企业组织结构演变历程研究
企业组织结构的发展与变化
组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、本钱、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为本钱中心，只对各自的责任本钱负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各本钱中心的责任预算，各本钱中心的责任人对其责任区域内发生的责任本钱负责，根本本钱中心定期将本钱发生情况向上一级本钱中心汇报，上级本钱中心汇总下属本钱中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对本钱及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为本钱中心，对各自的责任本钱负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，根本本钱中心定期将实际本钱发生情况向上级本钱中心汇报，该级本钱中心汇总上报给上级利润中心，利润中心那么将本中心责任本钱与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的开展与变化就企业开展问题探讨了企业的产生、开展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向开展。
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析
海尔集团企业组织结构的三次变迁分析1. 引言1.1 海尔集团企业组织结构的重要性海尔集团作为中国最具影响力的家电制造企业之一，其企业组织结构的重要性不言而喻。
企业组织结构是指企业内部各个部门之间的关系以及权力和责任的分配。
一个良好的企业组织结构能够有效地协调和管理企业内部的各项活动，实现快速决策和高效执行，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
海尔集团早期的企业组织结构主要是以产品为导向的线性组织结构，这种组织结构在产品开发和生产中具有一定的优势，但在面临市场快速变化和全球竞争的挑战时显现出了局限性。
随着全球化和数字化浪潮的来临，海尔集团不得不进行多次组织结构的变迁，以适应新时代的挑战和机遇。
海尔集团企业组织结构的重要性在于重新设计和优化组织结构，实现从产品导向到市场导向的转变，从而更好地适应市场需求和顺应全球化竞争的趋势。
通过数字化转型，海尔集团能够实现组织的灵活性和高效性，提升企业的创新能力和竞争力。
海尔集团的企业组织结构的变迁不仅影响着企业自身的发展，也对整个家电行业产生深远的影响。
【内容结束】.1.2 海尔集团企业组织结构变迁的背景海尔集团是中国知名的家电制造企业，成立于1984年，起初是一家小型厂房，专门生产冰箱。
随着市场竞争的加剧和科技的不断发展，海尔集团逐渐意识到企业组织结构需要不断调整和变迁，以适应市场的需求和挑战。
在改革开放的大背景下，海尔集团积极开拓国际市场，实施了一系列对企业组织结构的调整和改革。
由于国际市场的竞争更加激烈，海尔集团不得不加快企业组织结构变迁的步伐，以提高自身竞争力和市场地位。
随着信息技术的飞速发展，传统的企业组织结构已经无法满足企业的发展需求。
海尔集团意识到数字化转型是大势所趋，为了更好地应对未来的挑战，海尔集团开始着手推行数字化转型，进一步调整和优化企业组织结构，以适应数字化时代的发展趋势。
【内容已达200字】2. 正文2.1 海尔集团的创立及早期组织结构海尔集团是中国著名的家电企业，成立于1984年，创始人是张瑞麟。
试论现代工业企业的组织结构及演变趋势
试论现代工业企业的组织结构及演变趋势全球经济一体化的实现，推动了各国企业在管理上的交流，这也使我国工业企业的管理措施更加完善，以往厚重的组织结构形式也遭到了淘汰。
而现代企业管理的“金字塔”结构模型虽然仍有应用价值，但是，随着体系的优化和生产模式的转变，这一形态已然无法满足“信息时代”的发展要求。
对此问题，本文将对工业企业的组织结构进行研究，剖析现代结构的优势和发展方向，为正处于发展瓶颈的企业提供理论参考。
标签：组织结构；现代工业企业；“金字塔”0 引言人类在近代共经历了三次工业革命，现代工业企业便是在第二次工业革命中产生，也是就“电气时代”的产物，而“金字塔”组织模型，可以追溯到资本主义出现的14世纪，可谓历史悠久。
不过，这一模型虽然为人类商业提供了600余年的支持，却没有契合“信息时代”的发展步伐，人类的生产和经营正在发生转变，所以，金字塔模型也终将遭到淘汰。
1 企业的“金字塔” 式组织结构“金字塔”模型最大的优势便是在于全面化，将企业所有的生产环节以独立的形式覆盖其中，而从建筑金字塔来看，其基础所占面积越大，能够实现的位置也就越高，所以，“金字塔”组织形式在企业的应用也是如此，力求自下而上完善的设置，目的在于保证顶端的管理者位置的持续。
