生产计划与控制PPT第一章
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生产计划和进度控制
标签：机械，cad，仪表仪器，机械设计，机械加工，机械工程师生产控制篇第一章生产与计划控制概论●什么是生产与物料控制（PMC）？PMC代表Product Material Control 的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
●良好的生产与物控管理应该做到哪几点？生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的，PMC 部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1、建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。
2、预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3、对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。
4、生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。
5、配合生产计划做到良好的物料控制。
6、对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
●PMC管理做得差，容易造成什么现象？PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差，容易造成以下现象：1、经常性的停工待料：因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不/上，以致经常停工待料。
2、生产上的一顿饱来一顿饥：因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死，有时撑死。
3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。
4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。
5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。
《生产计划与控制》课件
交货期控制的流程
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。
包括制定交货计划、监控交货进度、调整生产计划和物流 计划等步骤，以确保产品按时交付给客户。
交货期控制的方法
包括关键路径法、网络图、甘特图等，这些方法可以帮助 管理者全面了解交货进度情况，及时发现和解决问题，确 保产品按时交付给客户。
04
生产计划与控制技术
MRP（物料需求计划）
总结词
总结词
企业资源计划是一种集财务、人力资源、采 购、生产、销售等多个模块于一体的企业信 息管理系统。
详细描述
ERP系统将企业的各个部门和业务流程集成 到一个统一的信息管理平台上，实现了资源 的优化配置和信息的共享。它不仅提供了生 产计划与控制的功能，还涵盖了财务管理、 人力资源管理、供应链管理等多个方面，帮 助企业实现全面管理。
物料需求计划是一种基于产品结构和销售预测来计算原材料和零部件需求的方法。
详细描述
MRP通过分析产品结构，确定构成产品的零部件和原材料的需求量，进而制定采购计划和生产计划。 它基于销售预测，考虑产品库存、生产周期和采购周期等因素，确保生产所需的原材料和零部件的供 应。
MRPII（制造资源计划）
总结词
通过加强生产过程中的信息反馈和控制机制，提高生产 过程的稳定性和质量。
详细描述
某企业面临生产过程不稳定和质量不达标的问题，通过 采用基于实时反馈和过程控制的生产控制方法，实现了 生产过程的稳定性和质量改进，提高了产品合格率和客 户满意度。
某企业实施ERP的成功经验
总结词
通过实施ERP系统，实现企业资源的优化配置和业务流 程的集成管理。
数据处理
02
03
预测与优化
运用大数据分析技术，对采集到 的数据进行处理和分析，挖掘出 有价值的信息。
生产计划与控制(第一章)
制造部门
生产过程规划 组织实施生产过程 生产支持能力
1.3 工业企业生产系统的构成(C)
1.3.2 决策层
战略目标
IBM，丰田
企业经营战略
经营条件 核心能力
生产策略
生产职能方面的长期谋划 竞争优势重点__90年代美国 希尔(Terry Hill)__订单赢取(order Winners),订单筛取
(order qualifiers)
1.3 工业企业生产系统的构成(D)
1.3.3 生产过程规划的层次
生产过程规划,计划与控制__部门
长期 (数年)
生产过程规划按时间跨度细分
所有产品生 产线
长期能力规划
企业生产主管负责制订主要内容:1)设施决策;2)纵向 集成度;3)过程规划
中期 (6~18月)
-管理费用
1.1 生产和生产系统(B)
1.1.2 产出(output)
产出形式
有形产出__实物产品 无形产出__服务 间接产出__社会
产品价值(效用)
形体转换 位置转换 信息转换
1.1 生产和生产系统(C)
1.1.3 转换过程
转换过程
企业从事产品制造和完成有效服务的主体活动
成本 时间 质量 柔性(竞争优势重点)
市场客户
营销
营销 管理
新设想
促销
产品 性能
产品开发
研究开发 R&D
新产品 设计
供应 支持
运作层
制造
生产过程规划 与计划控制
配送
市场 客户
客户订单
销售
生产订单
生产过程
1.3 工业企业生产系统的构成(B)
1.3.1 运作层
营销部门
生产过程规划 组织实施生产过程 生产支持能力
1.3 工业企业生产系统的构成(C)
1.3.2 决策层
战略目标
IBM，丰田
企业经营战略
经营条件 核心能力
生产策略
生产职能方面的长期谋划 竞争优势重点__90年代美国 希尔(Terry Hill)__订单赢取(order Winners),订单筛取
