项目管理制度(修改版)

项目管理制度

第一章总则

第一条为提高甘肃六建集团天水公司（以下简称公司）项目管理水平，对项目的进度、质量、费用和安全进行有效控制，在满足合同要求的前提下，使公司获得最佳经济效益，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司承接的各项工程项目。

第二章项目管理组织形式

第三条公司项目管理的组织形式为项目式组织形式。

第四条公司针对所承接的具体工程项目的性质，设立项目经理部。设立项目经理部由工程公司办公会议决定。项目经理部是公司为履行项目合同，完成项目目标设立的临时机构。项目经理部应在项目经理的领导下，负责对工程项目各项指标的执行、实施、控制，并接受集团公司相关部门的专业检查与业务指导。

第五条公司相关部门应根据工程项目管理的需要，对项目经理部提供技术、人力、物力、资金等方面的支持和保证，保证工程项目的顺利实施。

第六条在工程项目管理过程中，项目管理科代表公司对项目经理部进行指导、协调、监督或控制。

第七条项目管理实行项目经理负责制。项目经理在授权权限内行使对工程项目实施负责的权利并履行相应的义务，对工程项目进行计划、组织、协调、控制，完成公司下达的各项指标。

第八条项目管理的方式是目标管理。公司与项目经理签订工程项目管理责

任书，责任书内容应包括需要完成的明确的进度目标、质量目标、成本目标、安全目标考核和奖惩。

第三章项目综合管理

第九条公司经营科应在工程项目合同签订返回后一个工作日内，将合同文本及相关文件上报公司主管工程的副总。

第十条经营科根据合同性质分送到相关部门。

第十一条公司分管项目副总应根据项目类型推荐项目经理人选，由公司经理办公会讨论通过。

第十二条劳资科应根据项目经理的建议，结合项目情况拟订项目经理部组建方案，推荐项目经理部管理人员，报公司分管副总经理批准。

第十三条项目管理科是完成工程项目各项目标的责任部门。

第十四条项目经理组织公司相关部门分别对项目经理部进行项目交底工作。交底的内容包括：介绍工程概况、工程特点、建设单位及其有关的联系人、地址、通讯方式、技术经济标书编制情况、技术方案等，提出物资采购、工程分包、工程组织等要求；对于不同工程项目的特点，公司有关部门应提出有针对性的特殊规定要求。公司各部门就项目经理部提出的问题应进行答疑，当时不能明确答复的问题，应在交底后一周内答复项目经理部。

第十五条项目经理应根据工程项目合同的承诺及公司对项目进度要求，负责组织编制施工组织设计，报主管领导审核，公司分管副总经理批准。工程项目网络计划的调整必须得到公司分管副总经理批准。

第十六条项目管理人员必须对合同文件进行熟悉和研究，了解合同谈判的背景、中标条件及合同条款的内容，研究制定执行合同的策略、重点及注意事项。

第十七条项目经理负责组织编制项目计划书，确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。

第十八条项目经理组织编制项目协调程序，建立项目经理部与业主之间、项目经理部与供方之间、项目经理部与公司相关部门之间的联络和协调的程序文件，与业主、供方之间的协调程序必须得到业主、供方的文字确认。

第十九条项目经理组必须对公司给定的项目目标进行明确、具体、定量的分解，使项目目标细划到专业岗位、责任人。

第二十条项目进展报告是公司项目管理决策的基础信息，项目经理组必须定期向主管领导递交项目进展报告，报告正文采用文本形式。一般工程项目原则上每月汇报一次，例外或特别报告必须及时传递，报告送收双方建台帐登记。

第二十一条项目经理部的技术管理要以国家、行业有关法规、规定、办法为指导，执行公司有关技术管理的制度，项目经理部应制订有针对性的技术管理规定及办法。

第二十二条项目经理部资料管理应遵循国家、行业有关档案管理的法规、规定，执行公司档案资料管理的有关制度。

第二十三条项目经理应制订具体的项目实施期内的质量回访计划，报质量主管审批。包括项目的服务质量和产品质量。

第二十四条公司应对工程项目实施过程超过一年时间的，实行项目期间审计。

第二十五条所有工程项目竣工结束后，公司必须对其进行审计。

第二十六条工程项目上的财务和经营管理业务必须执行公司财务和经营管理的有关制度。

第二十七条所有项目经理部必须按照公司合同管理的有关制度严格履行合

同；当合同范围发生变化时，应及时采取措施进行控制，回避风险。

第四章项目范围管理

第二十八条项目经理部必须对工程项目合同规定的工作任务进行分解，分解的层次坚持从单位工程到分部工程到分项工程的原则。

第二十九条项目经理部与业主和供方共同确定工作分解结构编码的原则，同一工程项目编码应统一，以方便信息的沟通、分析、利用。

第三十条项目范围发生变更后，变更的信息应及时传递到项目相关部门及分管领导。项目经理要根据工程项目变更情况，及时调整项目范围计划。对原已确定的、建立在已审批通过的工作分解结构基础之上的项目范围的改变和调整，必须对应有技术、计划文件的支持。

第三十一条项目范围变更发生的项目成本、项目进度、项目质量的调整等等所有更新的内容或文件，项目经理部必须及时传递到公司相关部门、业主、供方及其它项目相关者，且记录准确、齐全。当项目范围发生重大变更时，变更内容及费用变更的信息必须到公司领导。

第五章项目进度管理

第三十二条项目经理必须依据公司批准的该项目总网络进度计划编制本项目的项目进度计划。逐级且分专业编制三级、四级网络进度计划，确定项目活动的计划起始和完成日期。各级进度计划利用下列格式反映：

（一）文本文件和带有日期信息的项目网络图；

（二）文本文件和项目信息用以横道图显示的甘特图；

（三）文本文件和仅仅表示合同工期要求的计划开始和完成日期的里程

碑图；

（四）客户有特殊要求的表达方式。

第三十三条项目经理编制项目进度管理计划，对项目进度计划的管理责任进行分解。落实里程碑事件的进度控制、主要事件的进度控制、具体作业进度计划的控制的责任部门、责任岗位。

第三十四条项目经理的项目进度计划必须是经过公司批准的且是有效的版本。当项目进度计划变更时，必须报告主管领导，得到分管副总经理的批准。

第三十五条项目经理部每月25日之前以任务单形式结算本月20日至上月20日的工作量。

第六章项目费用管理

第三十六条项目实施前，有关专业人员必须对项目准备投入的各种资源进行事先的市场调研，包括对项目所在地的人力资源价格水平、机械施工能力、机械租赁价格和可在当地采购的符合质量、安全标准的部分材料、设备的价格以及国家的、行业的、地方的物资采购的市场指导价格。这种调研可分专业或分阶段进行，调研的结果必须形成报告，以指导资源计划的编制。

第三十七条项目经理部必须依据工作分解结构（WBS）、项目进度计划和相关信息编制项目资源计划，并进行逐级和分专业分解。

第三十八条项目经理部应编制项目费用控制计划。以集团公司下达的成本目标为费用控制基准，将费用按工作分解结构（WBS）由单位工程、分部工程分解到分项工程或更小的单位（根据项目所属行业的具体情况确定）。项目费用控制计划由公司经营科审核，分管领导批准。

第三十九条项目经理部应该以公司批准的项目费用控制计划，作为项目经