战略选择方法
战略管理中的决策方法分析
战略管理中的决策方法分析第一章：引言随着市场竞争的加剧和经济环境的变化，企业需要采取更加有效的战略管理措施来提高企业竞争优势，保证企业的可持续发展。
决策是战略管理中非常重要的一环，企业需要通过各种决策方法来制定最优的战略，以应对市场的变化和环境的风险。
本文将对战略管理中的决策方法进行分析。
第二章：战略选择决策方法战略选择是企业战略管理中最为重要的环节之一，其决策方法涉及到企业整个生命周期。
战略选择决策方法可以分为以下几种：1. SWOT分析法：通过对企业内部环境和外部环境的分析，识别企业的优势和劣势、机遇和威胁，从而确定最佳战略。
2. 竞争分析法：通过对竞争对手的情况进行分析，了解其优势和弱点，从而制定出最佳战略。
3. 价值链分析法：通过对企业内部资源和流程进行分析，了解企业的核心竞争力，从而确定最佳战略。
4. 五力模型分析法：通过对从业者、潜在进入者、供应商、买家、替代品的分析，了解企业所处的市场竞争情况，从而确定最佳战略。
第三章：风险管理决策方法企业在面对环境的变化时，需要采取相应的风险管理措施，以保证企业的正常经营。
风险管理决策方法可以分为以下几种：1. 风险评估法：通过对企业所面临的各种风险进行评估和分类，从而确定优先处理的风险及其处理措施。
2. 风险监控法：通过对市场环境、政策变化等因素的监测，及时掌握风险情况，从而及时采取相应措施。
3. 风险转移法：通过购买保险等方式将某些风险交给第三方承担，从而降低企业自身的风险。
第四章：投资决策方法企业在面对市场的机会时，需要进行投资决策，投资决策方法可以分为以下几种：1. 投资回报率分析法：通过对投资项目的成本和预期投资回报进行分析，从而判断项目的可行性。
2. 资本预算法：通过对不同投资项目的风险、回报和成本进行综合分析，从而确定最佳投资组合。
3. 敏感度分析法：通过对投资项目的关键因素进行分析，了解其对投资项目的影响，从而对投资项目的风险进行评估。
第7章战略选择的方法
40
• •
讨论：外聘人才还是提拔内部人才
6
企业战略决策者
影响战略选择因素
企业过去的战略 企业文化的影响
不同利益主体
4. 衡量各利益主体的权力，进行 战略的选择
• 外部： 政府和社会公众——多承担社会责任 顾客——物美价廉的产品和服务
• 内部： 股东——扩张型战略以获取更多分红 高层管理者——保守型战略以稳步发展
一体化
– 合资经营
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7.3.3 BCG矩阵分析法
明星
现金牛
• 现金牛类(cash cows)
– 产业增长缓慢，市场占 有率较高，企业现金的
问题
主要来源
– 强势现金牛——产品开 发、集中多元化战略
– 弱势现金牛——收缩、
瘦狗
剥离战略
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7.3.3 BCG矩阵分析法
• 瘦狗类(dogs)
– 产业增长缓慢，企业又 无竞争优势
– SWOT分析法是建立在企业的资源能力和外部资源良 好匹配的基础上的，即根据企业的优势、劣势及机会、 威胁设计战略，以此来获取独特的竞争优势。
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举例
关键外部因素
机会 1、中国加入ＷＴＯ，经营国际化使成本大大降低 2、中国经济持续发展，人均收入提高，高收入人群增加 3、数字家电技术的发展 4、家电业的规模效应明显 5、家电业企业走向差异化道路 6、消费者的喜好偏向多元化 威胁 1、中国加入WTO，国内企业直接面临国外企业的竞争 2、家电企业库存压力大，可能会爆发价格战 3、消费者的议价能力不断加强 4、消费者的品牌忠诚度在下降 5、国内家电业的整体技术较弱 总计
明星
问题 采取战略：
– 收缩、剥离与清算战略
公司战略选择(3篇)
第1篇随着全球经济一体化进程的加速和市场竞争的日益激烈，公司战略选择的重要性愈发凸显。
战略选择不仅关乎公司的长远发展，更关系到企业在复杂多变的市场环境中的生存与竞争能力。
本文将从市场趋势、内部优劣势等方面，对公司的战略选择进行深度分析。
一、市场趋势分析1. 技术革新加速：随着5G、人工智能、大数据等技术的快速发展，市场对技术创新的需求日益迫切。
公司需紧跟技术潮流，加大研发投入，提升产品竞争力。
2. 消费升级趋势：随着人们生活水平的提高，消费者对产品和服务的要求越来越高，追求个性化、高品质、绿色环保等成为主流。
公司需关注消费升级趋势，调整产品结构，满足消费者多样化需求。
3. 全球市场竞争加剧：全球化背景下，国内外市场竞争愈发激烈。
公司需拓展国际市场，提高国际竞争力，同时加强国内市场布局，巩固市场份额。
4. 环保意识增强：环保成为全球共识，企业需积极响应国家政策，加强环保意识，推动绿色可持续发展。
二、内部优劣势分析1. 优势：a. 技术优势：公司在某一领域拥有核心技术，具备较强的研发实力和创新能力。
b. 品牌优势：公司品牌知名度高，市场认可度好，有利于产品推广和市场份额提升。
c. 人才优势：公司拥有一支高素质、专业化的团队，为战略实施提供有力保障。
d. 资源优势：公司拥有丰富的资源，如资金、土地、人才等，为战略发展提供有力支撑。
2. 劣势：a. 市场竞争激烈：公司所处行业竞争激烈，市场份额面临压力。
b. 产品结构单一：公司产品结构单一，抗风险能力较弱。
