集团第二梯队人才储备计划

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梯队人才培养计划

梯队人才培养计划梯队人才培养计划是指企业或组织为了培养和储备一批优秀的人才，以满足未来发展需要而设计的一项人才培养计划。

梯队人才培养计划的实施，对于企业的可持续发展和战略规划具有重要意义。

下面我们将从梯队人才培养计划的意义、实施步骤和关键要素等方面进行详细介绍。

一、梯队人才培养计划的意义。

1. 为企业未来发展储备人才。

梯队人才培养计划可以帮助企业储备一批具有战略眼光和领导力的人才，为企业未来的发展提供有力的人才支持。

2. 提升员工的综合素质。

通过梯队人才培养计划，可以提高员工的专业技能、管理能力和团队合作能力，使员工具备更强的竞争力。

3. 增强企业的抗风险能力。

梯队人才培养计划可以降低企业在人才流失或变动时的风险，保障企业的稳定运营。

二、梯队人才培养计划的实施步骤。

1. 确定培养目标。

企业需要明确梯队人才培养计划的培养目标，包括培养的人才类型、培养的方向和培养的数量等。

2. 制定培养计划。

根据培养目标，制定详细的培养计划，包括培训内容、培训方式、培训周期等，确保培养计划的科学性和可行性。

3. 实施培养计划。

按照制定的培养计划，组织实施培养活动，包括内部培训、外部培训、项目实践等，确保培养计划的顺利实施。

4. 监督和评估。

建立培养计划的监督和评估机制，对培养计划的实施效果进行定期评估，及时调整和改进培养计划。

三、梯队人才培养计划的关键要素。

1. 领导支持。

梯队人才培养计划需要得到企业领导的高度重视和支持，确保培养计划的顺利实施。

2. 人才选拔。

对于参与梯队人才培养计划的人员，需要进行严格的选拔和评估，确保培养对象的合适性和潜力。

3. 培训资源。

企业需要提供充足的培训资源，包括资金、师资和场地等，确保培养计划的有效实施。

4. 激励机制。

建立与梯队人才培养计划相适应的激励机制，激发员工的学习积极性和主动性。

5. 组织文化。

培养计划需要与企业的组织文化相适应，使培养对象能够更好地融入企业文化，增强归属感和凝聚力。

某国有企业梯队人才培养实施计划

梯队人才培养实施计划制定梯队人才培养实施计划，是公司人才战略管理的重要内容，根据公司实际需要及集团工作要求，货代公司制订本计划如下：一、梯队人才分类：公司梯队人才分为两大类，其一，管理型梯队人才；其二，技术型梯队人才。

二、梯队人才之基本条件1、管理型梯队人才①、认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。

②、知识面广，业务技能较强。

③、学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。

④、善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。

⑤、性格开朗，处事沉稳，服务我司两年以上，考核优异，年龄不超过30岁。

2、技术型梯队人才：①、认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟，②、具备从事本专业（行业）的专门知识和技能③、年龄25-40岁之间，④、有较好的沟通能力和团队意识三、梯队人才设置管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置，技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。

四、梯队人才选拔公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：部门（分公司）推荐----人力综合部考察---公司领导确定。

被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。

五、梯队人才培育：（一）目标引导：1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。

2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。

（1）管理通路。

公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。

（2）技术通路。

公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。

集团第二梯队人才储备计划

广东恒辉实业集团接班人(第二梯队)储备计划一、目的为保证集团短期、中期、长期战略发展目标顺利实现，从人力资源供给上提供资源支持，特制定本计划。

1、使公司关键岗位有源源不断的后备军；2、保持恒辉集团战略的持续性；3、为员工提供职业发展规划和舞台，提高员工对恒辉的忠诚度；4、提高公司用人决策成功率，降低关键岗位变更所带来的风险；5、提升公司社会知名度，吸引优秀人才加盟。

二、集团未来1-5年人力资源需求分析1、集团发展战略规划1.1计划在2014年成功上市!1.2三年内发展成为中国印刷行业最具影响力品牌！1.3五年内企业综合竞争力达到中国印刷业前十名!2、集团未来1-5年人力资源需求分析三、集团人力资源供给分析1、现状分析1.1公司没有建立统一的人才库；1.2公司人才流失率比较大；1.3公司目前没有建立完善的人才培养计划与清晰的职业规划；1.4公司的人才流动只停留在各企业内部，没有实现人才的合理配置。

2、供及分析现集团及各属下企业各级管理和技术人员的学历普遍不高，专业也不对口，属经验管理型人才（世界华人首富李嘉诚曾说过“经验是负债，学习是资产”），要他们突破自身的管理短板有一定的难度。

因此，从集团的长远战略规划发展考虑，必须有计划、分阶段、分批次从社会上和高等院校引进一大批大专生、本科生，要求专业对口，将他们放到集团和各属下企业关键的管理和技术岗位上实习锻炼，作为第二梯队储备人才（即关键岗位接班人），希望能对现有各级管理人员形成强大的冲击力，使他们能切身感觉到来自市场外部竞争和公司内部竞争的压力，不断地学习、与时俱进，用全新的观念和创新思维能力引领自己所带团队去达成集团下达的战略发展目标。