不过，“金字塔”组织结构在以往管理上确实存在着无可替代的优势，首要体现的就是执行力，现代化管理采取的信息技术仅应用三十余年，更早的企业管理需要上传下达，但各部门之间无法达成有效的沟通，为了避免这一状况，便设置了大量的管理岗，使企业能够良好的运行。
而进入到“信息时代”后，“金字塔”组织模型显然不再适用，原因在于：一是现代管理的人力成本增高，过多的管理岗位设置，会增加企业的成本负担；二是企业竞争力与资本效率相关，厚重的组织模型影响高层的资本管理；三是信息技术能够有效推进企业内部沟通，较多的岗位设置会影响沟通效率；四是企业人才体制实现了综合化，能够一人身兼多职，过多的部门壁垒，会影响组织协调性。
中国中小企业企业组织结构变革历程与影响因素研究
第三篇：企业组织变革影响因素分析（周思淼）
第二篇：中地公司组织变革历程分析（敖晓文）
第一篇：中地公司成长历程简要回顾（吕福强）
中地公司成长历程简要回顾
►
中地 公司当时主要从事 IT 类 产品的代理、销售等业务，产 品以硬件为主。所有员工都要 求完成一定的销售任务，年营 业额达到 300 万元 由于IT类硬件产品已日趋饱和， 中地公司的主营业务开始转向 开发和代理软件产品以及局域 网的建设与应用服务。客户开 始涉及党政机关、交通、邮电 等许多行业，企业业务量迅速 增加 1999年-2001年，公司员工人 数由原来的8人变成了25人， 年营业额由300万元提高到了 700万元
纵向一体化战 略；首提企业 文化
各部门各司其 职/部门经理 对总经理负责
26人
2005年公司 再次发展
事业部式
竞争激烈/业 务拓展、部 门矛盾
多元化战略、 企业集团战略； 分公司的出现 重建企业文化
226人
中地公司所处的环境
内部环境：
─
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行业环境：
─
─
业务拓展
人事变动
波特五力
行业生命 周期
宏观环境：
业务扩张
公司进行业务拓展，收购两个玄武岩矿区，开辟玄武岩加工业务
►
出现 新问题
► ► ►
销售部门管理困难，工作效率低下，经常无法完成销售定额； 高层经常出现决策堆积和决策执行力不高等问题 部门发展不平衡，化工部发展迅速壮大，受到总经理重视和关注，相反 IT部的财政紧缩，员工积极性不高，抱怨增多； 部门之间缺乏横向信息的传递
资料来源：美国组织学家LE.格雷纳的五阶段模式 陈敏《企业组织结构变革影响因素分析与方案规划研究》
企业集团组织结构的演变
企业集团组织结构的演变本文阐述了企业集团为了处理好所有权和经营权、集权与分权关系，促进及保持成员企业在市场经中高效运转，在组织结构的演变中常采用的组织结构形式，为我国企业集团组织结构设计提供了参考基础。
标签：企业集团组织结构进入WTO以来，市场竞争日趋白热化。
企业集团成为当今市场竞争的主力，市场经济的主宰。
如何更深刻地认识企业集团，领会其在市场经济中的重要作用，并在审视企业实际的基础上组建企业集团，这一课题是摆在各个企业的经营者面前的必答题。
一、企业集团的由来早在19世纪到20世纪初，西方已经出现了一些新型的经济联合体，例如19世纪初出现的以契约、协定为纽带的企业联合体卡特尔、辛迪加；19世纪末在美国出现了世界上第一个单一法人形态的垄断经济联合体“托拉斯”；20世纪初，德国出现了“康采恩”，这是由多个企业通过相互参股、控股等方式联合在一起的一种企业组织形式。
到20世纪30年代，世界上已经出现了一些大型的经济联合体企业，其中既有单一法人形态的托拉斯，又有由多个法人组成的企业联合体。
二战以后，这种企业联合体的组织形式在全世界，尤其是在日本、韩国以及欧美国家迅猛发展起来，其联合方式和组织形式也是多种多样，但其基本点都是以一个母公司为主体，以资产为主要纽带，以契约合同等方式与其它企业所组成的经济联合体。
特别是在20世纪60年代以后，通过并购、联合、重组后的特大型企业联合体无论从规模还是组织形态上都比过去的托拉斯、康采恩有较大的区别和变化，人们把这些企业联合体称为企业集团。
企业集团这个词首先是在20世纪50年代由日本开始提出来的，当时特指三菱、三井等六大集团，后来扩展到丰田、松下、东芝等集团。
企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体[1]。
企业集团由核心企业主导的多层次企业联合体，真正实现了企业组织与市场机制的相互替代，从而提高了自身的整体功能，相对于单个企业而言，具有很强的优越性。
中芯南方 内部组织架构
中芯南方内部组织架构文章标题：探寻中芯南方内部组织架构的发展与优势在我国芯片制造业的快速发展中，中芯南方作为一家领先的集成电路制造企业，在内部组织架构方面有着独特的发展与优势。
本文将深入探讨中芯南方内部组织架构的演变历程、优势和未来发展方向。
一、内部组织架构的历史演变1.1 早期的组织结构中芯南方在成立初期，采用了相对传统的组织架构，分为研发、生产、销售等部门。
这一结构在快速发展的行业中显得有些僵化，难以适应市场的快速变化。