(order qualifiers)
1.3 工业企业生产系统的构成(D)
1.3.3 生产过程规划的层次
生产过程规划,计划与控制__部门
长期 (数年)
生产过程规划按时间跨度细分
所有产品生 产线
长期能力规划
企业生产主管负责制订主要内容:1)设施决策;2)纵向 集成度;3)过程规划
中期 (6~18月)
-管理费用
1.1 生产和生产系统(B)
1.1.2 产出(output)
产出形式
有形产出__实物产品 无形产出__服务 间接产出__社会
产品价值(效用)
形体转换 位置转换 信息转换
1.1 生产和生产系统(C)
1.1.3 转换过程
转换过程
企业从事产品制造和完成有效服务的主体活动
成本 时间 质量 柔性(竞争优势重点)
市场客户
营销
营销 管理
新设想
促销
产品 性能
产品开发
研究开发 R&D
新产品 设计
供应 支持
运作层
制造
生产过程规划 与计划控制
配送
市场 客户
客户订单
销售
生产订单
生产过程
1.3 工业企业生产系统的构成(B)
1.3.1 运作层
营销部门
生产计划与物料控制管理生产计划与物料控制(共178张PPT)
期别 季 月
周、月 日 日
小时
第16页，共178页。
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
第17页，共178页。
生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 第126页，共178页。
⑻
制造部门
⑴订单下达 ⑶订单通知 ⑸交期变更通知 ⑺制造命令
⑵交期回复
⑷交货期确认/通知 ⑹交期变更协调/确认 ⑻生产变更通知
第8页，共178页。
销售计划、生产计划、出货计 划的协调
企业应依本身的经营方针，做有效 的产销检讨，拟定综合性的产销计划， 以为销售、生产、制造等部门拟定计划 的依据，使各项计划同企业经营配合又 相互步调一致。
③劳动生产力=生产量÷从业人员数
④运用目视管理以迅速获得异常信息；
2、必须是有能力基础的生产计划； 各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。
资产回报率从原来的10%增长到 第21页，共178页。
3、计划的粗细必须符合活动的内容； 第71页，共178页。
备、材料……
等产销事项。
第11页，共178页。
日常产销工作链接流程图
(B)
(A)
(C)
产销
客户
销售部门
1、产能设定
2、最佳排程
生产部门
3、用料计划
4、产销控制
(a)
(b)
(A)1.订单 2.变更单
(c)
(a)1.交期答复 2.变更协调
(B)1.销售目标 2.销售计划 3.订单变更通知
生产计划与物料控制PPT幻灯片课件
(c)1.生产日报 2.异常 报告
16
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素 “交期、品质、成本”而计划；
一方面：使企业获得适当利益，而 对生产的三要素“材料、人员、机器设备” 的适切准备、分配及使用的计划。
17
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量
（长期） 年度生产计划
中日程 3~6月生产计
（中期）
划
月份生产计划
小日程 周生产计划
（短期） 日生产计划
对象 产品群 产品群、产品别 产品别
产品别、零件别 产品别、零件别 产品别、零件别
期间 2~3年
1年 季、半年
月 周 日
期别 季 月
周、月
日 日 小时
20
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动 — 生产
2
机 Machine
料 Material
人 Man
5M1E
法 Method
环境 Environment
测 Measure
3
生产的型态
一、预估生产型 为因应一个由不特定顾客所构成的
市场需求，对产品的式样、品质、规格等 先做预估，再从事生产的型态。如食品、 服装、汽车、家电等行业。
生产计划与物料控制
1
生产的本质
运用材料(Material)、机械设备 (Machine)、人(Man)、结合作业方法 (Method)，使用相关检测手段(Measure)， 在适宜的环境(Environment)下，达成品质 (Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)， 谓之生产。
生产计划与控制管理
根据市场需求和公司战略，规划产能扩张计划 。
生产排程
作业排序
根据工艺要求和生产流程，确定各道工序的 先后顺序。
资源调度
合理安排人员、设备、物料等资源，确保生 产顺利进行。
进度控制
监控生产进度，及时调整排程，确保按时交 付。
生产计划优化
成本优化
降低生产成本，提高经济效益。
流程优化
改进生产流程，提高生产效率。
变化带来的风险。
感谢您的观看
THANKS
02
它可以根据市场需求、产品规 格、生产资源和成本等因素， 制定出合理的生产计划，确保 生产过程的顺利进行。
03
生产计划软件通常具有多种功 能，如生产排程、资源调度、 产能规划等，能够提高生产效 率和降低生产成本。
生产控制信息系统
生产控制信息系统是一种集成了生产计划、生产执行和生产监控等功能的 系统。
做出决策。
数据分析与可视化工具通常 具有多种功能，如数据清洗 、数据整合、数据可视化等 ，能够提高数据处理和数据 驱动决策的效率。
05 生产计划与控制管理案例 分析
案例一：某制造企业的生产计划优化
总结词
通过采用先进的生产计划管理软件，优化生产流程，提高生产效率。
详细描述
该制造企业面临生产计划不准确、生产进度难以控制的问题。为了解决这些问题，企业采用了先进的生产计划管 理软件，对生产流程进行了优化，并加强了生产过程中的信息反馈和调整，最终实现了生产效率的提高和生产成 本的降低。
灵活的生产计划
企业应制定灵活的生产计划，以应对市场需求的变化。通过调 整生产工艺、优化排产顺序等方式，快速响应市场变化。
实时监控与预警