对于不愿学习、不能与时俱进，仍然凭经验管理的领导，要让其退居二线，由第二梯队储备人才补上，绝对不能让其拖慢公司发展的步伐。

四、集团需储备人才的任职资格要求1、大专或以上学历，专业对口；2、有一定的实际工作经验和操作技能（条件优秀的应届毕业生可适当放宽）；3、具与时俱进的学习能力、创新思维能力和动手操作能力；4、必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和坚忍不拔的意志力）；5、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）；6、持续的动力（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）；7、核心特质（对业务的热诚）。

集团人才梯队培养方案

人才培养方案：一、人才培养的目的略二、人才培养的流程1.确定岗位架构；(1)需要对整个集团的岗位架构进行细致的梳理，目的有两个：一方面是集团架构中目前因职级或岗位人员缺失，存在“跨级直管”，如某部门最高主管为总监级，直管人员却是主管级；另一方面是看在目前的情况下，有哪些人是一兼多职，虽然目前没有分开的必要，但是未来随着公司的不断发展，很有可能会由单独的人来做这项工作，也需要把岗位明确出来；(2)明确岗位的好外：一方面可以明确未来人员发展方向；另一方面，对于明确公司未来的发展方向也是一个有利的支撑；(3)目标：各个岗位的职级没有明显缺失，下级人员知道向上一级晋升方向是什么；(4)预计工作耗时：3天2.确定岗位说明书；(1)部分岗位说明书陈旧，需要进行更新；(2)岗位说明书大部分都很模糊，这样对于人员的岗位工作，没有具体的指导意义；(3)目标：新人入职或人员转岗后，对于新工作的工作内容和考核要求可以有不低于80%的了解；（与能力区分，仅限知晓）(4)预计工作耗时：3天（此项工作可以与上一项工作同步进行，时间有重叠）3.建立岗位胜任力模型；(1)参照岗位说明书，建立各岗位的胜任力基础模型；(2)与各部门直接负责人沟通，修改并确定胜任力模型内容；(3)内部测试；(4)进行人才盘点；（能力评估与考核区分开）(5)目标：①可以通过胜任力模型对现有人员进行盘点、摸底；②为人员能力提升寻找明确的突破点；③为后续人员引进明确能力要求；(6)预计工作耗时：40-45天4.确定岗位人员来源：(1)招聘渠道：按岗位、职级、工作内容等，分为基础岗位、技术类岗位、储备人才、高层次人才几类进行招聘。

