 管理
组 长班
长
·具有专业的 知识并能够独 立的开展业务 。
一般 技能
·依据指示、 命令按照规定 的标准流程， 执行基础业务
·专业能力 ·问题解决力 ·行动执行力 … …
·基础业务知 识 ·基础业务执 行
1丰田工作体系概要
3丰田3大法宝
遵守公司规章制度 =对办公秩序的管理
1丰田工作体系概要
【能力成长过程】
向 上
FTCE 资格-职务体系图
【资格体系】-【工资等级】
事技职
技能职
【 职务 】
事技职
技能职
【工作方式】 【必要的能力】
具有2种 以上多专 业能力， 创造性的 发挥能力
基干职3级 基干职2级 基干职1级
部科 长 (室) 系
长 (组) 长
1丰田工作体系概要
企业文化
沟通
合作
关怀
Toyota Way
和谐的3C
客户导向
创新
勇气
挑战
革新的3C
持续改进
尊重人性
成长的3C
1丰田工作体系概要
企业文化 丰田的4大经营原則
Stages (4)
1丰田工作体系概要
工作体系整体图 全员自动进行问题解决
◆为达到经营目标,制定并开展战 略方针,全员进行问题解决
部 长科
长
系 长
·部长职责 ·科长职责 ·其他事业 体的支援
·专业能力
·课题创造力 ·课题执行力 ·人才活用 … …
专业能力 确立期
上级专门职
技能职3级
2.丰田的人才培养(OJD)(概论 案例).
(丰田式的OJT)
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internaபைடு நூலகம் Use Only)
2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
C
D P
D A
C
D
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internaபைடு நூலகம் Use Only)
2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
C
D P
D A
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D
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
Copyright 2008 Toyota Institute China (Internal Use Only)
中集精益词汇汇编(新).
精益词汇汇编精益词汇——ONE：是Optimization Never Ending 的第一个英文字母缩写，意思是：改善永无止境。
它是通过学习丰田生产方式，结合中集实情，具有中集特色的精益生产管理模式。
精益词汇——TPS：是Toyota Production System 的头一个字母，意思是：丰田生产方式。
精益词汇——JIT:是Just In Time的第一个英文字母缩写，意思是：准时化生产，即在必要的时间里生产出必要数量的必要产品，丰田生产方式的两大支柱之一。
精益词汇——自働化：丰田生产方式的两大支柱之一，强调人员自主化，即人员与机械设备的有机配合行为。
精益词汇——PDCA循环:是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母，又叫戴明环，是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序。
精益词汇——3S整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）。
“3S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。
精益词汇——OJD:On The Job Development的第一个英文字母缩写,意思为在工作中成长、发展。
是丰田人才育成的方法，强调“通过工作”培养员工，以及“通过实践”进行学习。
精益词汇——QCQUALITY CONTROL的第一个英文字母缩写，中文意义是品质控制,是为达到品质要求所采取的作业技术和活动；QC的七大工具：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。
精益词汇——标准化作业：标准化作业就是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业方法的每一操作程序和每一动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业程序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
精益词汇——七大浪费：第一种：等待的浪费主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。
丰田-人才培养体系
专门职 2 ≥8个月
对象：新晋专2 集合教育（4日）： ·职责 ·工作推进方法2 *业务流程标准化 *执行力 *资源管理 ·TBP（基础） ·4S店研修（报告） 职场课题研修： （3个月） ·个人课题TBP实践 交流会（专题）： ·发表技巧 发表会： ·部门/全社发表 对象：专3候选者 集合教育（2日）： ·TBP（强化） ·职业生涯规划 职场课题研修： （3个月） ·个人课题TBP实践 交流会（专题）： ·A3资料交流会 发表会： ·部门发表
对象：新入社员 集合教育（4日）： ·公司历史/文化 ·公司制度 ·安全基础 ·品质基础 ·工作基础&5S ·创意工夫提案制度 ·工作推进方法 ·商务礼仪 现场研修： ·线上作业（10日）
业务职
专门职 1
（业务职→专1没有年限要求）
对象：专1/业务职 （社龄＞3-6个月） 集合教育（5日）： ·公司发展史 ·商务礼仪 ·工作推进方法1 沟通·日程管理 ·TBP（简化版） ·团队拓展训练 职场课题研修： （1个月） ·个人课题TBP实践
专门职 3 ≥2年8个月
上级专门职 ≥4年8个月 ≥8年
课长
课长基础研修 上专特别研修 新晋上专研修
对象：上专满2年 对象：课长级干部 集合教育（2.5日）： ·管理者职责 ·OJD ·TBP（基础） TMC研修（2周）： ·TMC相关部署研修 职场课题研修： （3.5个月） ·个人课题TBP实践 ·部下培养课题实践 交流会（专题）： ·非人事经理的人事管理 ·非财务经理的财务管理 ·经理人模拟仓 ·中日跨文化交流 ·QC管理者（现场课长）
技能培训老师的 技能培训老师 的 选择和培养
根据日本丰田 老师选拔条件
在全公司各个工序 内推荐选拔老师