企业应建立实时监控系统，对生产过程进行实时监控和数据采集 。通过数据分析，发现异常情况并及时预警，确保生产计划的顺
生产排程
作业排序
根据工艺要求和生产流程，确定各道工序的 先后顺序。
资源调度
合理安排人员、设备、物料等资源，确保生 产顺利进行。
进度控制
监控生产进度，及时调整排程，确保按时交 付。
生产计划优化
成本优化
降低生产成本，提高经济效益。
流程优化
改进生产流程，提高生产效率。
变化带来的风险。
感谢您的观看
THANKS
02
它可以根据市场需求、产品规 格、生产资源和成本等因素， 制定出合理的生产计划，确保 生产过程的顺利进行。
03
生产计划软件通常具有多种功 能，如生产排程、资源调度、 产能规划等，能够提高生产效 率和降低生产成本。
生产控制信息系统
生产控制信息系统是一种集成了生产计划、生产执行和生产监控等功能的 系统。
做出决策。
数据分析与可视化工具通常 具有多种功能，如数据清洗 、数据整合、数据可视化等 ，能够提高数据处理和数据 驱动决策的效率。
05 生产计划与控制管理案例 分析
案例一：某制造企业的生产计划优化
总结词
通过采用先进的生产计划管理软件，优化生产流程，提高生产效率。
详细描述
该制造企业面临生产计划不准确、生产进度难以控制的问题。为了解决这些问题，企业采用了先进的生产计划管 理软件，对生产流程进行了优化，并加强了生产过程中的信息反馈和调整，最终实现了生产效率的提高和生产成 本的降低。
灵活的生产计划
企业应制定灵活的生产计划，以应对市场需求的变化。通过调 整生产工艺、优化排产顺序等方式，快速响应市场变化。
实时监控与预警
企业应建立实时监控系统，对生产过程进行实时监控和数据采集 。通过数据分析，发现异常情况并及时预警，确保生产计划的顺
生产计划与控制 ppt课件
移动流水装配线
福特
1915年
库存管理的数学模型
哈里斯
1924～1930年
霍桑实验
梅奥
1931～1934年
抽样检测和统计技术在质量控制中 的应用
道奇·罗米格 休哈特·蒂皮特
国别 英国 美国 英国 美国
美国
美国 美国 美国 美国
美国、英国
1.1 生产管理的概论
时间 1940年 1947年
内容 运筹学在战争上的应用
1.1 生产管理的概论
➢ 生产管理的目标
目标: 建立一个科学的生产系统，为企业制造有竞 争力的产品，即高效、低耗、灵活、准时、清洁、 创新型地生产出合格产品和/或提供满意服务。 产品竞争力体现在性能、质量、价格、交货期四 个方面
1.1 生产管理的概论
➢ 生产与运作管理的任务
（1）全面完成生产计划所规定的任务 （2）不断提高生产运行系统的效能和效率 （3）不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生 产的应变能力
1.1 生产管理的概论
➢ 生产运作管理的内容 （1）生产运作系统的设计
产品和服务的设计 生产流程选择 生产能力规划 设备与设施布置 岗位与工作设计
1.1 生产管理的概论
（2）生产运作系统的运行
生产计划 库存管理 物料需求计划 生产作业计划 项目管理 物流管理
1.1 生产管理的概论
课程学习的内容
Ch1 绪论
测 CH 6 库存管理
CH5 生产计划 CH7 企业资源计划
CH8 制造业作业计划与控制
CH 9准时生产
CH10 约束理论
CH11 其他先进生产方式
本课程的教材及参考书籍
➢教材 《生产计划与控制》叶春明主编
➢参考书籍 《生产与运作管理》陈荣秋、马士华主编， 机械工业出版社，2006。 《生产与运作管理》刘丽文 ，清华大学出 版社，2006。 《生产计划与控制》王丽亚 陈友玲 ，清华 大学出版社，2007。
生产计划与物料控制PPT课件
输成本
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。
合理安排运输方式、优化运输路线等 方式降低运输成本。
降低仓储成本
合理规划仓储空间、提高仓储效率等 方式降低仓储成本。
05 生产计划与物料控制协同
生产与采购的协同
采购计划与生产计划相匹配
01
确保采购的原材料、零部件等能够满足生产需求，避免生产中
断。
供应商管理
02
建立和维护与供应商的良好关系，确保供应商能够按时、按质、
建立完善的物料需求预测体系
通过收集历史数据和市场信息，建立完善的物料需求预测体系，提高预测准确性。
引入大数据分析技术
利用大数据分析技术，对市场数据和物料需求进行深度挖掘和分析，提高预测精度。
定期评估和调整预测模型
定期评估预测模型的准确性和适用性，及时调整和优化模型，提高预测准确性。
优化库存管理策略
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实施零库存管理
通过精细化的生产和物料控制，逐步实现零库存管理，降 低库存成本。
引入先进的库存管理技术
采用先进的库存管理技术，如实时库存监控、智能补货等， 提高库存周转率。
建立合理的库存管理制度
建立完善的库存管理制度，明确各部门的职责和操作规范， 确保库存管理的有效性和准确性。
提高生产计划与物料控制的信息化水平
详细描述
根据销售预测、生产计划、库存状况等因素，运用统计方法或预测模型，对未 来一段时间内的物料需求量进行预测，为制定采购计划提供数据支持。
物料采购计划制定
总结词
根据物料需求预测结果，制定相应的采购计划。
详细描述
根据物料需求预测结果，综合考虑库存状况、供应商能力、运输等因素，制定合 理的采购计划，包括采购品种、数量、时间、供应商选择等。
生产计划与控制 教学课件 ppt 作者 吴爱华 第1章 绪论
表1-5 大批量生产与大批量定制的区别
大批量定制 通过柔性和快速反应来实现多样化和定制化
项目 焦点
大批量生产 通过加强稳定性和控制来提高效率
目标
进行产品和服务的有效生产、销售与 进行产品和服务的有效生产、销售与配送， 配送，尽可能降低产品价格，使几乎 提高产品的多样性和个性化，使每个人都能 每个人都能支付得起 找到自己所需要的产品和服务 多样细分的非同质需求 小块分割的市场 低成本、高质量、个性化产品与服务 较短的产品研发周期 较短的产品生命周期 生产计划与控制
(5)不能采用与个人产量相联的激励政策。 生产计划与控制