不同的类型，重点关注的渠道应有区别，部分专业类型的论坛、贴吧，也可以考虑给予适当关注。

(2)招聘标准：①行业经验；②胜任力模型中，能力重要性为高的能力匹配度不低于70%（涉及业绩的能力，可以暂时不看）③企业文化匹配度；(3)内聘形式：①自荐：个人根据公司发布的内聘通知进行自主报名；②储备人员筛选：已受训的储备人员中日常考核、试岗优秀者；(4)面试核心内容梳理；①面试内容和胜任力模型重点能力结合；②话术、面试技巧打磨提升5.新人培训(1)岗前训（入职前6天）①目标：1)了解：公司是什么？我要来做什么？怎么做？2)学习：公司介绍、企业文化、公司制度、岗位职责、基本技能等②培训形式：1)集中培训：学习基础的通识类课程；2)一对一带教：学习岗位职责、基本技能③注意：1)新人培训期间表现2)新人培训期间适应情况3)心态变化(2)入职（入职3-7天）①目标：1)融入：通过细节化的手段，快速消除新人的陌生感，一周内快速融入团队；2)熟悉工作内容：让新人在工作中找到自己的定位；②方法：1)介绍新人，周会或新人入职当天早会介绍新人；2)明确要求：具体工作的要求和考核要求要进行明确，工作中适当鼓励和肯定；3)工作日志：首周工作日志每天进行点评，了解想法，建立习惯；③注意：新人首周工作热情高，给予引导(3)首月（8-30天）①目标：1)加压：更全面的适应工作内容；2)培养价值：确认潜力和培养价值：②方法：1)本岗涉及到的工作，根据情况，逐步转交给新人执行；2)根据工作表现、上手速度、执行效果等，测试新人学习能力、个人潜力，初步判断培养价值③注意：新人首月结束后的心态变化(4)建立信任关系（31-60天）①目标：1)进一步融入团队2)给予挑战任务②方法：1)鼓励新人参与到部门的会议、活动中，踊跃发言，并适度给予肯定；2)根据新人上阶段完成情况，给予适当的压力，取长补短，多机会锻炼，进一步判断新人培养价值③注意：工作中及时纠偏(5)转正前（61-90天）①目标：1)赋予新人使命；2)总结、制定发展计划②方法：1)岗位应具备的技能要求应已基本达到，可适度授权让其独立完成工作；2)转正面谈：做一次正式的能力评估，并就结果进行面谈，沟通未来发展规划；③注意：新人转正前后心态易发生变化，出现负面情绪积极引导；6.储备人员报名方式(1)自荐：个人根据公司发布的储备人员报名通知进行报名；(2)部门推荐：部门主管可以根据实际情况，推荐部门优秀人员参加储备人员筛选；(3)二次招聘：招聘组、培训组，对入职未转正人员持续关注，并结合胜任力盘点结果、综合评价等，对优秀人员进行主动沟通；(4)直通车：年中、年度优秀干部可推荐一名储备干部，直接参加培训，不用面试；7.储备筛选流程：(1)根据绩效情况和日常评价，对自荐和推荐人员进行综合评价，淘汰10%；(2)合格人员进行面试，面试内容包括但不限于：业务能力测评、沟通能力测评、管理能力评估、企业文化匹配度、个人发展意愿、个性优缺点等；(3)每期班最终入围人员，建议控制在20人以内，极特殊情况不超过30人；8.培养计划：(1)培养周期①培养周期一般不超过2个月；②每个季度一期班；(2)培训内容①专业类：目标岗位的能力模型；②通识类：沟通、管理、应用技能等；(3)课程设置：①重实践、轻理论；②管理及其他通识类课程放在前面，尤其是储备人员对自身的定位、公司未来发展规划，可使储备人员进一步明确公司的发展和对他们的定位；(4)培训形式：①课堂培训：大部分课程采用的形式，讲授+案例分析+演练+课后作业；②外派工作培训：经过培训的储备人员，可外派2-3个月，晋升目标岗位B岗的身份担任具体工作；③自我学历及职称提升：员工自我能力提升，取得学历或职称的提升；(5)培训讲师①负责课程开发、课件制作，对培训效果负责；②需要具备课程开发经验，能对培训中体系进行完善；(6)带训导师①主动、细心、耐心、热情、专业能力强；②中层干部；③年度优秀干部/员工④专业技术顶尖人才；(7)实习方案①专业类课程开始后，可安排进行实习；②以晋升目标岗位B岗或助理的身份，实习最短不少于2个月，最长不超过3个月；③薪资不变，仍按原岗位薪资计算；(8)储备考核方式①实习期间，各岗位考核标准，按目标岗位考核标准80%进行考核；②每个月根据学习进度，设置不同的考核重点；③月度考核达标准，奖励原岗位与储备目标岗位薪资差的25%，或固定奖励200元，不再单独设培训补贴；（进入储备培训，不是拿补贴的理由；做的好，可以拿奖励，强调以结果为导向的企业文化）④实习期间，还是从事原岗位工作的，不参加奖金考评；(9)培训合格①实习期结束，按培训综合评定占40%，实习表现（含业绩考核）占60%对人员进行综合评价；②有岗位空缺时（含B岗），按综合排名情况进行优先选择合格人员，薪资按调岗后薪资计薪；③无岗位空缺时，培训合格人员计入储备人员档案，返回原岗工作；(10)回炉培训①培训结束后一个月，进行回炉培训，不论实习期是否结束或是否调岗，当期在职学员必须参加；②目的：1)对培训内容进行温故、强化；2)对实际工作中遇到的问题进行解答；3)解决学员的心态问题；③形式：课堂授课+分享会+答疑④培训时间：1-2天9.人员晋升：(1)组织裂变，职级晋升：①组长级员工，培养出两个标准组（含组长不少于4个人），胜任力评价达到主管级的80%，可以晋升为主管；②主管级员工，培养出两个标准主管团队（所含标准组不少于3个），胜任力评价达到经理级的80%，可以晋升为经理；(2)个人能力增长，级别提升；①根据胜任力模型，对各岗位人员进行分级；不同级别享受差异化的薪资待遇；②每季度进行评价，每半年进行级别调整；③晋级评价符合哪个级别，就调整为哪个级别，有上有下；(3)根据需要，即时晋升；①根据公司实际情况，破格提拔人员至某岗位；②进行能力评估，安排培训学习内容；③2-3个月考核；10.动态淘汰(1)降级：①岗位等级考核不合格，降至相应等级；②违反公司纪律，造成损失，但情节不严重，给予降一级处分，如已是最低一级，则予以降职或辞退；(2)降职：①个人能力不足，团队业绩不达标准，胜任力评价低于60%或连续两次低于80%，或具有一票否决权的能力不达标，降至相应等级；②违反公司纪律，造成损失，情节严重者，给予降职处分，如已是基层员，则予以辞退；。

人才梯队与储备干部培养方案 (2)

人才梯队与储备干部培养方案引言人才是企业发展的核心资源，拥有优秀的人才梯队和储备干部是企业长期稳定发展的重要保障。

人才梯队是指在企业内部建立起一层层由高到低的管理者、专业技术人员和作业人员的组织结构，形成一个行之有效、能够持续供给优秀人才的体系。

而对于储备干部培养方案，企业需要建立一个完善的机制，以选拔和培养一些具备潜力、有能力、有担当、有激情和责任感的人员，作为未来企业的领导骨干和中高层管理者。

本文的目的是探讨如何建立企业的人才梯队和储备干部培养方案，以及如何实现人才的可持续发展。

人才梯队的建立建立企业的人才梯队需要从以下几个方面入手：1. 合理构建组织结构企业的组织结构要合理构建，需根据企业的发展阶段和经营需要确定相应的岗位，确定各个岗位的职责、权利和义务，实现部门和业务之间的协调和合作。

同时，需要要设置合理的名目和等级，便于人才在组织内部的流动以及岗位的晋升和转移。

2. 设立人才管理制度建立人才管理制度，包括薪酬制度、激励机制、评价制度、发展规划等，以确保人才得到恰当的激励和回报，从而增强他们的发展意愿和信心，促进他们的职业成长和竞争力的提升。