c. 研发投入不足：公司研发投入相对较少，技术创新能力有待提高。
d. 国际化程度不高：公司在国际市场拓展方面经验不足，国际化程度有待提高。
三、战略选择1. 技术创新战略：加大研发投入，加强技术创新，提升产品竞争力。
具体措施包括：a. 招聘高端人才，组建专业研发团队。
b. 加强与高校、科研机构的合作，开展产学研一体化。
c. 加大对新技术、新工艺的研究和应用。
企业战略规划中的竞争战略选择方法
企业战略规划中的竞争战略选择方法在企业发展规划中，竞争战略选择是至关重要的一环。
一个企业若能正确选择适合自身的竞争战略，将会在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
而如何选择适合自身的竞争战略，则需要企业通过研究市场、竞争对手和自身资源等多个角度来进行综合分析。
本文将简要介绍几种企业战略规划中常用的竞争战略选择方法。
内容摘要：1. 竞争力分析方法：首先，企业需要了解自身的竞争优势和劣势，以及潜在的机会和威胁，这样才能找到适合自身的竞争战略。
2. SWOT分析法：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定企业的核心竞争力和发展方向。
3. 客户细分法：将市场划分为不同的细分市场，分析各个细分市场的需求和竞争情况，制定相应的竞争策略。
4. 波特的五力模型：通过分析供应商、买家、竞争对手、替代品和进入壁垒五个方面的竞争力，找到企业的竞争优势和劣势。
5. 价值链分析法：通过分析企业的价值链，找到企业在价值链中的位置和价值创造点，进而确定竞争战略。
6. 生命周期法：通过分析产品或市场的生命周期来确定企业的发展策略。
7. 差异化竞争法：通过差异化产品、服务或经营模式，与竞争对手形成差异化竞争优势。
8. 成本领先法：通过控制成本，提高效率，实现成本领先，从而在市场中占据竞争优势。
9. 合作联盟法：通过与其他企业建立合作关系，共同拓展市场，共享资源和优势。
10. 国际化战略法：通过进入国际市场，开展跨国经营，实现全球化发展。
总结：在选择竞争战略时，企业应根据自身情况综合考虑不同的方法。
无论是从内部资源和能力的角度，还是从外部市场和竞争对手的角度，都需要进行全面分析。
灵活运用不同的竞争战略选择方法能够帮助企业制定出更加符合自身发展需求和市场特点的竞争战略，提升企业的竞争力，并实现长期稳定的发展。
策划方案编写中SWOT分析和战略选择的方法
策划方案编写中SWOT分析和战略选择的方法一、引言在编写策划方案时，SWOT分析和战略选择是不可或缺的重要步骤。
本文将介绍SWOT分析的概念和作用，并探讨在策划过程中如何利用SWOT分析确定最佳战略选择。
二、SWOT分析概述SWOT分析是一种对组织内外环境进行综合评估的方法。
SWOT代表着Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），通过对这四个方面进行分析，可以更好地把握和应对外部环境的变化。
三、分析优势与劣势在进行SWOT分析时，首先需要评估组织的内部因素，包括其资源、能力和竞争力。
优势是指组织在市场上相对于竞争对手的优越表现，而劣势则是指组织相对于竞争对手的不足之处。
通过深入分析优势和劣势，我们可以了解组织的核心竞争力以及需要改进的方面。
四、探索市场机会除了内部因素，外部环境中存在着各种机会。
机会指的是组织能够利用的有利条件，例如市场需求的增长、新技术的应用等。
在进行SWOT分析时，我们需要寻找并评估市场机会，以确定组织未来的发展方向。
五、应对潜在威胁在外部环境中，威胁可能会给组织的发展带来不利影响。
威胁是指那些可能阻碍组织实现目标的因素，例如竞争加剧、法规政策变化等。
通过识别和评估潜在威胁，我们可以采取相应的措施来规避风险。
六、战略选择的原则在进行SWOT分析之后，我们需要根据分析结果进行战略选择。
战略选择是指选择最佳的行动方案，以实现组织的长期目标。
在进行战略选择时，需要遵循以下原则：符合组织的使命和愿景、与SWOT分析结果相一致、可行性和可持续性。
七、利用优势开展攻势如果SWOT分析结果显示组织有明显的优势，我们可以选择利用这些优势开展攻势。
攻势战略是指通过加强优势领域的竞争，获取更多市场份额，进一步巩固和扩大优势地位。
八、弥补劣势进行防守如果SWOT分析结果显示组织存在劣势，我们应该采取防守策略，努力弥补这些劣势。
企业战略选择的逻辑和方法分析
企业战略选择的逻辑和方法分析在当今企业竞争激烈的市场环境中，为了在市场上获得一席之地并实现盈利，企业需要制订适合自己的战略。
企业战略不仅影响企业的经营决策和发展方向，也直接关系到企业的生存和发展。
因此，企业必须科学和谨慎的制订战略，应对市场的变化。
本文将分析企业战略选择的逻辑和方法。
一、分析外部环境企业战略选择的第一步，必须对外部环境进行分析。
外部环境包括社会、经济、政治、文化、法律等各方面的因素。
企业需要对各种影响其发展的因素进行仔细分析，以确定自己应该采取何种战略。
外部环境的分析包括两个方面，即市场环境和竞争环境。
市场环境是指企业所处的市场，包括市场容量、市场需求、市场结构、消费者行为和市场趋势等方面。
而竞争环境指的是企业所处的市场中，其他企业和产品的竞争情况。
竞争环境的分析，可以从竞争对手的数量、产品质量、市场占有率、销售渠道等方面入手。
通过分析外部环境，企业可以确定自己的竞争优势和劣势，制订相应的战略。