丰田优秀人物培育方案
丰田优秀人物培育方案引言在当今激烈的商业竞争环境中，企业的成功与否往往取决于其人才队伍的素质和能力。
作为一家国际知名的汽车制造商，丰田一直致力于培养优秀人才，以推动企业的可持续发展和创新。
本文将介绍丰田公司的优秀人物培育方案，探讨其培育策略和方法，并分析其成功的因素。
1. 优秀人才的重要性优秀人才是企业成功的关键因素。
丰田深知这一点，因此不断投资于人才的培养和发展。
优秀人才具备出色的专业知识和技能，对企业的价值观和文化有深刻的理解，并具备良好的领导能力和团队合作精神。
他们能够应对不断变化的市场需求，推动企业的创新和发展。
2. 培育策略丰田的优秀人物培育方案基于以下几个关键策略：2.1 基于能力和潜力的选拔丰田注重能力和潜力的选拔，通过综合评估个人的知识、技能、经验和素质，确定适合岗位的人才。
丰田通过多个渠道招聘，如校园招聘、内部晋升和外部引进，以确保招聘到最适合的人才。
2.2 创造良好的学习环境丰田为员工创造良好的学习环境，鼓励他们不断学习和提升技能。
丰田提供丰富的培训机会和资源，包括内部培训、外部培训和跨部门交流。
员工可以参加各种培训课程和工作坊，深入学习专业知识、领导力、创新等方面的内容。
2.3 导师制度丰田实行导师制度，每位新员工在入职后，都会有一位经验丰富的导师指导和培养。
导师负责帮助新员工熟悉工作流程和公司文化，指导他们的职业发展，并提供实用的建议和支持。
2.4 绩效评估和激励机制丰田建立了科学的绩效评估体系，根据员工的绩效情况和贡献程度，给予相应的激励和晋升机会。
丰田强调公平和公正，确保评估过程的透明和客观性。
这激励了员工的努力工作和个人成长。
3. 成功因素丰田的优秀人物培育方案之所以成功，主要归功于以下几个因素：3.1 领导力的重视丰田高度重视领导力的培养，通过领导力发展计划和培训，提升员工的领导能力，并建立高效的管理层。
丰田的领导者具有良好的人际关系技巧和团队管理能力，能够激发员工的潜力，并推动团队的合作和创新。
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5)的步骤
1 考虑适合部下的工作
【步骤】 ①把握部门内部的业务 ②把握部下的能力和现状 ③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作 ④明确具备“能力＋α”特点的工作
5)的步骤
2 安排工作
【步骤】 ①最大程度地唤起部下的“工作热情” ②为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 ③确认、共享对业务进行日常跟进的方法
丰田的人才培养（）
中国丰田学院
提问
部下心目中理想的上司
・高水平的业务执行能力和问题解决 能力，堪称部下的榜样
・善于领导建设团队 ・尊重和信任部下 ・及时给予部下指导和援助 ・为部下提供成长、发展的机会 ・耐心 ・外形出众
您是什么样的上司呢？
人才培养的重要性
＜丰田英二最高顾问＞ 人才是经营的关键，决定企业兴衰的正是人才。 产品是由人制造出来的，不培养人才就无法开展工作。
⇒是确保持续提高成果的行动
④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构
⇒是公司范围的实践
目录
1．概要 2．案例学习
1．概要
1)定义 “”定义：
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践 的人才
2)“”→“”
◆一般意义上的
◆ (丰田式的)
职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月21日 下午7时 46分20.11.2120.11.21
•
扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月21日 星期六 下午7时 46分57秒19:46:5720.11.21
•
做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月下 午7时46分20.11.2119:46November 21, 2020
■ 步骤
1．观察部下每天的工作状态，把握部下的状况 2．部下遇到困难时，要思考部下出现这个
“症状”的原因 3．妥善对应，鼓励部下完成工作
解说： 3 通过日常跟进，促使部下完成工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
解说： 3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
得到答案（具体指示）的部下
得到答案，虽然当时能够理解，但是 相关专业知识很难得到存留和运用
解说：
2 安排工作
3．确认、共享对业务进行日常跟进的方法
（1）为了获得“持续性的切实的成果”，必须进行流程管 理
（2）工作延期会耗费成本和时间，降低生产效率
（3）上司在履行职责时有必要对流程进行管理
解说： 3 通过日常跟进，促使部下完成工作
3 通过日常跟进，促使部下完成工作
【步骤】 ①观察部下每天的工作状态，把握部下的状况 ②部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状”的原因 ③妥善对应，鼓励部下完成工作
4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】 ①评价部下的工作 ②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力 ③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
• -人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
•
-进步是持续性的可共享的-
上司
通过教授
相互信任
部下
通过学习
为个人发展提供机会 (成就感 / 实现自我价值)
5)的步骤
成就感 成长感
4
给与部下成就感 （成长感）
11
考虑适合
部下的工作
把握现状 能力＋α
基础 思考空间
3
通过日常跟进， 促使部下完成 工作
＜张会长＞ 我以前得到了大野先生和铃村先生的大力培养。如果我 不对 年轻一代进行培养就不足以报答他们对我的培育之恩， 我就是怀着这种信念开始人才培养的实践的。 ＜渡边社长＞ 人才培养看似对公司的发展无立竿见影的成效， 事实上却是促进公司持续发展的捷径
全球共通培训内容的整体图
公司长期的繁荣
P AD