机械工业出版社
1.3.4 现代供应链环境对企业生产系统构成的影响
图1-3 虚拟企业示意图
机械工业出版社
生产计划与控制
虚拟企业是为迎合某一个特定的市场机遇而联系起来的联盟组织。当 一个市场机遇出现时，某个企业就会根据该市场机遇，召集相关其他企业 发起建立企业联盟即虚拟企业，其中其他企业既可以是本企业内部的某些 部门或分厂，也可以是本企业外的其他独立企业，这样一个从虚拟企业建 立、实施、运行，直到本次市场机遇完成，虚拟企业解散的过程，构成了 此虚拟企业的生命周期。
(3)技术密集型运作和人员密集型运作。这种分类方式的区别主要在于 人员与设施装备的比例关系。
机械工业出版社
生产计划与控制
1.3 生产运作系统的构成
1.3.1 工业企业生产系统的构成 （1）产品研发与工艺技术子系统。 （2）基本生产子系统。 （3）辅助生产子系统。
（4）生产服务与支持子系统。
对象专业化的缺点：
(1)对产品品种变化的适应能力差； (2)个别设备故障或工人缺勤率高，对整个生产系统影响大； (3)劳动分工过细，使作业重复单调，技术低的工人对提高质量和设备维护缺乏兴趣；
大批量定制 通过柔性和快速反应来实现多样化和定制化
项目 焦点
大批量生产 通过加强稳定性和控制来提高效率
目标
进行产品和服务的有效生产、销售与 进行产品和服务的有效生产、销售与配送， 配送，尽可能降低产品价格，使几乎 提高产品的多样性和个性化，使每个人都能 每个人都能支付得起 找到自己所需要的产品和服务 多样细分的非同质需求 小块分割的市场 低成本、高质量、个性化产品与服务 较短的产品研发周期 较短的产品生命周期 生产计划与控制
(5)不能采用与个人产量相联的激励政策。 生产计划与控制
机械工业出版社
1.3.4 现代供应链环境对企业生产系统构成的影响
图1-3 虚拟企业示意图
机械工业出版社
生产计划与控制
虚拟企业是为迎合某一个特定的市场机遇而联系起来的联盟组织。当 一个市场机遇出现时，某个企业就会根据该市场机遇，召集相关其他企业 发起建立企业联盟即虚拟企业，其中其他企业既可以是本企业内部的某些 部门或分厂，也可以是本企业外的其他独立企业，这样一个从虚拟企业建 立、实施、运行，直到本次市场机遇完成，虚拟企业解散的过程，构成了 此虚拟企业的生命周期。
(3)技术密集型运作和人员密集型运作。这种分类方式的区别主要在于 人员与设施装备的比例关系。
机械工业出版社
生产计划与控制
1.3 生产运作系统的构成
1.3.1 工业企业生产系统的构成 （1）产品研发与工艺技术子系统。 （2）基本生产子系统。 （3）辅助生产子系统。
（4）生产服务与支持子系统。
对象专业化的缺点：
(1)对产品品种变化的适应能力差； (2)个别设备故障或工人缺勤率高，对整个生产系统影响大； (3)劳动分工过细，使作业重复单调，技术低的工人对提高质量和设备维护缺乏兴趣；
生产计划管理与控制
一、n种工件在单台设备上加工的排序
J1
J2
J3
机器
Jn
到达系统工 件的集合
离开系统 （机器）
为实现任务总等待时间最短的目标，保证尽可能 多的对象早日加工出来，加速资金周转，只需根 据最短加工时间准则对加工对象排序即可。
二、 n个工件在两台机器的排序问题
n个工件都必须经过机器1和机器2的加 工，即工艺路线是一致的。
• FCFS主要局限在于加工时间过长，常会使其它作业延期。
• SST考虑到了各任务在完成过程中的松紧缓急
• EDD会造成有的作业等待加工的时间很长，使在加工存货 与车间的拥挤程度增加。
第四节 制造业中的排序问题
一、n种工件在单台设备上加工的排序 二、n个工件在两台机器的排序问题 三、相同零件、不同移动方式下加工周期的计算
2
8
6
4
3
解：由约翰逊法可知，表中最小加工时间值是1个时 间单位，它又是出现在设备A上，根据约翰逊法的 规则，应将对应的工件4排在第一位，即得：
J4 - * - * - * - *
去掉J4，在剩余的工件中再找最小值，不难看出 ，最小值是2个时间单位，它是出现在设备B上的 ，所以应将对应的工件J1排在最后一位，即：
• “派工”，是按作业计划的要求，将具体生产任务安排到 具体的机床上加工。
• “赶工”，是实际进度已落后于计划进度时采取的行动。
• “加工路线”是工件加工的工艺过程决定的，是工件加工 在技术上的约束。比如，工件要经过车、铣、刨、磨、钻 的路线加工，我们可以用M1、M2、M3、M4、M5来表示。加 工顺序则表示每台机器加工n个工件的先后顺序，是排序 、编制作业计划、派工等要解决的问题。
你觉得应以怎样的准则排队？
生产计划与控制PPT (10)(1)
常见的定性预测方法主要有： 1.各部门主管集体讨论法（jury of executive opinion）。 2.销售人员意见汇集法（sales force composite）。 3.德尔菲法(Delphi method)。 4.消费者市场调查法(consumer market survey)。
生产计划与控制PPT (10)(1)
一、时间数列
按一定时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。
生产计划与控制PPT (10)(1)
时间数列的种类主要有如下几种:
1.水平型时间数列 2.季节型时间数列 3.循环型时间数列 4.直线趋势型时间数列 5.曲线趋势型时间数列
二、时间序列分解
时间序列即一列均匀分布（每周、每月、每季等等）的数据点。分析时 间序列意味着将过去数据分成几部分然后用之于外推。一个典型的时间序列 可分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。
第三轮： ①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争论；对上下四
分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价. ②专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二
轮十分类似，重点在争论双方的意见。形成第四张调查表。