二、分析内部条件除了外部环境，企业还需要分析自身的内部条件，包括企业的资源、技术、管理、人员能力等方面。
企业在制订战略时，既要考虑自己的内部条件，也要考虑与其外部环境相符合的市场机会。
在进行内部分析时，企业需要全面审视自己的资源。
资源包括企业的财务、人员、技术和工艺等方面。
企业需要全面评估自己的资源与能力，从而确定自己在市场中可以扮演何种角色。
同时，企业还需要对内部管理情况进行分析，找出不足之处并加以改善。
三、确定战略在分析完外部环境和内部条件之后，企业可以根据分析结果确定自己的战略。
其中，战略包括企业的目标、价值观和行动方向。
目标主要是指企业的期望达成的短、中、长期目标，价值观是企业的核心价值和信仰。
而行动方向主要是指企业在特定时期内制订的战略与计划。
在确定战略时，企业需要考虑到自己的优势和劣势，以及市场机会和挑战。
此外，企业还需要制定明确的目标和计划，并制定预算和控制计划。
企业的战略需要长期规划，同时需要随着市场环境和竞争环境的变化而调整和修正。
建立强大的竞争优势战略选择方法
建立强大的竞争优势战略选择方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要在市场中立足并取得成功，竞争优势是至关重要的。
然而，要建立起一个强大的竞争优势并非易事，需要企业制定相应的战略选择方法，并在实施过程中精确执行。
本文将探讨建立强大的竞争优势的战略选择方法。
一、行业分析与定位要建立强大的竞争优势，首先需要对所处行业进行深入的分析与了解。
通过了解行业的发展趋势、竞争格局、市场需求以及潜在机会与威胁，企业可以清晰地定位自己在该行业中的位置，并为战略选择提供基础。
二、资源与能力评估企业的资源与能力是决定竞争优势的关键因素。
在进行战略选择之前，企业应该对自身的资源和能力进行评估，明确自己的核心竞争力所在。
同时，企业还需要考虑资源的可持续性和稀缺性，以提供战略选择的依据。
三、差异化战略选择差异化战略是一种常见的战略选择方法，可以通过在产品、服务、品牌等方面创造独特的价值，与竞争对手形成差异化。
企业可以通过产品创新、营销策略、客户关系管理等手段实施差异化战略，提升市场竞争力。
四、成本领先战略选择成本领先战略是另一种常见的战略选择方法，通过提高生产效率、降低成本、实现规模经济等手段，使企业能够以更低的价格提供产品或服务。
通过实施成本领先战略，企业可以在价格敏感的市场中获得竞争优势。
五、集中战略选择集中战略是针对企业资源有限或行业竞争激烈的情况下的一种战略选择方法。
企业可以选择集中于某个特定的市场细分，通过在该市场细分中专注、精细化的经营，获得竞争优势。
集中战略要求企业在特定的市场细分中建立强大的品牌和声誉。
六、国际化战略选择随着全球化的进程，国际化战略成为越来越多企业的选择。
通过进军国际市场，企业可以扩大市场规模、降低成本、提高竞争力。
国际化战略选择需要企业对不同国家的文化、法律、市场等进行深入研究，并制定相应的适应策略。
七、合作与并购战略选择在某些情况下，企业可以选择合作与并购战略来增强竞争力。
通过与其他企业合作或并购，企业可以利用资源的互补性和规模效应，实现资源的共享与整合。
企业战略管理52战略选择的方法
企业规模小,厂区窄 设备陈旧 原料局限大,只能加工木浆棉浆 无民品生产经验及销售渠道 资金不足,职工多
威胁T
特殊用纸有出口可能 国内高级包装纸和特殊用纸原 纸是短线产品 有特殊用纸的地区原料优势
全国纸张滞销 军工订货停止 竞争对手力量强,全国几十家大造 纸厂,设备先进,实力雄厚 在民品市场上无地位
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行业技术环境 社会因素 环境因素 法律因素 人文因素
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影响行业竞争地位的的主要因素：
生产规模 增长情况 市场占有率 盈利性 技术地位
产品线宽度 产品质量及可靠性 单位形象 造成污染的情况 人员情况
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行业吸引力和企业竞争地位各分为 高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。 各档的分界点由评分时采用的记分方 式决定，如采用5分制评分时，分界点 则为2.33和3.67。
5.2 战略选择的方法
2020/9/5
1
(1)波士顿矩阵
它用市场增长率和相对市场占有 率两个指标来描述企业经营业务的 状态，针对每项业务所处的状态进 行战略选择。
2020/9/5
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用横坐标表示产品或业务的相对市场占有 率，用对数坐标表示时，以1作为分界点将 相对市场占有率分为高低两种状态。
用纵坐标表示产品或业务的行业市场增长 率，以10%为分界点将行业市场增长率分为 高低两种状态。
SWOT 分 析 法 是 由 内 部 条 件 的 优 势 （S）、劣势（W）与外部环境的机会 （O）、威胁（T）进行匹配来选择战 略方案的一种方法。
S是指内部的优势(Strengths), W是指内部的劣势(Weaknesses) O是指外部的机会(Opportunities), T是指外部的威胁(Threats).