1.2 转型期的组织优化随着市场对芯片品质和性能要求不断提升，中芯南方开始进行组织优化，强调研发与生产的紧密结合，强化技术创新能力，此举使得内部组织架构更加灵活和适应性强。
1.3 现代化的评台化组织架构如今，中芯南方已经实现了评台化组织架构，各业务部门之间紧密协作，形成了便于快速响应市场变化的组织架构。
公司还注重团队协同创新，加强内部沟通与协作，为公司的持续发展奠定了良好基础。
二、内部组织架构的优势2.1 技术创新能力中芯南方在内部组织架构中注重技术创新能力的培养与发展，使得公司能够不断推出更具竞争力的芯片产品，满足市场对高性能芯片的需求。
2.2 快速响应能力评台化组织架构使得中芯南方能够更加迅速地响应市场变化，灵活调整生产计划和研发方向，有利于提高市场竞争力。
2.3 人才培养与团队协作在内部组织架构中，中芯南方注重人才培养与团队协作，通过建设高效的团队合作机制，提升了员工的整体素质和创新能力，为公司的长期发展提供了有力支撑。
三、未来发展方向3.1 智能制造与数字化转型中芯南方的未来发展方向是实现智能制造和数字化转型，加强内部资源整合和系统优化，提升生产效率和产品质量。
3.2 加强国际合作与开放创新中芯南方将加强国际合作，引入国际先进技术和管理经验，提升公司的全球竞争力，更好地适应全球市场的需求。
3.3 构建高效灵活的内部组织架构为了应对未来市场的快速变化，中芯南方将继续优化内部组织架构，构建高效灵活的组织体系，实现更快的决策和执行能力。
企业组织结构演变历程研究ppt课件
作； 事业部2 3.促进资源共享。
事业部3
职能部门1职能部门3职能部门3
全球500强和全球企业中广泛使用
平衡。
职能部门1
职能部门3
职能部门3
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虚拟组织：企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益 和快速反应来满足顾客的个性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源， 与其他企业合作经营，共享利益。
核心组织
多 品 种 小 批 量 不确定性 多动态性
供应商 生产企业 物流企业 销售公司 咨询公司
双赢共 享的动 态利益
注重外部 分工；
关注竞争 环境；
结成战略 同盟；
强调快速 反应；
构建学习 团队；
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缺乏稳定
企业生命周期
组及织组结构织演结企构业匹生命配周
1.命令统一；
2.职责车明间确1； 3.组织稳定；
4.管理费用
低。
班
班
班
组
组
组
厂长 厂长
车间1
车间2 车间2
车间3
班班班 班班班 班班班 组组组 组组组 组组组
适合小型班组企业或班组现场作业班组 管理企业
班 组
1.缺乏横向联系；
2.对领导要求高；
车间3
3.具体事务由主管
人员亲自处理，缺
乏专业人才。
班
3.有利于专业管理；Fra bibliotek总经理销售 研发 销售
企划 企划 财务
1.管理成本增加； 2.企财业务内部沟通效率
低下；
4.有利于锻房炼地人产才。
房地产
服装 服装
金融投资
金融3.总投资部与各事业单位 职能机构重叠，资
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择
企业集团组织结构的演变趋势及模式选择成功的企业集团组织结构设计要满足三个条件：职能分工带来的高效率、灵活性以及低成本。
目前比较流行的企业集团组织结构形式是事业部制以及超事业部制，但是它们无法同时满足上述三个条件。
本文提出超U型组织结构作为企业集团组织结构的新形式，并且采用资源存折法以及市场链机制同时满足上述三个条件。
一、企业集团组织结构演变的历程及效率分析企业组织结构主要经历了职能型阶段、U型阶段和M型阶段，组织结构的演变一直遵循着效率、灵活性以及成本原则。
当企业规模较小、产品比较单一的时候，往往采用职能型组织结构，职能型组织的各职能部门内部都是由具有相似背景的员工组成的，这种专业化可以明显地带来高效率，在高效率的同时，职能型的组织结构又不失其灵活性。
随着企业规模的扩大，所经营产品种类的增多，这种职能型的组织结构逐渐演变为U型组织结构。
U型组织结构的特点是，总部比较庞大，包括总裁领导下的执行委员会和一些职能部门（营销、财务、研发、生产等）。
总部通过职能部门对子公司和下属单位进行高度集中管理。
这种组织结构形式仍然可以发挥职能型组织结构由于专业化分工所带来的高效率，但是，这种高效率是以灵活性的丧失为代价的。
在企业管理的实践中，我们经常会听到高层领导倡导各职能管理的干部从企业整体利益的角度来看待自己部门的工作，这是一句人人都会说，人人都明白的一个道理，但人人都做不到是一个事实。
主观上是干部们往往对企业的整体利益认识不足，彼得·圣吉教授在他的名著（第五项修炼）中一再强调：职能主管在工作中是不可能学会系统知识的；客观上是干部们各有其工作立场，或另外为了领导的要求，往往不得不做出对局部有利而对整体有害的事情。