3. 建立培训机制企业需要建立培训机制，不断提高员工的综合素质和专业技能，进一步增强人才的专业素质和能力。

这种培训不仅要针对企业项目及业务需求开展技能培训，更要进行职业生涯规划、领导力、危机管理等方面的企业文化、人文素质等方面的培训。

4. 建立人才评价机制对于人才的评价，企业应该根据能力、贡献、绩效等方面进行综合考核，为人才提供明确的考核标准和评价规范，让人才能够根据自身需求和实际表现来做出更好的职业发展规划。

5. 建立人才引进机制企业需要建立全面、科学、精准的人才引进机制，以吸纳高端、复合型、专业化人才，为人才提供广阔的发展平台和机会。

同时也需要建立行之有效、能够快速引进符合岗位需求的人才的渠道。

6. 建立人才流动机制建立灵活、畅通的人才流动机制，让人才在不同岗位上能够得到锻炼和挑战，培养人才的综合能力和开阔人才的广度视野，实现人才的自我成长和企业的长期发展。

储备梯队人才培养方案

储备梯队人才培养方案储备梯队人才培养方案在当今的竞争激烈的市场环境中，企业要想长期发展，必须具有稳定的、可持续的发展模式。

而储备梯队人才培养方案就是一种可持续的发展方式。

储备梯队人才培养方案是指通过预见和规划未来人才需求，通过有效的培养计划来提前筛选、培养、锻炼和管理未来的领导者和高级管理人才，以确保企业在激烈的市场竞争中具有竞争优势。

本文拟详细介绍储备梯队人才培养方案应具备的关键要素和操作步骤。

一、关键要素储备梯队人才培养方案应具备以下关键要素：1. 目标明确储备梯队人才培养方案应该明确企业的战略目标和人才需求。

企业需要制定长期、中期和短期规划，并逐步实现这些目标。

计划应该注重培养未来的领导者和高级管理人才，使他们能够在未来的公司业务中发挥更多的作用，并为公司发展做出更大的贡献。

2. 综合考虑对储备梯队进行培养时，应该从员工自身素质、能力和价值等多个方面进行评估。

忽略个人的个性和精神理念等因素将导致梯队的发展受到不利影响。

3. 多层次培养要想成功地建立储备梯队，企业应该从多个层次进行培养。

从初级员工到高级管理人才，有自己的专业领域和关键性能。

企业需要制定明确的教育和培训计划以促进人才培养，并发挥人才最大的潜力。

4. 合适的职位安排为了培养梯队成员的能力，使其能够更快更好地成长为专业领导者和高级管理人才，企业需要对他们赋予一定的真实职责，同时需要为梯队成员选择合适的职务和岗位以与企业未来的发展计划相匹配。

二、操作步骤以下是执行储备梯队人才培养方案的操作步骤：1. 识别人才推广储备梯队人才的第一步是识别梯队成员。

企业需要通过绩效评估、能力评估和个人职业生涯规划等方式来筛选出适合发展为高级管理人才的员工。

梯队选择要建立在员工自愿的基础之上，应该广泛宣传和向员工提供充分的信息和支持。

2. 为员工提供机会一旦确认了储备梯队人才，企业需要为他们提供机会，促进他们个人的发展并充分利用他们的潜力。

企业可以为他们定制适合其职业的培训计划、关注发展机会和推广人才等方式，使梯队成员更有机会参与并完成企业的重要项目，并为企业提出有价值的解决方案。

储备人才选拔方案

快的进入工作状态。（4）协助储备人才做好职业生涯发展规划。
四、储备人才选拔的流程
4.3 校园招聘选拔人才
（1）高等院校举办专场招聘会（2）简历、一轮面谈初选（3）无领导小组讨论二轮面试（4）三次面谈，确定招聘人才名单（5）校园招聘人才后续培训工作
校园招聘前期准备
时间：每年10月—12月院校选择：二本以上院校招聘会议流程： 1、提前预约高等院校，通过院校的网站提前半个月发布招聘信息。 2、专场校园招聘宣讲会。 3、收取《XX集团求职申请表》、《应聘者简历》。
结合人力资源中心的人才测评系统，对候选人进行人才测评。 4、人力资源委员会面试阶段
结合“才富对话”环节的评分及人才测评报告，人力资源委员会专家对竞聘者进行复试，确定名单。
结果公示阶段
时间：5月21日—5月25日
目的：体现储备人才选拔工作的公平性、公正性。操作形式：（1）管理学院通过OA发布相关通知，公布入围名单。（2）公布名单的一周内为投诉期，公司内所有员工对选拔的储备人才具有监督权、投诉权，如有异议，管理学院需进一步调查及跟踪，确保名单真实有效。
您是如何看待办公室政治问题的？
意愿性问题情境性问题应变性问题
考察人选的动机与岗位的匹配程度
招聘两种市场人员，高薪和底薪您选哪种？
可根据具体岗位组合测素要素（组织、分析、沟通如果请您组织本届大会，您会如
等）
Байду номын сангаас
何组织？
考察情绪定性与应变能力
领导开会发言明显出错，您如何制止？
四、储备人才选拔的渠道流程
二、储备人才选拔制度
2.1、选拔前提 2.2、选拔对象 2.3、选拔方式 2.4、选拔录用程序