战略决策的原则和方法通用版
战略决策的原则和方法通用版战略决策是组织和个人在面对复杂、不确定的环境中，选择未来发展方向和方式的重要过程。
在当今快速变化的商业环境中，有效的战略决策具有至关重要的意义。
本文将介绍战略决策的原则和方法，帮助读者在各种情境下做出明智的战略选择。
一、战略决策的原则1. 未来导向性原则战略决策需要从未来的角度来思考。
组织和个人需要考虑行业发展趋势、竞争态势等因素，预测未来可能的变化，并制定相应的策略。
在制定战略时，应兼顾持续创新和长远目标，避免局限在眼前的问题和挑战。
2. 信息搜集和分析原则有效的战略决策需要基于全面和准确的信息。
组织和个人应建立完善的信息搜集体系，收集各种内外部信息，包括市场状况、竞争对手情报、科技创新等，并进行综合分析和评估。
只有依靠充分的信息，才能做出明智的决策。
3. 创新与风险平衡原则战略决策需要在创新和风险之间取得平衡。
创新是推动组织和个人发展的源泉，但同时也伴随着一定的风险。
在制定战略时，应权衡不同的选择，评估创新带来的机会和风险，寻找最佳平衡点。
4. 协同合作原则战略决策需要考虑内外部利益相关方的意见和需求。
组织和个人应与各方进行有效的沟通和合作，了解他们的期望和利益，并将其纳入战略决策的过程。
协同合作可以增加战略决策的可行性和影响力，提高决策的质量。
二、战略决策的方法1. 环境分析法环境分析是战略决策的基础。
通过对组织外部环境的分析，包括经济、政治、社会、技术等方面的因素，了解市场需求、竞争态势、科技创新等情况，为制定战略提供依据。
环境分析可以采用多种方法，如SWOT分析、PESTEL分析等。
2. 目标设定法战略决策需要明确明确的目标和愿景。
通过设定明确的目标，可以为战略决策提供明确的方向。
在设定目标时，应考虑短期和长期目标的平衡，同时要合理可行且与组织的使命和核心价值相一致。
3. 方案评估法在制定战略时，需要评估不同的方案，并选择最佳方案。
方案评估可以综合考虑多种因素，如风险、成本、效益等，并运用相关的工具和技术，如决策矩阵、成本效益分析等，进行客观的评估和比较。
企业战略选择例子
企业战略选择例子企业战略选择是指企业在面对不同的市场环境和竞争对手时，根据自身资源和竞争优势选择一种适合的战略方向。
下面列举了十个企业战略选择的例子。
1. 成本领先战略：企业通过规模经济、技术创新等手段降低成本，提供相对低价的产品或服务，从而在市场上获得竞争优势。
例如，沃尔玛以低价策略获得了全球零售业的领先地位。
2. 差异化战略：企业通过独特的产品设计、品牌形象、服务质量等方面的差异化，满足消费者特殊需求，从而在市场上获得竞争优势。
例如，苹果公司通过创新设计和高品质产品，成功打造了独特的品牌形象。
3. 市场扩张战略：企业通过进军新的市场，开发新的产品或服务，实现业务的增长和多元化发展。
例如，阿里巴巴通过收购优酷土豆等媒体公司，拓展了自己在互联网娱乐领域的业务。
4. 垂直整合战略：企业通过收购或合并上下游企业，控制供应链环节，提高市场竞争力和利润空间。
例如，英特尔通过收购基于ARM 架构的芯片制造商Altera，进一步扩大了自己在半导体行业的市场份额。
5. 联盟合作战略：企业通过与其他企业合作，共同开发新产品、共享资源、实现互利共赢。
例如，微软与诺基亚合作开发了Windows手机，共同进军智能手机市场。
6. 多元化战略：企业通过进入不同的业务领域，降低风险，实现更稳定的利润增长。
例如，宝洁公司旗下涵盖了消费品、医药保健品、个人护理品等多个业务领域。
7. 国际化战略：企业通过进入国际市场，扩大销售规模和市场份额。
例如，可口可乐公司通过在不同国家开展销售和市场推广活动，使其产品遍布全球。
8. 创新驱动战略：企业通过不断的技术创新和产品升级，提供更具竞争力的产品或服务。
例如，特斯拉公司通过推出电动汽车和自动驾驶技术，引领了汽车行业的创新潮流。
9. 战略合作战略：企业通过与其他企业建立战略合作关系，共同开展研发、生产、销售等活动，实现资源共享和风险分担。
例如，谷歌与惠普合作开发了Chromebook，共同推动了教育市场的发展。
战略选择知识点总结
战略选择知识点总结一、战略定位1. 竞争定位竞争定位是指企业在市场中明确定位自己的产品或服务，以获得竞争优势。
竞争定位需要考虑市场规模、增长率、竞争对手、客户需求等因素，根据这些因素选择适合自己的竞争策略。
2. 差异化定位差异化定位是指企业通过产品或服务的差异化来获得市场优势。
差异化定位需要分析市场需求和竞争对手的差异化程度，确定自己的差异化定位，并采取相应的营销策略。
3. 成本领先成本领先是指企业通过降低成本来获得市场优势。
成本领先需要通过提高生产效率、降低生产成本、控制管理成本等手段来实现，从而降低产品或服务的价格，吸引更多的客户。
二、战略选择1. 细分市场细分市场是指将整个市场分成若干部分，并选择其中一个或几个部分作为自己的目标市场。
在细分市场中选择适合自己的目标市场，可以更好地满足客户需求，提高市场份额。
2. 产品和服务产品和服务是企业在市场竞争中的核心竞争力。
选择适合自己的产品和服务，可以根据市场需求和竞争对手的情况，灵活调整产品和服务的组合，以满足客户需求。
3. 营销渠道选择适合自己的营销渠道，可以帮助企业更好地传播产品和服务，提高销售额。
在选择营销渠道时，需要考虑成本、覆盖率、效果等因素，确定最适合自己的营销渠道。
4. 价格策略选择合理的价格策略，可以帮助企业更好地满足客户需求，提高销售额。
在选择价格策略时，需要考虑成本、市场需求、竞争对手的价格等因素，确定最适合自己的价格策略。
5. 品牌建设选择适合自己的品牌建设策略，可以帮助企业更好地树立自己的品牌形象，提高销售额。
在选择品牌建设策略时，需要考虑产品特点、竞争对手的品牌形象等因素，确定最适合自己的品牌建设策略。
三、战略执行1. 组织结构选择适合自己的组织结构，可以帮助企业更好地实施战略。
在选择组织结构时，需要考虑企业规模、产品特点、市场需求等因素，确定最适合自己的组织结构。
2. 人员管理选择适合自己的人员管理策略，可以帮助企业更好地激发员工的工作积极性，提高企业绩效。