生产计划与控制PPT (10)(1)
第四轮： ①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作
生产计划与控制PPT (10)(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/13
生产计划与控反馈、小组的统计回答。
生产计划与控制PPT (10)(1)
（二）德尔菲法的程序。
第一轮： ①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提
生产计划与控制PPT (10)(1)
一、时间数列
按一定时间间隔和事件发生的先后顺序排列起来的数据构成的序列。
生产计划与控制PPT (10)(1)
时间数列的种类主要有如下几种:
1.水平型时间数列 2.季节型时间数列 3.循环型时间数列 4.直线趋势型时间数列 5.曲线趋势型时间数列
二、时间序列分解
时间序列即一列均匀分布（每周、每月、每季等等）的数据点。分析时 间序列意味着将过去数据分成几部分然后用之于外推。一个典型的时间序列 可分成四个部分：趋势、季节、周期和随机波动。
第三轮： ①把第三张调查表发下去后，请专家做以下事情：重审争论；对上下四
分点外的对立意见作一个评价；给出自己新的评价. ②专家们的新评论和新争论返回到组织者手中后，组织者的工作与第二
轮十分类似，重点在争论双方的意见。形成第四张调查表。
生产计划与控制PPT (10)(1)
第四轮： ①请专家对第四张调查表再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作
生产计划与控制PPT (10)(1)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/13
生产计划与控反馈、小组的统计回答。
生产计划与控制PPT (10)(1)
（二）德尔菲法的程序。
第一轮： ①由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提
生产计划和物料控制(PMC)PPT幻灯片
6
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
（三）单品型：
必须从产品设计开始，包含设计期限在内的全部门的计划。 由于这时的计划只针对设计，资财准备、加工等部门，因而交货 期很粗略，通常称其为“订单大日程计划”
由于交货期是规定了的，设计部门必须按大日程完成设计， 任何部门发生拖延，最坏的结局就是交货误期。
导致计划的延误或反复调整。
4
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产类型、特点与对策 （一）需求计划型：
销售部门根据以往销售情况预测。根据此预测来设定最顶的成品存 量而有计划进行生产的一种类型。 1、需求性计划的优点 • 备有一定存货，可防备旺季时产能不足； • 准备较为充分，因此再人、机、料上有良好的计划 • 交货期可以保证 • 准备充裕，产品品质有保障 2、需求性计划的缺点 • 一旦销售预测不准确，会造成成品积压 3、对策 • 加强客户关系管理，掌握客户库存与需求的变化规律 • 建立DRP系统，减少预测的盲目性。
安全库存量vs最高存量vs最低存量
安全存量：
• 安全存量也叫缓冲存量，这个存量一般不为平时所用，只用于紧 急备用
• 安全存量=紧急订货天数*每天使用量
最高存量：
• 是指生产高峰固定时期内，某项物料允许的最高存量 • 最高存量=一个生产周期的天数*每天用量+安全存量
最低存量：
• 是指生产淡季固定时期内，能确保配合生产所需的最低界限 • 最低存量=购买时间*每天用量+安全存量
率） ➢ 物——准时备料率=准时到货/备料批次 ➢ 法——生产效率=实际产出工时/实际投入工时 ➢ 环——环境因素、如天气等因素对生产效率、工艺品质的影响波
动
2
第一室：物料控制/生产计划/销售计划管理
生产计划与控制
生产系统战略、产品开发与产品数据管理、综合计划、库存管理、主生产计划、物料
计划、作业计划、作业控制、精益生产、项目型生产计划与控制、设备管理等角度，
逐层、逐项介绍了企业的生产计划与控制活动；第14章站在系统规划与设计的角度，
将全书各章内容综合运用到整个生产计划与控制系统的设计过程中，并总结全书。
本书在不同的章节里包含了许多新环境下的企业组织形式、制造模式、计划与控制
的工艺过程。设备按生产对象的工艺路线顺序布置，形成生产线或流
水线的布置方式。
对象专业化生产单位适用于大量大批生产类型的企业。
成组生产单元也是一种对象专业化的生产单位。它是在多品种生
产企业，将结构和工艺相似的一组或几组零件归并在一起进行生产的
一种组织形式。可以扩大生产批量，达到或接近流水生产的效率和效
生产计划与控制
1.2.2按产品品种、产量和重复程度划分
按产品品种、产量和重复程度可将制造性生产划分为大量生产
、成批生产和单件生产三种类型。
表1-4 三种生产类型的主要区别
类型 品种 产量 设备 生产周期 成本 追求目标
大量生产 少 大 专用 短 低
连续性
成批生产 较多 中
部分通用 长短不一
中 均衡性
单件生产 很多 小 通用 长 高 柔性
机械工业出版社
生产计划与控制
1.2.3 大批量定制
大批量定制就是要把大批量生产的高效率、低成本，与多品种
、单件小批生产的适应性，有效地结合为一体，而形成的一种新的
生产类型。
表1-5 大批量生产与大批量定制的区别
项目
大批量生产
大批量定制
焦点 通过加强稳定性和控制来提高效率 通过柔性和快速反应来实现多样化和定制化
生产计划与控制培训课件(PPT 103页)
提供选购建议
顾客
销售商品
银行
职员、设施、能源 金融服务
获得服务的企业
计算机设备等
或个人
冷冻食品生产商新鲜食品
食品加工
冷冻食品
操作人员
冷冻
食品加工设备
冷冻设备
3
确定竞争要素的相对重要性
订单资格要素---“起码标准”
允许公司产品作为顾客购买的对象的基本标准.
订单赢得要素---竞争的决定性因素
公司产品与服务差异化的基本标准.