人才梯队培养计划方案

人才梯队培养计划方案第1篇人才梯队培养计划方案一、背景随着我国经济的持续发展和市场竞争的日益激烈，企业对于人才的需求不断增长。

加强人才梯队建设，提高员工素质和综合能力，已成为企业持续发展的关键因素。

本方案旨在建立和完善企业人才梯队培养体系，为企业的长远发展提供人才保障。

二、目标1. 建立完善的人才梯队结构，确保企业关键岗位后继有人；2. 提高员工的专业技能和综合素质，增强企业核心竞争力；3. 激发员工潜能，促进员工个人成长与企业发展的有机结合。

三、培养对象1. 企业关键岗位员工；2. 有潜力的年轻员工；3. 企业发展所需的各类专业人才。

四、培养措施1. 专业技能培训：针对不同岗位和员工需求，组织专业知识和技能培训，提高员工的专业素养。

- 内部培训：由企业内部资深员工或专业讲师进行授课；- 外部培训：选派员工参加行业内外知名培训机构的学习。

2. 在岗实践：鼓励员工在工作中不断尝试和创新，提高实际操作能力。

- 岗位轮换：有计划地安排员工在不同岗位上进行轮岗锻炼；- 项目参与：让员工参与企业重要项目的策划与实施。

3. 导师制培养：为每位培养对象指定一名导师，负责对其进行一对一指导。

- 导师由企业内部具备丰富经验和业务能力的人员担任；- 导师负责制定培养计划、跟进培养进度和评估培养效果。

4. 职业发展规划：与员工共同制定职业发展规划，明确发展方向和目标。

- 定期评估：对员工的职业发展进行定期评估，调整培养措施；- 个性化发展：尊重员工个人意愿，提供个性化的职业发展路径。

五、培养周期1. 初级阶段（1-3年）：以基础知识和技能培训为主，培养员工的基本素养和业务能力；2. 中级阶段（4-6年）：加强在岗实践和导师制培养，提高员工的综合能力；3. 高级阶段（7年以上）：注重职业发展规划和个性化培养，打造企业核心人才。

六、评估与激励1. 定期对培养效果进行评估，包括员工满意度、技能提升、业绩贡献等方面；2. 根据评估结果，对优秀员工给予表彰和奖励，激发员工积极参与培养计划；3. 对培养计划进行持续优化，确保培养措施与企业发展战略相匹配。

关于人才梯队培养计划

关于人才梯队培养计划第一步后备人才库建立，第二步也是关键一步，就是人才培养、跟踪、评估，为做好人才培养工作，特制订人才培养计划。

一、培养对象公司后备人才（中层、基层管理人员）二、培养周期一年三、培养原则1、循序渐进的原则；2、学习与工作相结合的原则；3、专业技能和通用素质相结合的原则；4、授课指导和自学相结合的原则。

四、责任分工1、车间/部门职责：专业技能提升培训，由各部门负责人负责。

负责培养计划的制定、培训资料搜集、安全基础知识培训、帮扶人指定等。

2、人力资源部职责：通用素质提升培训，由人力资源部负责。

负责培养计划制定、培训课程准备、安全、设备等知识培训协调组织；对整个后备人才培养跟踪监督和阶段培训结束后的评估。

3、后备人才职责：作为后备人才，应具备自学课程设置的能力和意识，开拓视野，自我充电，激发工作兴趣和管理潜力，提升创新能力。

通过相关自学课程、书籍、视频等相关形式，提升个人素质。

五、培训课程划分后备人才培养课程分为培训课程、自学课程两个阶段1、培训课程：以个人工作中所欠缺为出发点，以个人实际工作需要为导向，提供相应的学习资料，后备人才可有针对性地进行学习。

2、自学课程：后备人才必须具备的素质就是学习能力，课程设置基本导向，包括自我时间管理、管理理念学习、管理人员应具备素养等方面。

开拓视野，进行自我充电，激发工作兴趣和管理潜质，提升创新能力。

五、培训评估评估分为书面测试和领导面谈两个部分。

1、书面测试：以笔试的形式，测试后备人才对课程学习、轮岗学习、自学等知识的掌握情况。

2、领导面谈：经过一段时间培训后，由单位领导对后备人才进行面谈，并做出书面评定，作为以后后备人才动态管理的依据。

3、根据培训周期，每项培训结束后，人资部及相关部门进行联合进行评估，并将评估备案，作为年度后备人才总评估依据。

一、目的：1、建立和完善公司人才培养机制，合理的挖掘、培养后备人才队伍；2、增加人才储备，解决内部人才需求，避免招聘周期的不可控因素，对经营销售造成的影响；3、增加员工的知识和技能，从而提高效率，减低不良，节约成本；4、建立内部有策划的人才发展系统。