企业战略分析方法与选择
分析环境因素
构造SWOT矩阵
制订行动计划
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某学生认为：波特五力分析并不全面。例如：银行业中存在至少同等重要的其他
因素：政府管制、人口趋势和文化因素。而他的同学不赞同上面同学的看法，认为：只有 这三个因素影响五力之一时，他们才是重要的。
请讨论上述三个因素如何影响银行业的五大力量？
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SWOT的典型格式如图
① 波士顿矩阵的内容
波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个，即市场引力与企业实力。
市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高 低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品 结构是否合理的外在因素。
企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决 定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。
1、低成本战略 低成本战略是积极地建立起达到有效生产规模的生产设施，全力以赴 降低成本，严格控制各项费用支出，使其在总成本水平方面低于同行业企 业的水平。
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2、差异化战略 差异化战略是指提供的产品或服务差异化，形成在全行业范围中具有 独特性的优势。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持 技术性能特点、顾客服务、商业网络及其方面的独特性等。
现金牛产品
明星产品
问号产品
瘦狗产品
处于高增长率、 低市场占有率象 限内的产品群。
也称衰退类 产品，它是 处在低增长 率、低市场 占有率象限 内的产品群。
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为什么在没有吸引力的产业中仍然存在盈利水平很高的企业？而在吸引力很高的产业 又存在经营状况很差的企业？ 受潜在高利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最 终这些企业为何大多以失败告终？ 战略问题
企业战略选择(3篇)
第1篇一、引言企业战略选择是企业为实现其长期目标而制定的总体发展规划，是企业竞争力和可持续发展的重要保障。
在当今经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，企业战略选择显得尤为重要。
本文将从企业战略选择的背景、原则、方法及案例分析等方面进行探讨。
二、企业战略选择的背景1. 经济全球化：随着全球一体化进程的加快，企业面临着更加广阔的市场和更加激烈的竞争。
2. 市场竞争加剧：在市场细分、产品同质化程度不断提高的背景下，企业需要通过战略选择来提升竞争力。
3. 技术创新：科技进步日新月异，企业需要紧跟技术发展趋势，调整战略方向。
4. 政策法规变化：政策法规的调整对企业战略选择产生重要影响。
三、企业战略选择的原则1. 客观性原则：企业战略选择应基于客观的市场环境、企业内部条件和竞争对手状况。
2. 系统性原则：企业战略选择应综合考虑企业内部各部门、各环节之间的协调与配合。
3. 可行性原则：企业战略选择应具备可操作性，确保战略目标的实现。
4. 动态性原则：企业战略选择应具备前瞻性，适应市场变化和竞争对手的动态调整。
四、企业战略选择的方法1. SWOT分析：通过对企业内部优势、劣势和外部机会、威胁进行分析，为企业战略选择提供依据。
2. PEST分析：分析政治、经济、社会、技术等宏观环境因素，为企业战略选择提供宏观背景。
3. 竞争对手分析：研究竞争对手的战略、产品、市场、财务等方面，为企业战略选择提供参考。
4. 客户需求分析：了解客户需求，为企业战略选择提供市场导向。
五、案例分析1. 华为：华为在战略选择上始终坚持技术创新，不断拓展全球市场。
通过持续的研发投入，华为在5G、云计算等领域取得了显著成果，成为全球通信行业的领导者。
2. 阿里巴巴：阿里巴巴通过“双11”等大型促销活动，吸引了大量消费者，实现了线上线下的融合。
同时，阿里巴巴积极拓展金融、云计算等领域，提升企业竞争力。
3. 百度：百度在战略选择上注重技术创新，持续投入人工智能、自动驾驶等领域。
如何寻找和选择合适的战略方向
如何寻找和选择合适的战略方向在现代商业世界中，企业领导者需要做出艰难的决策，以寻找适合自己公司的战略方向。
各种因素都要被考虑进来，如竞争环境、市场需求、技术发展等。
本文将探讨如何找到和选择合适的战略方向，以确保企业能够取得成功。
第一步：了解市场需求了解市场需求是确定战略方向的最基本要素。
企业必须知道消费者需要什么并且如何向他们提供最具价值的产品或服务。
这个过程包括仔细研究消费者的行为、趋势和偏好。
例如，当特定消费者目标群体从某种产品中转向另一种产品时，这可能意味着市场需求正在改变，企业需要适应这些变化，以保持市场占有率。
第二步：分析市场竞争分析市场竞争是寻找合适战略方向的另一个重要步骤。
企业必须了解当前市场上已经有哪些竞争者，他们的产品、服务和定价策略。
这将帮助企业领导者制定出不同的策略，以吸引消费者。
例如，如果市场上价格较高的产品太多，那么降低价格以增加市场份额可能是一种更好的选择。
第三步：寻找差异化优势企业必须有差异化优势，以区别自己与其他竞争者。
这个差异化优势可能以价格、品质、创新、便利性等方面存在。
企业必须准确了解自己的优势和劣势，以最大化自己的优势。
例如，如果企业在某些技术方面领先于竞争者，那么可以通过加强该领域来扩大差异化优势。
第四步：思考长期发展企业需要思考未来的发展，并制定适合自己的长期计划。