而在企业规模较小、只经营单一产品的时候，公司的总经理可以从总体的角度来把握企业的运营方向，从而可以避免各职能部门为了各自的利益而产生的短视行为；当发展成企业集团后，总经理就没有足够的能力与精力来把握企业的战略方向，整天被琐事缠身，进而企业就失去了方向与灵活性。
企业组织演进分析
企业组织演进分析20世纪中后期,在科技革命和经济全球化的影响下,企业组织出现了从单体企业组织向中间性组织演进的趋势,这一演进过程经历了企业组织形态——企业集团与企业集群的局部化發育形成阶段﹑规模扩大化阶段和共生与互动发展阶段。
对这一演变过程进行历史唯物主义的分析,为我国各级政府制定经济政策提供了依据。
标签：企业集团企业组织企业集群1 企业组织的历史演进过程基于马克思的分工与协作思想,从企业组织两种形式企业集团和企业集群关系角度,我们把企业组织演进逻辑地分为下列三个阶段:1.1 企业集团和企业集群的局部化阶段在此阶段,由于生产力的发展,开始出现企业之间的联合生产方式,企业集团与企业集群在局部地区﹑局部行业和领域开始出现,但是其规模和影响力都还比较小,只是作为一种生产形态开始出现。
在此阶段,企业集团与企业集群由于所在区域空间和涉足行业关联性很小,以至于可以忽略不计,而认为它们毫无生产往来。
马克思曾分析了协作的重大作用,“不仅是通过协作提高了个人生产力,而且是创造了一种生产力,这种生产力本身必然是集体力。
”[1]企业集团与企业集群的形成也是集体生产力的爆发与释放,是在单个企业局限性基础上的一种突破,具有单个企业无法比拟的优势,企业的聚变不仅弥补了企业原材料与销售渠道的不畅,而且加速了商品流通,促进了资源的优化配置,是生产力与生产关系矛盾运动的产物。
企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本,其他国家也存在不同类型的企业集团,它是一种新型的组织形式,日益显示出强大的实力。
20世纪70年代,第三意大利中小专业区的蒸蒸日上以及硅谷的辉煌代表了中小企业积聚的优势,其主要特征有:①大量中小企业的存在以及它们之间的网络关系②弹性专精生产方式的采用③政局、社会稳定都非常有利于创新环境的形成④区内大量的企业合作组织和高效的行业协会共同促进了海外市场的开拓、研究和开发的知识及信息的传播,同时也促进了企业间高度的协作与信任。
企业组织结构演变历程研究PPT课件
班 组
班 组
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6
职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各 职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。
1.高专业化管理； 2.减轻了直线主研管发负担； 3.有利于充分发挥专家的 作用。
车
车
间
间
总经理
总经理
研发
销售
销售
生产部门
企划
车车车 间间间
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
案例分析
（海尔集团）
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企业生命周期
创业期
成长期
成熟期
衰退期
再兴期
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14
HELP
宏观环境不同； 行业环境不同； 技术特点不同； 管理模式不同。
因此，下文仅限 于一般规律，不完全 具备对号入座功能。
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15
创业期
创业期
企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。 组织偏向：直线制 领导危机 直线职能制
组织结构 的变革趋势
案例分析
（海尔集团）
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4
注重外部资源整合： 虚拟组织
集权与分权相结合： 1）事业部制（20世纪20年代）； 2）矩阵制（20世纪50年代）； 3）立体多维制；
高度集权： 1）直线制； 2）职能制； 3）直线职能制；
有机式
机械式
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直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若干 个管理层次达到组织最低层。
柔性化
变化趋势的 具体表现
流程化
以市场为导向； 以流程为中心； 强调快速反应； 规范服务准则。
企业演变规律研究共3篇
企业演变规律研究共3篇企业演变规律研究1企业演变规律研究随着市场环境的变化，企业也在不断地演变和发展，逐渐形成了各自独特的发展模式。
但是，在这种变化背后，是否存在一些共性的规律呢？为了深刻认识企业的演变过程，本文将从企业演变的三个阶段：初创期、成长期和成熟期入手，分析企业在不同阶段的特征和规律，以期为初创企业提供一些有价值的经验借鉴。