清单的最终产品开始逐层从上往下分解需求，直到最 低层次的外购原材料为止。 其次，在分解过程中MRP系统逐层计算库存项目的毛 需求量和净需求量，不够的库存通过编制生产加工计 划和采购计划进行库存补充。 第三，在计划周期内的所有最低层次项目的毛需求量 和净需求量都计算完毕，MRP系统最后产生加工计划 和采购计划的建议书，经过人工调整后确认加工计划 和采购计划，用于指导生产和采购。
总费用 储存费用
材料费用
0
Q0
订购费用
Q
TC QHDCDP
2
Q
购储总费用 = 储存费用 + 订购费用 + 材料费
Q：经济订购批量（Economic Order Quality EOQ）即：使购储总费用达最小的订购量。
15
需求确定
采购多少？
订购量
16
非即刻补货
17
订购量
案例：产品生产准备成本是每个订单500美元，库存持有成 本是每年每件12美元，对该产品的需求是稳定的，每天11单 位，生产速率每天50单位，计算经济订购量？
➢订货点法和传统库存管理方法； ➢物料需求计划(MRP)； ➢闭环物料需求计划(Closed-loop MRP)； ➢制造资源计划(MRPⅡ)； ➢企业资源计划(ERP)。
生产计划与控制
行。
质量控制
对生产过程进行质量监控，确保产品 质量符合标准，及时发现并处理质量
问题。
生产调度
根据生产计划和实际生产情况，对生 产进度进行调整和控制，确保按时完 成生产任务。
成本控制
通过控制原材料、人工和制造成本， 降低生产成本，提高企业经济效益。
服务业生产计划与控制
服务流程规划
规划服务流程，明确服务内容、服务标准和 所需资源，提高服务质量和效率。
生产计划重要性
生产计划是企业管理中的重要环节， 它有助于企业合理安排生产资源，优 化生产流程，提高生产效率，降低生 产成本，增强企业的市场竞争力。
生产计划的种类与特点
长期生产计划
长期生产计划是对未来较长时间内的生产任务进行规划，通常为一年或更长时间。它主要考虑市场需求、产品开发、 技术进步等因素，制定出企业未来的生产战略和目标。
智能化生产计划与控制
智能化生产计划与控制是指利用先进的信息技术和人工智能技术，实现生 产过程的自动化、智能化和优化。
通过实时采集生产数据，进行数据分析与挖掘，实现生产过程的可视化和 预测性分析，提高生产效率和产品质量。
智能化生产计划与控制能够减少人工干预，降低生产成本，提高企业的竞 争力。
绿色生产计划与控制
质量改进
针对质量问题进行原因分析，采取有效措施进行改进 ，提高产品质量和稳定性。
成本控制
成本预算
制定详细的成本预算，对生产过程中的各项费 用进行控制。
成本核算
对实际生产过程中的各项费用进行核算，与预 算进行对比分析，找出成本控制的重点。
成本控制措施
采取有效措施对成本进行控制，如优化生产工艺、降低物料消耗、提高设备利 用率等。
农业生产控制
质量控制
对生产过程进行质量监控，确保产品 质量符合标准，及时发现并处理质量
问题。
生产调度
根据生产计划和实际生产情况，对生 产进度进行调整和控制，确保按时完 成生产任务。
成本控制
通过控制原材料、人工和制造成本， 降低生产成本，提高企业经济效益。
服务业生产计划与控制
服务流程规划
规划服务流程，明确服务内容、服务标准和 所需资源，提高服务质量和效率。
生产计划重要性
生产计划是企业管理中的重要环节， 它有助于企业合理安排生产资源，优 化生产流程，提高生产效率，降低生 产成本，增强企业的市场竞争力。
生产计划的种类与特点
长期生产计划
长期生产计划是对未来较长时间内的生产任务进行规划，通常为一年或更长时间。它主要考虑市场需求、产品开发、 技术进步等因素，制定出企业未来的生产战略和目标。
智能化生产计划与控制
智能化生产计划与控制是指利用先进的信息技术和人工智能技术，实现生 产过程的自动化、智能化和优化。
通过实时采集生产数据，进行数据分析与挖掘，实现生产过程的可视化和 预测性分析，提高生产效率和产品质量。
智能化生产计划与控制能够减少人工干预，降低生产成本，提高企业的竞 争力。
绿色生产计划与控制
质量改进
针对质量问题进行原因分析，采取有效措施进行改进 ，提高产品质量和稳定性。
成本控制
成本预算
制定详细的成本预算，对生产过程中的各项费 用进行控制。
成本核算
对实际生产过程中的各项费用进行核算，与预 算进行对比分析，找出成本控制的重点。
成本控制措施
采取有效措施对成本进行控制，如优化生产工艺、降低物料消耗、提高设备利 用率等。
农业生产控制
生产计划培训课件PPT
THANKS
感谢观看
提高产品质量
与优秀的供应商合作，可以确 保原材料和零部件的质量，从 而提高最终产品的质量。
增强竞争优势
高效的供应链管理有助于企业 快速响应市场需求，提高客户 满意度，从而增强竞争优势。
供应链管理与生产计划的协同
计划同步
生产计划与供应链计划应保持同步，确保生 产和供应的协调一致。
信息互通
加强生产与供应链环节的信息互通，提高决 策效率和准确性。
监控与调整
对生产计划的执行情况 进行监控，及时发现并 解决问题，确保计划的
顺利实施。
02
生产计划制定
预测市场需求
总结词
准确预测市场需求是制定生产计 划的关键步骤，有助于确保产品 供需平衡，避免库存积压和浪费 。
详细描述
通过市场调研、销售数据分析、 行业趋势预测等方法，了解客户 需求、市场容量和竞争状况，为 制定生产计划提供依据。
生产计划培训课件
汇报人：可编辑
2023-12-23
• 生产计划概述 • 生产计划制定 • 生产计划执行与控制 • 生产计划与供应链管理 • 生产计划案例分析
01
生产计划概述
生产计划定义
01
02
03
生产计划定义
生产计划是对企业生产任 务做出统筹安排，合理组 织的一套计划方案。
生产计划的制定
制定生产计划需要综合考 虑市场需求、企业战略目 标、资源状况、生产能力 等因素。
资源共享
通过资源共享，提高生产与供应链环节的协立长期、稳定的供应商关系，实现合作共 赢，共同应对市场挑战。
供应链风险控制与管理
风险识别
风险评估
准确识别供应链中潜在的风险因素，如供 应商破产、自然灾害等。
生产计划与控制教材
添加标题
应对策略：企业需要积极应对未来生产计划与控制的挑战和机遇，通过加强技术创新、提高生产效率、优化供应链管理等 方式，实现更加高效、智能的生产计划与控制。
添加标题
未来展望：未来，生产计划与控制将更加注重智能化、数字化和个性化的发展。企业需要紧跟时代步伐，不断探索新的生 产模式和管理方式，以适应未来市场的变化和需求。
制定初步计划：根据生产目标，初步制定生 产计划，包括生产时间表、原材料需求计划 等。
评估与调整：对初步计划进行评估，考虑生 产过程中的不确定性因素，如设备故障、原 材料短缺等，对计划进行调整。
批准与实施：将评估和调整后的生产计划提 交给相关部门审批，获得批准后开始实施。
监控与调整：在生产过程中，密切关注生产 进度和实际情况，及时发现并解决问题，对 生产计划进行调整，确保按时完成生产目标。
生产计划与控制教材
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
目录
01 添 加 目 录 项 标 题 03 生 产 计 划 制 定 05 生 产 计 划 与 控 制 的 工 具 与
方法
07 生 产 计 划 与 控 制 的 未 来 发 展
02 生 产 计 划 与 控 制 概 述 04 生 产 控 制 实 施 06 生 产 计 划 与 控 制 的 实 践 案
信息系统工具： 用于集成生产计 划与控制相关的 信息系统，如 ERP、MES等
数据分析工具： 用于分析生产数 据，提供决策支 持，如数据挖掘、 报表分析等
生产计划与控制的方法
甘特图：用于表示任务的时间和进 度
资源需求计划：确定资源的需求和 分配
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
生产计划管理与控制
c)有问题的订单,客户同意依照生管所提之条 件,业务把订单修改后,交给生管确认签名.