这需要考虑到商业环境的变化，技术的发展以及消费者的需求变化。
与此同时，企业领导者必须确定如何利用现有资源，包括人力资源、资金、技术等来实现这些长期计划。
例如，如果市场竞争将朝着新兴技术方向发展，那么培养并吸引高水平的技术人才可能是实现长期计划的关键。
第五步：与员工和客户保持沟通好的沟通对企业的成功至关重要。
与员工和客户进行沟通可以提供宝贵的反馈和建议，帮助企业领导者更好地了解市场动态。
员工和客户也可以提供创新的想法和建议，帮助企业寻找新的战略方向。
例如，通过与客户沟通，企业可以了解到对产品的不满和改进的要求，从而改进产品设计，提高市场占有率。
战略选择的方法和战略匹配与选择概述
-3
竞争：
-4 市场渗透、市场开发、
-5 产品开发、合资战略、
-6
横向一体化、后向一体化、
前向一体化战略
ES
3.3 BCG矩阵分析法
BCG矩阵分析是波士顿咨询集团公司首创和推广的的风险分析工具 ，也被称为业务增长/市场份额矩阵。BCG矩阵分析法关注企业多元 化业务组合的问题，通过考察各个经营单位对其他竞争者经营单位的 相对市场份额和所在产业的增长速度而管理其业务组合。
两个分析变量
横坐标——相对市场占有率
相对市场占有率
企业在本行业中的绝对 市场占有率 该产业最大竞争者的绝 对市场占有率
100 %
纵坐标——产业增长率
产业增长率
当年本产业销售额 上年本产业销售额 上年本产业销售额
100 %
%
高 1.0
20
产 业
18 16
增 14
长 12
率 10
（8
）
6 4
2
0
相对市场占有率
清理型战略
SWOT矩阵战略匹配图
3.2 SPACE矩阵
Strategic position and action evaluation matrix 战略地 位与行动评价矩阵分析法。轴线采用内部因素两个（财务优势与 竞争优势）；外部因素两个（环境稳定性与产业优势），将坐标 轴分为四个区间，分别为进取、保守、防御及竞争。
BCG矩阵 IE矩阵
P/MEP矩阵 GS矩阵
决策阶段
QSPM矩阵 （定量战略计划矩阵）
图2.2 战略制定框架图
Part3 战略选择的基本方法
对企业而言，一个企业可供选择的战略方案一般来讲有若干种。 理想的战略应当能够充分利用企业的外部机会和自身优势，来克服企 业的外部威胁与内部劣势。
价值创造与战略选择方法
价值创造与战略选择方法在商业领域，企业要取得长期的竞争优势，就必须始终关注和追求价值创造。
价值创造是指通过创新、提高效率和满足客户需求，使企业能够为股东、员工和社会创造更多价值的过程。
而战略选择则是指在不同的市场环境中，企业选择实施的战略路径和方法。
本文将探讨价值创造与战略选择的关系，并介绍几种常见的战略选择方法。
一、价值创造与战略选择的关系在市场竞争激烈的商业环境中，企业必须不断创造价值以保持竞争优势。
价值创造是企业实现盈利和增长的基础，它通过对产品、服务、流程和组织的创新，提高效率和满足客户需求来实现。
企业创造的价值可以体现在产品或服务的独特性、品质和功能上，也可以体现在与客户建立的关系、品牌形象和声誉上。
战略选择是企业为了实现价值创造而采取的行动和决策。
战略选择需要充分考虑企业的内外环境以及竞争对手的行为。
企业应该根据自身的竞争优势和市场需求选择合适的战略路径，以实现更好的价值创造和长期竞争优势。
二、战略选择的方法1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率和降低成本，以实现比竞争对手更低的价格，从而获取市场份额和盈利空间的战略。
企业可以通过规模经济、技术创新、供应链优化等手段来降低成本，并将这种成本优势转化为产品或服务的竞争优势。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品或服务特点，在市场上与竞争对手区别开来，赢得客户的青睐并获得溢价利润的战略。
企业可以通过创新、品质控制、品牌建设等方式实现产品或服务的差异化，并为客户带来独特的价值体验。
3. 聚焦战略聚焦战略是指企业选择一个或少数几个细分市场或产品领域专注经营，以实现在这些领域内的专业化和领先地位的战略。
企业通过深入了解目标市场和客户需求，提供针对性的产品或服务，并建立良好的客户关系，以获得竞争优势和更高的价值创造能力。
4. 合作共赢战略合作共赢战略是指企业与其他企业或组织建立合作伙伴关系，通过资源共享、互补优势和协同作用，实现双方或多方共同利益最大化的战略。
竞争战略选择实施方案
竞争战略选择实施方案一、扩大市场份额策略1. 产品多样化：将现有产品进行优化改进，并推出新的产品线，满足不同客户群体的需求。
2. 价格战略：通过降低产品价格，吸引更多的消费者选择我们的产品。
3. 渠道拓展：开发新的销售渠道，如线上销售平台、直销等，以增加销售额。
4. 市场推广：通过增加广告投放、参加行业展会等方式，提高品牌知名度，吸引更多客户选择我们的产品。
二、差异化竞争策略1. 研发创新：加大研发投入，不断开发新产品和新技术，提供独特的产品特点和用户体验。
2. 品牌建设：打造独特的品牌形象和价值观，使消费者对我们的品牌产生认同感和忠诚度。
3. 客户服务：提供优质的售前和售后服务，满足客户个性化需求，增加客户黏性。
4. 合作伙伴关系：与其他企业建立良好的合作关系，打造共享的生态圈，实现资源互补和合作共赢。
三、成本领先策略1. 生产成本控制：通过提高生产效率、优化生产流程、采购成本优化等方式，降低生产成本。
2. 供应链管理：与供应商建立稳定的合作关系，优化供应链管理，降低采购成本。
3. 节约资源：加强节能减排措施，优化资源利用效率，减少能耗成本。
4. 制度优化：优化企业内部管理制度，提高员工绩效，减少管理成本。
四、专注市场细分策略1. 客户精细化管理：对不同市场细分进行精细化管理，了解客户需求，提供定制化产品和服务。
2. 专业化团队建设：组建专业化的销售和服务团队，提供专业咨询和解决方案，吸引目标客户。
3. 建立行业口碑：在目标市场细分领域建立良好的口碑和品牌形象，提高市场份额。
4. 技术领先：通过不断的技术创新和提升，提供领先于竞争对手的产品和服务，在特定细分市场中建立竞争优势。