中石化人才梯队建设方案

中石化人才梯队建设方案中石化人才梯队建设方案一、背景介绍中石化是中国最大的石油和化工企业之一，为了适应市场竞争和推动企业可持续发展，需要建立一个高效的人才梯队。

本方案旨在提出一套全面的、详细的人才梯队建设方案，以确保中石化能够培养和留住高素质的员工，并为企业的发展提供持续的人才支持。

二、目标与原则1. 目标：建立一个具有竞争力且适应企业需求的人才梯队。

2. 原则：（1）公平公正：通过公开、透明、公正的选拔机制，确保每个员工都有机会参与到人才梯队建设中。

（2）综合素质：注重员工的专业技能培养，同时也重视其领导力、团队合作能力等软实力培养。

（3）多元发展：鼓励员工在不同岗位间进行跨界学习和交流，提升其全面发展能力。

（4）持续改进：定期评估和调整人才梯队建设方案，以适应企业发展的变化。

三、人才梯队建设流程1. 人才识别与选拔：（1）制定明确的人才标准和评估体系，包括专业技能、领导力、创新能力等各项指标。

（2）通过员工自荐、上级推荐和内部选拔等方式，确定潜在的人才候选人。

（3）组织面试、考核和评估，筛选出符合要求的优秀员工作为人才梯队的成员。

2. 人才培养与发展：（1）为人才梯队成员提供个性化的培训计划，包括内部培训、外部培训和海外学习等形式。

（2）注重专业技能培养，通过岗位轮岗和项目驱动等方式，提升员工的实践能力和问题解决能力。

（3）强化领导力培养，通过领导力讲座、案例分析和团队合作项目等方式，提升员工的管理能力。

（4）鼓励跨界学习和交流，在不同岗位间进行轮岗或短期交流，促进员工全面发展。

3. 人才激励与留用：（1）建立完善的激励机制，包括薪酬激励、职业发展规划和晋升机会等。

（2）通过定期评估和考核，对人才梯队成员进行绩效评估和能力认定，为其提供晋升和发展的机会。

（3）注重员工的工作环境和福利待遇，提供良好的工作条件和发展空间，增强员工对企业的归属感。

四、实施计划1. 第一阶段：人才识别与选拔（3个月）（1）制定人才标准和评估体系。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法-!XXX人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系团体公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，XXX作为团体公司人才培养的组织协调部分负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培-!养计划的统筹安排。

第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才分配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围团体公司各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才梯队和储备干部培养方案

人才梯队和储备干部培养方案一、引言人才是企业发展的关键资源，建立和培养强大的人才梯队是每个组织的重要任务之一。

为了确保公司具备可持续竞争力，制定并实施一套科学有效的人才梯队和储备干部培养方案至关重要。

本文将介绍人才梯队和储备干部培养方案，旨在帮助企业合理发展和利用人才资源。

二、人才梯队培养方案1. 梯队培养目标人才梯队培养的目标是建立一支能够应对企业未来挑战的高绩效团队。

梯队成员应具备领导才能、战略思维、创新能力和团队协作能力等关键素质。

培养梯队成员有助于提高组织的灵活性，为企业的可持续发展打下坚实基础。

2. 人才梯队构建2.1 人才评估首先，企业应该对现有员工进行全面评估，确定潜力较大的员工。

评估可以包括员工的工作表现、学习能力、领导潜力、创新能力等方面的考核。

这样可以为后续的培养提供有针对性的基础。

2.2 培养计划基于评估结果，企业应制定个性化的培养计划。

培养计划应包括明确的目标、培养内容、培养方式和时间安排等。

同时，应该确保梯队成员能够在不同部门和岗位上获得全面的培养和锻炼。

2.3 培养资源为了实施培养计划，企业需要提供相应的培养资源。

这包括培训课程、培训讲师、导师制度、外部交流机会等。

通过提供丰富的资源，梯队成员能够不断学习和成长，提升自身能力。

3. 梯队成员发展3.1 岗位轮换岗位轮换是培养梯队成员的重要方式之一。

企业应该为梯队成员提供在不同部门和岗位间交流和学习的机会。

这有助于梯队成员全面了解企业不同业务领域，并培养跨部门协作的能力。

3.2 导师制度建立导师制度可以促进梯队成员的成长和发展。

每个梯队成员应该有一位资深领导或经理作为导师，提供指导和支持。

导师可以分享自己的经验，帮助梯队成员更好地适应新的挑战。

3.3 绩效评估与奖励机制绩效评估和奖励机制可以激励梯队成员的积极性。

企业应该建立明确的绩效评估标准，并根据评估结果提供相应的奖励和晋升机会。

这样可以激发梯队成员的工作动力，更好地发挥他们的潜力。

储备梯队人才培养方案

储备梯队人才培养方案一、背景和现状分析随着企业发展的需要，对于储备梯队人才的需求也越来越大。

储备梯队人才作为企业未来的核心力量，能够为企业的可持续发展提供稳定的人才支持。

然而，目前许多企业对于储备梯队人才的培养和选拔还存在一些不足之处。

因此，建立一套完整的储备梯队人才培养方案对于企业来说是至关重要的。

二、培养目标1.建立可持续发展的储备梯队，为企业提供高素质的人才储备；2.培养具备领导力、创新能力和执行力的梯队人才；3.通过培养梯队人才，提升整个企业的核心竞争力。

三、培养内容1.培养管理层次的梯队人才（1）制定个性化发展计划，根据个人的优势和不足来制定培养方案；（2）开展岗位轮换，让储备梯队人才锻炼不同的管理技能；（3）定期举办管理培训课程，提升梯队人才的管理能力；（4）组织团队项目，培养梯队人才的团队协作和领导能力。

2.培养专业技术梯队人才（1）构建专业技能培训平台，提供各类技能培训课程；（2）组织专业技术交流会，促进梯队人才之间的知识共享；（4）与外部专业机构合作，进行专业技能认证。