一、初创期初创期，也是企业最关键的阶段之一，其特征主要包括：经济条件紧张、生产技术较为简单、产品属于单一品种、组织结构简单、人员流失率较高、市场占有率较小等。
在这个阶段，企业的核心任务就是稳步发展，充分发挥自身潜力和优势。
对初创期企业而言，团队合作是非常重要的。
一般而言，初创团队多数由几个人合伙组成，因此，在这个阶段的企业，团队的默契和配合十分关键。
小团队可以使得每一个成员更好地了解彼此，提高合作率，更好地完成任务。
二、成长期在初创期成功度过后，企业逐渐进入到成长期。
这个阶段的特征主要是：数量和规模逐步扩大、产品的种类和质量有所提高、竞争加剧以及营销策略的提升。
在这个阶段，企业需要全面提升自己的实力，以最好的状态去应对日益激烈的市场竞争。
在企业成长期，创业者需要开始注重与外部市场的互动。
企业高管需要投入大量精力研究市场营销策略，以此提高产品的品牌知名度和市场份额。
另外，企业高管也要注重人力资源建设，招揽人才加入，追求组织效率，以助力企业更快地发展壮大。
三、成熟期在企业的不断发展过程中，不少企业最终进入到成熟期。
这个阶段的特征为：产品的创新不再具有显著优势、市场份额相对稳定、管理体制相对稳定，并且可以获取持续的利润收益。
在这个阶段，企业需要更好地维护自己的优势，并注重战略调整的时机和方法。
成熟期企业需要注重企业运营和管理的优化。
一方面，他们可以通过合并和收购大胆实现多元化，以保持企业的增长和稳定;另一方面，企业高管需要注重营销创新，进一步拓展市场份额，保持持续的利润增长。
企业组织结构的演化
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３
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参考文献‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
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论文摘要（中文） ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
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论文摘要（英文） ‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥‥
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１
论 文 摘 要
在知识经济到来的时候，企业传统的经营模式受到挑战。 为适应这种变化，必须再造企业组织结构，创立一套新的更 为有效的组织体系，实现企业间的联盟，充分发挥生产要素 的潜能。
在知识经济时代，企业与企业之间、企业与经营环境之 间的关系都发生了巨大改变，特别是顾客、竞争、变化这三 个 因 素 更 有 别 于 以 往 年 代 。 进 入 ９０ 年 代 以 后 ， 消 费 者 需 求 向个性化和多样化发展，企业之间的竞争更为剧烈，市场环 境也更加难以把握。企业经营思想发生了巨大变化，企业由 生产型、经营型向经营服务型转变。对此，必须再造企业组 织 结 构 ，提 高 企 业 的 灵 活 性 和 适 应 能 力 ，以 满 足 顾 客 的 需 求 、 适应变化的环境和在竞争中取胜。
一、 企业组织结构的演化 １． 从 Ｕ 型 结 构 到 Ｍ 型 结 构 的 演 化 １９ 世纪末及 ２０ 世 纪 初 ， 西 方 大 企 业 采 用 的 是 直 线 职 能 结 构 （Ｕ 型 结 构）。 这 种 结 构 的 特 点 是 企 业 内 部 按 职 能 划 分 成 一系列部门，各部门独立性很小，企业实行集中控制。这种 结构适合于市场稳定、产品品种少的环境。本世纪初，企业 的外部环境发生了很大变化。为适应这种变化，事业部制（Ｍ 型 结 构 ）的 组 织 形 式 应 运 而 生 。 其 特 点 是 ： 企 业 按 产 品 、 客 户、地区来设立事业部，不同的事业部服务于不同的市场， 支持产品多样化，有利于集中资源，能充分利用各种机遇。 ２ ． 从 刚 性 组 织 到 柔 性 组 织 的 演 化 二 战 结 束 ２ ０ 年 以 后 ，西 方 企 业 在 原 Ｕ 型 和 Ｍ 型 组 织 中 建 立各种横向联系，形成了矩阵组织和多维组织。组织中出现 了双重乃至多重的职权关系。组织结构的弹性和柔性相应增 强 。柔 性 组 织 取 代 刚 性 组 织 ，成 为 组 织 设 计 的 一 个 基 本 方 向 。 ３． 我 国 企 业 组 织 结 构 的 演 化 计划经济时期，直线职能制与计划经济体制高度吻合， 没 有 其 它 形 式 的 组 织 结 构 。１９８５ 年 前 后 ， 建 立 了 初 步 形 态 的 Ｍ 型 结 构 ； ９０ 年 代 以 后 ， 企 业 向 集 团 公 司 体 制 过 渡 ， 逼 近 规 范状态的 Ｍ 型结构。在企业集团中，子公司包括两种：一种 是紧密层子公司，另一种是半紧密层子公司。这两种子公司 都比西方大企业中的事业部制拥有更大的独立性和自主性。