C
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
让部下感受到你的关心 □上司对自己以诚相待、充满信赖 □上司对自己的能力充满期待 □发生什么问题时，上司都会伸手援助 □上司衷心期待自己的成长 □上司能够对同自己的谈话的结果负责
（上司能向上一级的领导提出部下的意见）
干劲（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）
小组讨论 10分 发表 10分
B
A
在部下的培养计划上 应该让其从事经历的工作 C
Should do
部下能够完成的工作
Can do
解说： 1 考虑适合部下的工作
方针
工作列表
(必备的技能、时间 及资源)
职业发展规划
能力考核 日常观察
小组讨论8分钟 发表4分钟
【问题二】 你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如 果你是孙雷，你会怎样去做？
22 安排工作
干劲 思考空间
5)的步骤
1 考虑适合部下的工作
【步骤】 ①把握部门内部的业务 ②把握部下的能力和现状 ③选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的工作 ④明确具备“能力＋α”特点的工作
2 安排工作
【步骤】 ①最大程度地唤起部下的“工作热情” ②为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 ③确认、共享对业务进行日常跟进的方法
【问题三】 你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷， 你会对小赵进行什么样的指导？
请将讨论结果写在白板上
解说
【问题三】 你认为孙雷对小赵的指导出了什么问题？如果你是孙雷， 你会对小赵进行什么样的指导？
问题： ◆没有为部下留下思考的空间，重点不突出、事无巨细的
指导，磨灭了部下积极思考的热情 ◆没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进 ◆对部下进行评价时完全是“指责”
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2119:46:5719:46Nov-2021-Nov-20
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。19:46:5719:46:5719:46Satur day, November 21, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2120.11.2119:46:5719:46:57November 21, 2020
明确问题
分解问题
设定目标 把握真因 制定对策
执行对策
评价结果和 过程
巩固成果
（2）思考是什么样的症状？ （3）辨明症状的原因
⇒ 意识不足？技巧・专业知识不足？
解说： 3 通过日常跟进，促使部下完成工作
3．妥善对应，鼓励部下完成工作
（1）上司常常表现出对部下的期待和关心 （2）并非直接告诉部下答案，而是给部下以启发促使其
的业务不利于部下的成长
解说： 1 考虑适合部下的工作
■ 步骤
1．把握部门内部的业务 2．把握部下的能力和现状 3．选择在部下的培养计划上应该让其从事经历的
工作 4．明确具备“能力+α”特点的工作
解说： 1 考虑适合部下的工作
赋予的工作
「能力+α」的工作
作为组织
必须开展的工作 Must do
自己可独立完成 的工作
解说： 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
想做的工作
应该做的工作
解说： 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
解说： 2 安排工作
1．最大程度地唤起部下的“工作热情”
[Ｍ]・・・自己的工作使命何在？ 对社会及公司的意义何在？
[Ｖ]・・・自己应该坚持的价值观是 什么？
[Ｐ]・・・成为这个团队的一员是否有 自豪感？
谢谢
19:4619:46: 5720.11.212 0.11.2119:4 6:57
2020年11月21日星期六7时46分57秒
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2120.11.21Saturday, November 21, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。19:46:5719:46:5719:4611/21/2020 7:46:57 PM
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
解说： 3 通过日常跟进，促使部下完成工作
1．观察部下每天的工作状态，把握部下的状况
应该如何把握？
听
看
感受
解说： 3 通过日常跟进，促使部下完成工作
2．部下遇到困难时，要思考部下出现这个“症状” 的原因
（1）把握在哪个步骤出现了问题 ＜问题解决的8个步骤＞
＜参考＞
・ 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会 例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等
培训
实践
3)丰田历史与
丰田历史
发展日本汽车工业的愿望 (丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速提 高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
4) 与
•尊重每一个员工的能力
解说： 2 安排工作
解说： 3 通过日常跟进，促使部下完成工作
解说： 4 给予部下成就感（成长感）
解说：
2 安排工作
■ 步骤
1．最大程度地唤起部下的“工作热情” 2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 3. 确认、共享对业务进行日常跟进的方法
解说：
2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
（1）设问 （2）不提供答案，给予提示 （3）为部下充分提供可供参考的背景信息 （4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标