d)客人无法同意的条件,业务与生管必须立即 召开相关单位的会议,共同探讨以专案处理,一 旦取得共识就要无条件的追踪完成,生管要在 订单上注明“重要”字样.
生产计划管理与控制
三、生管接单后的处理：
1、生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单,生管单位是 背书人,无论如何都必须全力以赴准时交货,没有理由给业务跳 票,只有全力以赴.
二、生管接单处理：
1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意：
a)该订单的交期、数量、品名、与技术要求,是否可以做到
B)该订单的BOM、图纸、技术研发单位是否己完成；若未完成几时
才能完成
c)该订单的模具是否可以满足此批量与时间限制
d)该订单的配件由谁提供,几时会到货
e)该订单的材料、配件供货商是否有问题
料状况,使公司在生产、进料品质等方面都能是最佳的状态. 5、在生产落后时,能及时主动地与相关部门做协调,并做补救措施,用
最佳的方法来弥补赶上进度,不让公司损失,无法全力挽救,也要将损 失减少到最少. 6、在业务接单超出许多时,即知道无法准时交货状况下,而且在不能 不接的时候,要与相关部门做研计,提出方法与对策,让客人对公司所 给的信赖度与认知刮目相看. 7、在生产全程中各半成品加工的时效性,准确性之进度掌控,必须恰 到好处,才不会造成“缺东缺西”.所以每天、每批的掌控与统计分 析是重要的课题.
生产计划管理与控制
五、生产控制部门的主要必有哪些方面： 1、对销售部门答应客人的订单,可以做出合理的月、周计划,以及做
业务的后盾,让业务部无后顾之忧的往前冲. 2、让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单,增加或减少)能提供最
d)客人无法同意的条件,业务与生管必须立即 召开相关单位的会议,共同探讨以专案处理,一 旦取得共识就要无条件的追踪完成,生管要在 订单上注明“重要”字样.
生产计划管理与控制
三、生管接单后的处理：
1、生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单,生管单位是 背书人,无论如何都必须全力以赴准时交货,没有理由给业务跳 票,只有全力以赴.
二、生管接单处理：
1、当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意：
a)该订单的交期、数量、品名、与技术要求,是否可以做到
B)该订单的BOM、图纸、技术研发单位是否己完成；若未完成几时
才能完成
c)该订单的模具是否可以满足此批量与时间限制
d)该订单的配件由谁提供,几时会到货
e)该订单的材料、配件供货商是否有问题
料状况,使公司在生产、进料品质等方面都能是最佳的状态. 5、在生产落后时,能及时主动地与相关部门做协调,并做补救措施,用
最佳的方法来弥补赶上进度,不让公司损失,无法全力挽救,也要将损 失减少到最少. 6、在业务接单超出许多时,即知道无法准时交货状况下,而且在不能 不接的时候,要与相关部门做研计,提出方法与对策,让客人对公司所 给的信赖度与认知刮目相看. 7、在生产全程中各半成品加工的时效性,准确性之进度掌控,必须恰 到好处,才不会造成“缺东缺西”.所以每天、每批的掌控与统计分 析是重要的课题.