企业组织结构演变研究
《经济问题探索》2004年第9期企业组织结构演变研究戴丽萍,何庆明(云南财贸学院财会学院 西南林学院经管学院 昆明650221)内容提要:本文运用混沌和复杂性理论分析了企业组织结构的演化过程,指出了企业组织是一种非线性复杂系统,并论证了复杂性的E型组织是知识经济条件下,提高企业活力,发挥企业潜能的有效组织结构形式。
关键词:混沌 复杂性 组织结构 维度 商业生态系统 一、引言传统的组织结构设计理论的出现最早可追溯到斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论,他通过制针案例说明了组织中专业化的劳动分工是提高组织效率的关键,直到现代企业组织结构设计仍然总是将组织设计得纵向层次、横向部门,轮廓分明、条理清楚。
从上自最高管理者下到基层职工实行统一直线控制,甚至直接控制的现象相当普遍,以为这样就能使企业组织结构稳定而高效。
但这却使组织内部包括人事、生产等各种制度僵化,整个结构缺乏弹性,不能随着外界环境的变化而表现出灵活性,所以尽管整个组织看起来像个整体———整形,但却是一种死的结构。
这种组织结构设计模式主要是受牛顿机械决定论研究范式的影响,牛顿把世界看成有序、稳定、可预测的,对他来说系统变化是确定性的,永远沿着固定的和可预期的轨道变化。
20世纪80年代以来,企业组织结构的变革呈现出薪的趋势———E 型组织结构的出现。
Moore认为商业生态系统就是由客户、供应商、生产厂家、资金渠道、行业协会、标准制定机构和管制机构等各方面组成的一个协作群体,类似于一个生物群落,这个群落是建立在“共同进化”基础上的自组织系统,成员各自贡献之间的互补性,相互完善是“进化”的动力。
新的组织需要新的技能,因此不要试图去进行指挥———控制管理过程,而应去支持资源的分派、知识的再配置和适宜文化的设计,在真实的经历和过程中进行发现和描绘。
在现代管理学范式中,秩序的选择和对非秩序的摈弃占据流行地位,但在后现代管理学的范式中,这种情况发生了变化。
汤姆・J1彼德斯认为:“混沌将导致一场革命———一场必要的革命,向我们自以为熟知的关于管理的一切知识提出挑战”,他认为我们已经告别了命令和控制的时代,迎来了一个以“好奇、创造力和发挥想象力的新时代”。
企业组织结构的发展与变化
组织结构企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。
企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。
以目标利润为导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的，下面简要介绍两种组织结构下如何建立责任网络。
纵向组织结构即直线职能制组织结构，其特点是以整个企业作为投资中心，总经理对企业的收入、成本、投资全面负责，下面的各部门、工厂、车间均为成本中心，只对各自的责任成本负责。
这种结构权力较集中，下属部门自主权较小。
在纵向组织结构下，企业预算自上而下逐级分解为各成本中心的责任预算，各成本中心的责任人对其责任区域内发生的责任成本负责，基本成本中心定期将成本发生情况向上一级成本中心汇报，上级成本中心汇总下属成本中心情况后逐级上报，直至最高层次的投资中心。
投资中心定期向预算管理委员会汇报情况。
横向组织结构，即事业部制组织结构，其特点是经营管理权从企业最高层下放，各事业部也具有一定的投资决策权和经营决策权，成为投资中心；其下属分公司对成本及收入负责，成为利润中心；公司下属的工厂、车间、工段等均为成本中心，对各自的责任成本负责。
在横向组织结构下，企业预算也应自上而下逐级分解为各责任中心的责任预算，基本成本中心定期将实际成本发生情况向上级成本中心汇报，该级成本中心汇总上报给上级利润中心，利润中心则将本中心责任成本与收入汇总上报至上级投资中心，各投资中心将本中心责任预算完成情况汇总报告最高投资中心——总公司。
总公司将管理情况经利润预算管理专门办事机构处理后，向预算管理委员会汇报。
企业组织结构的发展与变化就企业发展问题探讨了企业的产生、发展与变化趋势，研究了企业组织结构在演进过程中表现出来的几种主要形式及各自的优缺点，指出企业组织结构正在从刚性向柔性、从金字塔型向大森林型方向变化，企业组织也从常规型向集团型和细微型方向发展。
企业不同发展阶段组织架构研究
对外部沟通方式 变化
• 对外接口多元化 • 沟通方式多元化 • 沟通效率提升
商业模式变化
• 产生新模式 • 传统模式向
社交化转变
内部沟通方式变 化
管理模式变化
• 面向外部 • 客户导向 • 分工无边界化 • 管理幅度扩大 • 权限下放
组织架构变化
• 扁平化、网络 化、无边界的 社交化组织
企业规模 员工数量 产品或业务类型 控制要求 管理专业化要求
职能型组织架构 较大 较多
速增长 快速增长 多元化 相对分权 高