五、国际化拓展策略1. 寻找国际市场机会：通过市场调研和分析，寻找适合自身产品和品牌进入的国际市场。
2. 建立海外分支机构：在目标国家建立本地化的销售和服务团队，提供本土化的产品和服务。
3. 跨国合作：与当地企业建立合作关系，共同开拓国际市场，分享资源和市场份额。
第九章战略选择方法与技术
8.成本因素：
工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经 营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于 经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增 加的成本转嫁给客户。
9.现时的战略努力方向：
改变上述任一因素，都会以这一因素对业绩影 响的相反方向影响着经营单位的未来业绩。譬如， 较高的市场占有率会产生较多的现金流量，但是， 如果经营单位试图提高市场占有率，这会消耗现金。
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3.企业过去的战略；
4.企业中的权力关系；
5.中层管理人员和职能人员的影响。
一、企业对外部环境的依赖性影响
任何企业都存在于它的外部环境之中，而 环境受股东、竞争对手、顾客、政府和社区 的影响。企业的生存对这些因素的依赖程度， 影响着战略选择过程。
1.依赖程度越高，企业选择战略的灵活性就越 小，除非发生危机的情况。
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2.劳动生产率：
它以每个职工平均所创造的附加价值来表示。 劳动生产率对经营业绩有正面的影响。劳动生产率 高的经营单位较劳动生产率低的经营单位具有较好 的经营业绩
3.市场竞争地位：
相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响， 较高的市场占有率会带来较高的收益。市场占有率 与投资强度二者混合对现金流量的影响。可以看出， 高市场占有率与低投资强度结合能产生较多的现金； 反之，低市场占有率和高投资强度会带来现金的枯 竭。
3.有利地位：可能具有一定的战略优势； 有能够保持其长期地位的好机会。
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4.可维持地位：具有证明其运营可继续存在 的满意的经营绩效；通常以忍耐来抵御最重 要的竞争对手；有能够维持其长期地位的一 般机会。 5.软弱地位：令人不满意的经营绩效，但有 改进的可能；可能具备较好地位的特点，但 有主要的弱点；短期内能够生存，但想要长 期生存下去则必须改进其地位。
战略选择的方法
第7章战略选择的方法：战略匹配与选择本章教学目的及要求：通过本章节学习了解战略选择的影响因素；理解战略选择的分析框架；熟练掌握战略选择的基本方法。
第一节影响战略选择的因素一、战略选择的必要性企业战略方案的选择是在民主协商的基础上，综合考虑实施战略方案所付出的成本、所能获得的收益及风险程度三个因素，来选择最适合企业目前的发展战略。
在大多数情况下，战略评价过程提供给决策者的方案不是一种，而是多种可接受的方案，战略决策者必须根据自己的专业知识、工作能力、业务水平、实际经验等从中进行取舍。
由于企业的经营战略的制定是影响企业生存发展的关键，所以一个企业在一定时期内必须根据自身的资源等实际情况，有重点的实施一种战略或一种战略组合，如果不加挑选的去实行任意一种可行的战略，势必会极大的影响企业的经营发展方向，甚至会导致企业的灭亡。
二、影响战略选择的因素总体而言，影响企业战略选择的因素可以分为外部因素和内部因素。
外部因素是一个企业进行战略选择的间接因素，而内部因素却是企业进行战略选择的直接因素。
一个企业在最终的战略选择时，往往是内、外部因素共同作用的结果。
1、企业战略决策者的影响（1）企业战略决策者对待外部环境的态度没有任何企业能够离开外部环境而独立存在，因此，企业的战略选择必然要受到股东、竞争对手、顾客、政府、社会等外部环境的影响。
由于外部环境中的关键要素会对企业各战略方案的相对吸引力产生较大的影响，所以企业战略决策者在进行最终战略方案的选择时，不得不考虑来自于企业外部环境中各利益集团的压力，考虑企业的顾客与股东、职工、地方社团、一般公众、供应商、政府机构等对企业的期望与态度。
同时，外部环境这一客观现象又依赖于决策者的主观理解，因此，决策者对外部环境的态度影响着战略的选择。
处于同一环境中的同一公司，如果由不同的决策者来进行战略选择，战略方案的选择可能会截然不同。
（2）企业战略决策者对待风险的态度由于战略是对未来的一种规划，所以未来的不确定性便决定了任何战略在实施完成之前都会有风险，战略决策者对风险的态度也影响着战略选择的决策。
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杨总面对着这么多的内忧外患，不禁思绪万千。要想做出自己的战 略选择，该要如何考虑呢？
思考题： 1、影响战略选择的因素有哪些？ 2、结合本案例，谈谈杨总在进行战略选择的时候应该考虑哪几个因 素？
从啤酒行业现状来看，整个行业的需求空间巨大，预计今后几年全 国啤酒产量将保持7%—8%的增长水平，而我国人均啤酒消费水平只有世 界年人均消费啤酒量的一半。由于主要发达国家的啤酒市场趋于饱和， 所以国际大啤酒集团纷纷看好容量达2200万吨并快速增长的中国啤酒市 场。此外，啤酒企业之间的实力也相差悬殊，啤酒业的集中程度相当 低，在全国400多家啤酒厂中，全年产量在30万吨以上的企业只有11 家，全年产量在10万吨—30万吨的企业有30多家，而啤酒这个行业具有 明显的规模经济性，这就要求啤酒行业只有走集中化、规模化的道路， 企业才有发展的竞争优势。
为了慎重起见，小马还特意请了公司的人力总监、财务总监和营销 总监分别对公司的财务优势、竞争优势、环境稳定性和产业优势进行了 打分评价。具体得分情况见下表。(对构成FS和IS轴的各个变量给予从 +1（最差）到+6（最好）的评分；对构成ES和CA轴的各个变量给予 从-1（最好）到-6（最差）的评分)