生产计划管理与控制
五、生产控制部门的主要必有哪些方面： 1、对销售部门答应客人的订单,可以做出合理的月、周计划,以及做
业务的后盾,让业务部无后顾之忧的往前冲. 2、让业务部在对客人需求变更订单(紧急插单,增加或减少)能提供最
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二、生产系统的评价指标
(1) (2) (3) (4) (5) 生产过程的连续性； 生产过程的平行性； 生产过程运行的均衡性和节奏性； 生产系统构成的比例性； 生产系统的柔性。
三、生产运作过程的空间组织
空间组织：就是指企业的各个生产单位的组成、相互联系及其在空间 上的分布情况。
1 3 4 5 目标 2 要求 原则 :工艺专业化原则 ;对象专业化原则 成组加工单元 柔性加工单元
二、服务性生产
（一）服务生产的分类生产方式
（一）OEM，又叫定牌生产和贴牌生产 （二）代工（Foundry）生产方式
第四节
一、生产运作过程 （一）生产过程构成
生产运作过程的组织
企业的生产过程一般由生产技术准备过程、基本生产过程、 辅助生产过程、生产服务过程四部分组成 。
三、生产系统的功能目标决策
四、生产系统的功能分析
企业的生产系统应该具备以下六个方面的功能： 1．创新功能。 2．质量功能。 3．柔性功能。 4．继承性功能。 5．自我完善的功能。 6．环境保护功能。
第三节 生产的类型
一、制造性生产
制造性生产是通过物理和（或）化学作用将有形输入转化为 有形输出的过程。根据生产对象在生产过程中运动的连续程度， 可以将制造性生产分为项目生产、连续性生产（流程式生产）和 离散性生产（加工装配式）生产。
目标:生产管理所追求的目标可以用一句话来概括：高效、低耗、 灵活、清洁、准时地生产合格产品和提供满意服务。 任务:全面完成生产计划所规定的任务；不断提高生产运作系 统的效能和效率；不断提高生产运作系统的柔性，提高产品生产 的应变能力。 内容:运营管理是对物质资料生产活动和劳务活动的计划、组 织与控制，包括对运营系统的设计、运行和维护过程的管理。
（六）生产经理的管理技巧
第二节 生产管理原理
一、生产系统的目标
主要应包括以下八个方面：创新目标、质量目标、柔性目标、 成本目标、继承性目标、交货期目标、环境保护目标和自我完善目 标。
二、生产系统的结构功能分析
生产系统的结构—功能关系具有如下特点： 1.确定性。 2.单一对应性。 3.有限性。 4.优势性。
管理、平衡记分卡等。
二、生产系统的组织与结构 （一）企业系统管理 （二）企业组织内部的职能
组 织 生产与 运作 财务 营销 财务
营销
生产与运作
企业组织内部的职能
（三）从战略管理的角度看,生产战略是企业战略的重 要组成部分。 （四）生产系统
顾客的参与
输
入
转
反
换
馈
输
出
生产系统的一般模式
（五）生产管理的目标、任务和内容
（一）连续性生产和离散性生产
按生产的形态，可以将生产方式划分为离散式 （Intermittent Manufacturing或Discrete Job）生产、流程式 生产（Flow Manufacturing）和项目生产（Project Manufacturing）。
（ 二 ） 备 货 性 生 产 (Make-To-Stock) 和 定 货 性 生 产 (Make-TOOrder)
备货性生产是指在没有接到用户订单时按已有的标准产品或产 品系列进行的生产，补充和维持库存，如轴承、紧固件、家电等。 订货性生产是指按用户订单进行的生产。 根据响应市场的方式，可以分为MTS（按库存生产）、ATO （按订单组装生产）、MTO（按订单生产）和ETO（按订单设计生 产）。
项目 产品特点 生产流程 库存 计划 设备 人员
锻工车间
车工车间
铣工车间
热处理 钻镗车间 磨工车间
电镀车间 装配车间
工艺专业化原则
毛坯车间 箱体车间 标准件车间 轴承连杆 齿轮车间 轴类车间
热处理
装配车间
对象专业化原则
四、生产运作过程的时间组织 （一）零件的移动方式
1 顺序移动方式
M1
M2
M3 M4
T顺
0 20
40
60
80
100
120
140
备货性生产 量大、标准、好预测 稳定、标准、均衡 连接生产和市场的纽带 优化的标准计划 专用高效设备 专业化
定货性生产 量小、多变、难预测 不稳定、无标准、难 均衡 不设成品库存 不便详细，近细远粗 通用设备 多种操作技能
备货性生产和订货性生产的的主要区别
（三）大量生产、成批生产和单件生产
1．按专业化程度分类 按产品或服务专业化程度的高低，可以将生产划分为大量生 产、成批生产和单件生产三种类型。 2．提高单件小批生产方式效率的途径 （1）采用成组技术 （2）提高制造系统的柔性 （3）提升产品设计技术 （4）采用精益生产方式 （5）推进网络化制造
第一章 绪 论
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节 第六节 生产管理概论 生产管理原理 生产的类型 生产运作过程的组织 生产管理的基础工作 计划与控制系统
第一节 生产管理概论
一、什么是生产管理
（一）意义
（二）现代生产管理革命
1 生产管理国内外目前现状 2 现代企业竞争的特点 3 四次产业革命论 4 现代生产制造业的三大趋势 5 现代生产管理发展的特点
160
2 平行移动
M1 M2 M3 M4 T平 0 20 40 60 80 100 120 140 160
3 平行顺序移动
M1 M2 M3 M4 T平顺
0
20
40
60
80
100
120
140 160
4 三种移动方式的比较
第五节 生产管理的基础工作
一、文明生产 （一）文明生产的含义 （二）文明生产的意义 （三）文明生产的内容 二、安全生产
（三）现代生产管理的新发展
1 生产管理理论的产生与发展 生产管理理论的发展经历了传统管理、科学管理、现代管理 和信息管理四个阶段 2 现代科技革命对企业管理的影响 3 现代生产管理技术 现代生产管理技术主要有：制造资源计划、企业资源规划、 供应链管理、业务流程再造、客户关系管理、决策支持系统、敏 捷制造、精益生产、学习型组织、无边界行为、6σ 管理、标杆
生产技术准备过程
辅助生产过程
基本生产过程
生
产
服
务
过
程
生产过程关系图
（二）工艺阶段和工序
工艺阶段：是指按照使用的生产手段的不同和加工性质的差别 而划分的局部生产过程。 工序：是指一个工人或一组工人在同一工作上对同一劳动对象 进行加工的生产环节。
（三）影响生产过程的构成因素
企业产品的特点;企业的规模;企业生产采用的设备和工艺方法; 企业对外协作关系 .