成长期②：企业处于高速成长期，市场多样化及不确定性增强，产品及业务类型 向多元化发展，自负盈亏的事业部制组织架构更有利于组织目标的实现
事业部型组织架构
企业规模
较大
员工数量
较多
产品或业务类型
多元化
资源配置效率
相对低
组织灵活性
低
跨部门沟通效率
相对低
对市场变化敏感度
相对低
矩阵型组织架构 大 多
多元化 高 高 高 较高
成熟期：成熟期企业组织复杂，区域分散，产品种类繁多，矩阵式组织架构具有 灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通的优势，能较好地匹配成熟期企业的 现状和特点
• 组织特点：企业规模庞大，员工数量较多，具有相对独立的市场，业务及产品类
型多元化，技术较为复杂
• 管理要求：能有效协调和控制各项经营活动，实现公司战略目标；充分合理的授
权，同时做到有效制衡；能充分调动各级经营管理人员的积极性
• 事业部制组织架构特点：总公司和事业部责权明确，总公司负责控制预算、重大
示意图
总经理
A车间主任
B车间主任
班组长
企业组织结构演变历程研究共36页文档
41、俯仰终宇宙，不乐复何如。 42、夏日长抱饥，寒夜无被眠。 43、不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵。 44、欲言无予和，挥杯劝孤影。 45、盛年不重来，一日难再晨。及时 当勉励 ，岁月 不待人 。
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
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销 售
企 划
财 务
咨 询
企 划
财 务
矩阵制组织结构：注重解决问题，纵向组织是职能部门领导下的各职能科室，横向组织系统则是以
产品、工程项目或服务项目为对象的专门小组，职能和项目双重领导（以生产和技术为管理出发点）。
总经理 总经理
1.发挥各自优势； 2.加强信息交流与合作； 3.促进资源共享； 4.提高职能部门积极性。 项目1
供应商 生产企业 物流企业 销售公司 咨询公司
注重外部分工； 关注竞争环境； 结成战略同盟； 强调快速反应； 构建学习团队；
双赢共享的 动态利益
缺乏稳定因素。
（7种基本形态）
企业生命周期 及组织结构匹配 企业生命周期及 组织结构演变
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
（海尔集团）
案例分析
新时期企业环境发展趋势
新 时 期 企 业 环 境 发 展 趋 势 新 时 期 企 业 环 境 发 展 趋 势
知识化 信息化
合作化
需求多样 性动态性
全球化
新时期企业环境发展趋势
企业战略 的变化
管理对象 的变化
生产技术 的变化
事业部2 事业部3
职能部门1 职能部门3 职能部门3
全球500强和全球企业中广泛使用
职能部门1
职能部门3
职能部门3
虚拟组织：企业通过网络把社会资源灵活地组合与分解以实现规模效益和快速反应来满足顾客的个 性需求，也就是说虚拟组织从外部获取所需资源，与其他企业合作经营，共享利益。
核心组织
多 品 种 小 批 量 不确定性 多动态性
企业所有权 的变化
企业边界 的变化
新环境 对企业的影响
那么组织结构的调整呢？
管理宽度增加； 重视全员参与； 员工广泛授权； 强化目标管控。
扁平化 网络化
以市场为导向；
流程化
以流程为中心； 强调快速反应； 规范服务准则。
变化趋势的 具体表现
组建临时团队； 划下核算单位； 深化沟通交流； 快速高效反应。 全 员 学 习； 团 体 学 习；
总经理 总经理 研发 生产部门 生产部门 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 销售
1.兼收直线制与职能制的优 点，保持统一命令的效果，又 研发
1.直线与参谋部门易冲突； 2.难以充分调动参谋部门的 销售 积极性；
车 间
能发挥专家特长；
2.主管人员脱离日常琐事。
车 间 车 间 车 间
3.分工细，管理费用增加。
企业组织结构演变历程研究
设计原则 基 础 概 念 构成要素 影响因素
职务设计
激 励 策 略
组织结构形态 职务授权 绩效考核 规章制度
方法论
组织结构与企业 匹配策略
组 织 结 构 变 革 趋 势
分享什么？
组织结构演变
（7种基本形态）
组织结构演变
（7种基本形态） 企业生命周期及
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
车 间
车 间
现代中小企业使用较为普遍（规模小 /品种简单/销售易把控） 车
间 车 间 车 间 车 间 车 间
车 间
车 间
事业部制组织结构：把企业的生产经营活动按产品或地区的不同建立起经营事业部，使得每一个经 营部成为一个利润中心，在总公司的领导下独立核算，自负盈亏（以产品线或市场为出发点）。
总经理
矩阵制
（7种基本形态）
我国企业组织结构 及问题分析 企业生命周期及 组织结构演变
组织结构匹配
我国企业组织 结构及问题分析