投资收 益
偿债能 力
评分人
小马 人力总 财务总 营销总
监
监
监
财务优势（FS）
4
2
4
3
2
2
3
3
现金流 3
4
3
3
动
退出市 2
3
2
2
场
竞争优势（CA）
市场份 -4 -3
-2
-2
额
产品质 -2 -2
-2
-3
量
用户忠 -3 -3
-3
-4
诚
专有技 -5 -5
-5
-3
术
环境稳定性（ES）
竞争压 -4 -3
-4
-4
力
进入障 -3 -3
第七章 战略选择方法
案例一
小马的战略选择
小马是今年刚刚上任的青岛啤酒公司的一名区域经理。公司为了在 新的一年有一个更大的发展和进步，让其手下的几个区域经理分别提交 一份关于企业战略发展的报告，并以此来考核他们的能力。俗话说得 好：新官上任三把火。小马初来乍到，面对另几位元老级的选手，在激 情澎湃的同时又不免有股莫名的压力。
值得注意的是，现在很多啤酒厂商都意识到，企业要想继续发展壮 大，就必须走国际化的道路，只有本身国际化才能参与国际化竞争。各 大战略集团在既定战略的指导下，纷纷寻求战略伙伴，与国际大公司合 作，加快扩张和发展步伐，并逐渐在自己的主体市场形成规模。
第三，小马分析了青岛啤酒近几年的发展道路并以此为依据做出适 当的战略选择。
收购了27家啤酒公司，虽然尚未形成全国性的品牌，但是已经拥有雪 花、华丹、黑狮、蓝剑等数十个区域性品牌，也对我们构成了强大的威 胁。
蓝带啤酒作为在中国销量第一的国际啤酒品牌，其成熟的品牌运作 模式和中国本土化的市场策略正逐步蚕食着国内的啤酒消费市场，在现 在堪称中国啤酒市场销售第一网络，其网络的覆盖面积在众多的啤酒品 牌中最广，分支最多。
其次，小马分析了现有的主要竞争对手。 燕京啤酒是我们最大的竞争对手。其一直以稳健经营的作风保持了 较高的品牌忠诚度，先后兼并了数十家啤酒企业，曾一度打败我们而坐 上了行业老大的位置。中国的啤酒市场有90%的市场是属于中低档，而 高档啤酒只占了10%左右。青岛啤酒一直是中国中高档啤酒的代名词， 而燕京啤酒以“物美价廉”的经营策略成为了中国中低档啤酒的代名 词。从1996年开始，燕京啤酒开始调整市场战略，抢占了不少中高档的 市场份额。 华润的最大股东香港华润集团是香港最大的中资企业，目前其已经
为了制定出一项切实可行而且又行之有效的战略，小马真是下了一 番苦功夫。首先他了解了整个行业的现状。
近几年，啤酒行业整合的步伐加快，行业的集中程度也逐渐提高， 小啤酒企业的生存空间越来越小，大鱼吃小鱼，赢家通吃的时代已经到 来。名牌对品牌的阵地争夺也愈演愈烈，各品牌都在加紧规模扩张，争 夺市场制高点，扩大市场占有率。作为中国啤酒业的第一品牌，青岛啤 酒也面临着前所未有的机遇与挑战。
该厂以前主要以经营中草药保健品为主，有着相当好的声誉，在过 去产品观念导向的时代，该厂一直奉行稳步经营的战略，但是后来由于 保健品市场不断的变化和竞争对手的增多，没有好好把握时机的天一药 厂便逐渐衰落下去了。
在厂子内部，矛盾也很尖锐。有着多年资历的营销总监李某和负责 生产的生产总监王某总是面和心不和。李某为了能多销售些产品，总是 不顾一切的拉订单，这样对于主抓生产的王某非常不利于安排工作，在 忙时工人们拼命加班有时都无法完成工作量，而在闲时甚至几个星期都 不上班，工人对此也怨声载道。可是负责营销的李某却认为自己费劲不 讨好，为公司尽心尽力却得不到好的口碑和评价，对此也是心怀怨气。 此外，该药厂原是一家国有单位，虽然改制后企业的组织形式得到了很 大的改善，但是企业内部的某些部门还保留着某些机关办公室的官僚作 风，出了事情推卸责任，有了好事抢着上任的不良风气仍然弥漫着全 场。大部分职工都秉着安安心心度过每一天的心态来上班工作，不求有 功、但求无过。
从整个行业来看，类似的产品在市场上种类繁多，仅保健品中免疫 调节功能就达1000多个产品，而且，静心研究开发的少，急功近利的抄 袭的多，你搞一个你搞一个鹿胎养颜胶囊，我来一个羊胎养颜胶囊，一 样的功效，差不多的名称。同时，整个行业的企业规模都偏小，产品研 发能力严重薄弱，由于大量中小企业只做产品不做品牌的作风，使得整 个行业的信誉度降低，增加了整个行业的经营风险。很多中医药中小型 企业没有核心技术、缺乏关键资源，直接导致短期产品难以形成规模效 益。但是由于市场每年的高速增长速度，使得有些滥竽充数的厂商也能 从中谋取利益。如果好好利用这些存在的机遇，相信会有很好的发展。
-2
-2
碍
需求弹 -2 -3
-3
-3
性
通货膨 -1 -1
-1
-1
胀
产业优势（IS）
资金密 545Fra bibliotek4集
财务稳 4
5
4
5
定
增长潜 5
4
5
5
力
利润潜 5
5
3
2
力
思考题： 1、根据SPACE矩阵分析法对公司的战略选择进行分析，并画出示意图。
2、在该象限中，适宜采取哪些战略措施。 3、请替小马制定出公司未来的发展战略，并提出具体的建议。
案例二
天一药厂的战略突围
天一药厂地处中国的西部地区，是一家以中医药为主的小厂。总经 理杨阳是一个从西南财经大学毕业的MBA学生，生平比较喜欢冒险的 他，不甘心整天在机关里喝茶看报纸，于是毕业后便主动来到了这个风 雨飘摇的小药厂担任总经理，同时也为了更好的体现自己的人生价值。 上任初始，杨总便发现该中药厂有着很好的发展空间的同时，也存在着 很大的弱势。为了使天一药厂有一个更好的发展，杨总考察了厂子的整 个内外部环境。
青岛啤酒近十几年的历史可以说是大量收购、快速扩张的历史。公 司急速扩张后，虽然带来了产能、市场份额、销售收入等方面的提升， 但是不久后扩张的负面效应也凸现出来，一些区域性市场比如自己所在 的地区，竞争激烈，产品价格不断走低而企业的促销费用等却难以降 低，使得部分子公司出现较大亏损，严重影响了公司的整体业绩。同 时，据小马了解，由于所兼并的40多家企业仍然只是单兵作战，并没有 完全纳入青岛啤酒集团的营销体系中，而且，青岛啤酒由原来的高档啤 酒形象变为了现在的高、中、低端并存，青岛啤酒集团的威力仍然没有 发挥出来。