3.培养跨领域梯队人才（1）开展跨领域知识培训，让梯队人才具备跨部门、跨领域合作的能力；（2）组织跨领域项目实践，培养梯队人才的综合能力；（3）设立跨领域交流机制，促进不同岗位之间的交流与合作。

四、培养方法和活动1.培养方法（1）制定个人发展规划，根据梯队人才的个人发展需求，为其制定个性化的培养计划；（2）采用"三结合"的培养模式，即以工作为主线，结合培训学习和实践锻炼；（3）通过导师制度，为梯队人才提供个别指导和帮助；（4）建立绩效评估机制，定期对梯队人才的培养效果进行评估和调整。

2.培养活动（1）定期举办管理培训课程，提升梯队人才的管理能力；（2）组织团队项目，培养梯队人才的团队协作和领导能力；（3）开展专业技能培训课程，提升梯队人才的专业技能；（5）开展跨领域知识培训和项目实践，培养梯队人才的跨领域能力；五、评估和反馈机制1.建立有效的评估体系，对梯队人才进行定期评估和反馈；2.根据评估结果，对梯队人才的培养计划进行调整和优化；3.确定优秀梯队人才，并为其提供更高级别的培养计划。

后备人才培养与梯队建设方案

后备人才培养与梯队建设方案（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的教育资料，如活动方案、音乐教案、语文教案、工作方案、英语教案、物理教案、化学教案、政治教案、历史教案、其他范文等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor.I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, this store provides various types of educational materials for everyone, such as activity plans, music lesson plans, Chinese lesson plans, work plans, English lesson plans, physics lesson plans, chemistry lesson plans, political lesson plans, history lesson plans, and other sample texts. If you want to learn about different data formats and writing methods, please stay tuned!后备人才培养与梯队建设方案第二梯队建设方案一、第二梯队建设概要（一）第二梯队建设目的1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

人力梯队建设管理方案模板

人力梯队建设管理方案模板一、方案背景。

咱们公司就像一艘大船，要想在商海里乘风破浪，可不能没有足够的水手，而且这些水手还得一个比一个厉害。

所以啊，人力梯队建设就像是给咱这艘大船打造一个强大的船员储备库，这样不管什么时候，咱都不怕没人干活，还能有新鲜血液带来新点子。

二、目标设定。

1. 短期目标（1 2年）每个关键岗位都能有1 2个随时能顶上去的后备人才。

比如说销售主管这个岗位，如果现在的主管突然有事请假或者跳槽了，咱得有个能立马接手的人，不至于让销售团队乱了阵脚。

新员工入职后，能在3个月内清楚知道自己在公司的职业发展路径，就像给他们画了一张清晰的寻宝图，让他们知道自己该往哪儿努力。

2. 中期目标（3 5年）公司内部80%的管理岗位能够通过内部晋升来填补。

咱自己培养的人，对公司文化熟悉，用起来也顺手，总比从外面找个不了解咱公司情况的人要强得多。

形成一套完整的人才培养体系，这个体系就像一个大工厂，把新员工或者有潜力的员工放进去，就能按照咱们的要求把他们“加工”成合格的甚至优秀的人才。

公司的人才竞争力在行业内处于领先地位。

到时候别的公司一看，这家公司怎么这么多厉害的人，都想来挖咱们的墙角，那时候咱就牛气了。

不过咱们可不能让他们挖走，得把这些人才紧紧地留在咱们的大家庭里。

三、人才选拔。

1. 内部选拔。

设立一个“人才发现日”，每个月或者每个季度有这么一天，部门经理们就像寻宝一样，在自己的部门里找那些有潜力的员工。

这些员工可能平时不太爱表现，但其实本事不小。

找到之后，就可以推荐给人力资源部门。

建立一个内部人才库的平台，就像一个人才超市。

员工可以自己在上面填写自己的技能、兴趣、职业规划等等信息。

人力资源部门和其他部门的领导可以随时上去查看，就像逛超市一样，发现自己需要的人才就可以联系。

内部竞聘也是个好办法。

当有岗位空缺的时候，就像举行一场大比武一样，让有兴趣的员工都来参加竞聘。

这样既能选拔出合适的人才，又能让员工们有动力提升自己。

人才梯队发展计划

人才梯队发展计划人才梯队发展计划旨在增强公司的核心竞争力，通过加大人才开发力度，形成内部人才梯队，创建人才经营机制，培育人才竞争优势，激励并保留核心人才，建立人才职业发展通道，推动员工与公司共同成长。

基本原则包括突出重点，强调关键领域与核心人才，公开、平等、竞争、择优，动态更新，培养与选拔并重，培训与全程跟踪，坚持以内部培养为主、外部引进为辅的用人方针。

人才梯队适用于公司管理人员，分为核心梯队、第一梯队、第二梯队和第三梯队，后备人才以个人潜力及发展方向区别而定，统称为O、A、B、C库人才。

职责划分根据不同人才梯队特性及管理主体责权定位，对人才梯队管理职责做出合理划分，以明确任务分工、强化责任落实、提高建设成效。

董事会负责公司核心梯队后备人才（O 库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作；班子委员会负责审定人才梯队发展计划，协助董事会与主导第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第二梯队后备人才（B库）相关名单管理及培养工作进行监督指导；___负责制定并提报人才梯队发展计划，协助董事会与班子委员会做好第一梯队后备人才（A库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，主导第二梯队后备人才（B库）选拔、任用、考评、退出等有关名单管理及培养工作，并对第三梯队后备人才（C库）相关名单管理及培养工作进行监督指导。