组织结构 的变革趋势
（海尔集团）
案例分析
我国企业组织结构分布状况
60%
54%
50%
40%
30%
25%
20%
16%
10%
5%
0% 直线制 直线职能制 事业部制 其他
我国企业组织结构满意度调查
50%
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15%
45%
28%
12% 8% 7%
10%
5% 0%
说不清
不适应
不太适应
基本适应
适应
决策迟缓或质量不高 权力过于集中 缺乏创新，适应力差
本位主义严重 职责设置重复
指挥链
流动不畅
P
人
PEST
财
波特五力
物
信息
（7种基本形态）
组织结构 的变革趋势 企业生命周期及 组织结构演变
总经理
1.有利于规避风险； 2.加强内部竞争； 3.有利于专业管理； 4.有利于锻炼人才。 房地产
研发
1.管理成本增加；
企划
企划 财务
销售
研发 销售
2.企业内部沟通效率低下；
财务
3.总部与各事业单位职能机
金融投资
房地产
服装 服装
构重叠，资源利用率低。
金融投资
大型企业普遍采用（规模大/种类多/工艺差异大/市场变化快）
职能部门1 职能部门3 职能部门3 职能部门1 职能部门3 项目1 项目2 项目3
1.双重领导； 2.员工素质要求高； பைடு நூலகம்能部门 3 3.组织不稳定； 4.各方面的权利难平衡。
项目2
适合环境具有不确定性，组织目标兼顾技术与产品双重要求的大 中型企业（兼具事业部制与职能制）
项目3
立体多维制组织结构：是职能制、矩阵制和事业部制组织结构的综合发展，具有三类以上的管理机
领导危机
直线职能制
成长期
企业目标：1）量的增长；2）资源优化配置。 成长期
组织偏向： 直线职能制
自主危机
事业部制
成熟期
企业目标：1）寻找新增长点；2）“质”的成长。
成熟期 组织偏向： 事业部制
控制危机
立体多维制
衰退期
企业目标：1）业务重组；2）快速反应。 组织偏向： 立体多维制
衰退危机
衰退期
再兴期
厂长 厂长
1.命令统一； 2.职责明确； 3.组织稳定；
车间1
班 组 班 组 车间1 车间2 车间2 班 组 班 组 班 组 班 组 班 组 车间3
1.缺乏横向联系；
车间3
班 组 班 组
2.对领导要求高； 3.具体事务由主管人员亲
4.管理费用低。
班 组 班 组
班 组
班 组
自处理，缺乏专业人才。
班 组 班 组
组织结构 的变革趋势
（海尔集团）
案例分析
企业生命周期
创业期
成长期
成熟期
衰退期
再兴期
HELP
宏观环境不同； 行业环境不同；
因此，下文仅限 于 一般规律 ，不完全 具备对号入座功能。
技术特点不同；
管理模式不同。
创业期
企业目标：求生存，扩大规模，重视量增长。 组织偏向： 直线制 创业期
3.有利于充分发挥专家的 作用。
车 间 车 间 车 间
生产部门
销售
3.各机构立足本体，相互
生产部门 车 车 车 间 间 间
车 间 车 间 车 间
不能较好地进行配合。
这种企业模式不宜单独使用，现代企业很少使用
车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间 车 间
直线职能制组织结构：对职能制的一种改进，是以直线制为基础，在各级行政领导下设立相应的职 能部门，即在保持直线制统一指挥的原则下增加了参谋机构（以部门效率和技术质量为出发点）。
班 班 班 适合小型企业或现场作业管理企业 组 组 组
职能制组织结构：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者，在组织内部设立职能部门，各 职能机构在自己的业务范围内，有权向下级下达命令和指示。
总经理
总经理 销售 企划
1.高专业化管理；
研发 2.减轻了直线主管负担；
研发
1.多头领导易导致混乱；
企划 2.不利于明确划分职责；
柔性化
学习化
全过程学习；
终 身 学 习。
2013，你站对班子了吗？
信息部
培训部
技术研发及营销部
战略规划部
案例分析
（海尔集团） 企业生命周期及 组织结构演变 （7种基本形态） 组织结构匹配 我国企业组织 结构及问题分析 组织结构 的变革趋势
（海尔集团）
案例分析
讨论与答疑，Thank You ！
构：1）按产品或服务项目划分的事业部；2）按职能划分的参谋机构；3）按地区划分的管理机构。
欧洲
欧洲
1.人力资源在多种产品线 之间灵活共享； 美洲 2.加强信息交流与合作； 3.促进资源共享。
事业部1 事业部2 事业部3
亚洲
事业部1
亚洲 美洲
1.多重领导； 2.员工素质要求高； 3.管理成本高； 4.各方面的权利难平衡。
组织结构 的变革趋势
（海尔集团）
案例分析
有机式
注重外部资源整合： 虚拟组织 集权与分权相结合： 1）事业部制（20世纪20年代）； 2）矩阵制（20世纪50年代）； 3）立体多维制；
高度集权： 1）直线制； 2）职能制； 3）直线职能制；
机械式
直线制组织结构：最古老的组织结构形式，职权直接从高层向下“流动”（传递、分解），经过若 干个管理层次达到组织最低层。