The area and project are the ___。

assisting the HR department in managing and developing the B-list reserve talents。

___。

employment。

n。

and exit。

and leading the C-list reserve talents' n。

employment。

n。

and development.The first-tier core team (O-library and A-library) is led by the board of directors。

2024年某某公司人才储备池与人才梯队建设方案

2024年某某公司人才储备池与人才梯队建设方案一、引言随着社会的不断发展和企业环境的变化，人才储备和人才梯队建设对于企业的可持续发展至关重要。

作为某某公司，为了应对未来的挑战和机遇，需要建立一个优秀的人才储备池和人才梯队，以确保公司核心岗位的人才稳定供给和适应力强的高级管理人才团队。

本方案旨在探讨____年某某公司人才储备池与人才梯队的建设方法和步骤。

二、人才储备池建设1. 人才需求预测与规划：根据公司的战略目标和业务发展需求，通过市场调研和内部调研，分析和预测未来核心岗位的人才需求，明确各个岗位的技能要求和能力要求。

2. 人才选拔与培养机制：建立全面、科学的人才选拔机制，通过招聘、内部调动和培养等方式，挖掘和选拔潜力人才进入人才储备池。

同时，制定具体的培养计划和培训课程，将人才储备池中的人才进行定期培训和发展，提高其综合能力和可塑性。

3. 人才激励与留驻机制：针对人才储备池中的优秀人才，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和股权激励等，以激发他们的工作积极性和创造力。

同时，加强对人才储备池中人才的留驻，通过完善的福利制度、职业发展规划和员工关怀，提高员工的归属感和忠诚度。

三、人才梯队建设1. 梯队建设规划与设置：根据公司的组织结构和管理需要，制定人才梯队建设规划，明确梯队的层级和职位设置。

在此基础上，通过内部选拔和外部引进的方式，逐步形成完整的管理梯队。

2. 职业发展路径与晋升机制：为梯队成员制定明确的职业发展路径和晋升机制，明确晋升条件和标准，并建立公正、透明的考核评价机制，以激励梯队成员不断学习和提升自己。

3. 梯队成员培训与辅导：定期组织梯队成员参加专业培训和管理学习，提高他们的管理能力和领导力。

同时，为梯队成员提供个人辅导和导师支持，帮助他们解决职业发展中的问题和困惑。

4. 梯队成员交流与合作：通过定期组织梯队成员的交流会议和团队活动，增强彼此之间的沟通和合作能力，培养梯队成员之间的良好关系，搭建合作平台。

人才梯队培养计划项目计划书

人才梯队培养计划项目计划书一、项目名称博健手佳人才梯队培养计划项目二、项目目的1、为公司未来 1-3 年的发展储备“后备人才梯队”，滿足公司经营业务发展对管理人才及稀缺不可替代人才的需求；2、培养并提升公司现有骨干员工的管理技能、个人综合素质，提供个人职业发展机会，保留并激励骨干员工，使其树立长期服务的决心。

三、项目原则1、坚持以“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养；2、坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。

四、项目目标1、公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在技术领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本中心 / 门店工作领域具备全面营运，有较高管理水平的人才；2、 2017 年度初步建立公司的人才梯队，所有门店经理级、店总级必须有 1 个以上候选人，设定重点培养对象；同时建立核心人才的培养档案，为公司进行人员调配提供依据；五、项目范围博健手佳管理有限公司各门店店总 / 带店总层级、店助 / 现场经理层级、技术督导、技术教练层级六、项目管理组职责项目管理组（筹备组）：人事行政中心管理组职责：1 、负责牵头制定项目计划，并进行费用与工作的总体控制和推进协调，达成项目目标2 、负责做好项目推进情况与有关数据的记录、统计与分析，拟制和发出项目进展情况通报，以及相关信息的传递等；3 、负责各培养者培训需求的了解、收集、传递与落实及计划的制定；七、项目推进计划及关键事项1、项目推进计划2、关键事项2.1 候选人梯队：2.1.1 一梯队、 A 库：公司各门店店总（含代理店总）及以上职位的在职人员为一梯队人才；凡是有潜力在 1-2 年内发展成一梯队的人才称为 A 库人才（说明：本次项目中一梯队仅限店总层级）；2.1.2 二梯队、 B 库：公司门店店助（含技师部经理）及各专业的高级在职人员为二梯队人才；凡是有潜力在 1-2 年内发展成二梯队的人才称为 B 库人才；2.1.3 三梯队、 C 库：指公司现场经理及技术专业的骨干人才（即技术教练）为三梯队人才；凡是有潜力在 1-2 年内发展成三梯队的人才称为 C 库人才；2.1.4 四梯队、 D 库：指公司现场主管及领班为四梯队人才；凡是有潜力在 6 个月内发展成四梯队的人才称为 D 库人才；2.1.5 以上 A 、 B 、 C 、 D 库人才统称为后备人才，是针对个人的潜力及未来发展区分人才。