万向集团并购之路
标杆企业研究报告-万向集团
万向集团多元化战略和集团管控一、万向集团基本情况万向集团（万向）创立于1969年。
浙江省计划单列集团,国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
集团拥有实业（工业、农业）和投资两大平台。
万向集团（工业）公司一直致力于新型工业的可持续发展，以“管理信息化、服务网络化、发展品牌化、合作全球化、资本市场化”为目标。
集团包括汽车零部件制造市场、资源市场、知识市场、服务市场；建设有国家级技术中心、国家级实验室、企业博士后科研工作站；是国内最大的独立的汽车零部件企业之一。
万向三农集团公司是鲁冠球先生为发展、服务于“农业、农村、农民”，回馈农业的战略平台。
涵括远洋捕捞及深加工，木业及深加工，玉米种业、杏仁露、山核桃种植及深加工，测土配方复混服等业务。
现运营万向德农、承德露露、远洋渔业、德华木业等6家主营公司，拥有“德农”、“露露”、“兔宝宝”等多个驰名商标。
中国万向控股公司是专业从事股权投资、行业管理的产业投资人。
以人力资源市场、全球市场、资本市场为管理标准；实现“产业服务、服务市场”价值。
围绕“资源社会化、资产证券化、资本国际化、股权公众化”，拥有多个海外运行平台，集聚优秀的产业和投资经营人才装备行业、能源行业、涉农矿化工行业、金融与服务业投资，对装备行业、能源行业、涉农矿化工行业、金融与服务业投资运行。
万向集团的企业宗旨是：为顾客创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
万向集团创始人和董事局主席，鲁冠球——1945年1月出生于浙江省杭州市。
从60年代开始做过锻工，自办个体修车铺、粮食加工厂，因属个体而得不到发展；1969年创办萧山宁围农机厂，发展为万向集团公司。
现任万向集团董事局主席兼党委书记，香港理工大学荣誉博士。
几十年来，他先后荣获全国新闻人物、全国优秀企业家、全国劳动模范、全国十大杰出职工、中国经营大师、中国乡镇企业功勋、中国改革风云人物、紫荆花杯中国杰出企业家、CCTV中国经济年度人物、国际优秀企业家、全国全国首届“袁宝华企业管理金奖”等国家及国际荣誉。
国际投资学案例分析—万象并购美国A123
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“收购师傅”鲁冠球与万向的并购之路
1990年代末期，万向就开始收购一些濒临破产的中小美国汽 配企业。 2000年4月,收购美国舍勒公司，10月,收购美国LT公司35% 的股权,成为第一大股东 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权
Title in here 技术的压力 A123美国专业开发，现有技术至少领先国内市场五六年时间
市场的考验 究竟哪种电池更加安全高效还没有定论
Thank You!
万向收购美国A123公司的讽刺
因锂电池技术具有军民通用特性，A123系 统公司董事会担心美国军方、美国政府及美 Text in
here 国国会的政客们从中作梗，2012年楞是将万
向集团的“美意”拒之门外，濒临破产。 2013年中兴、华卫、三一重工收购美国资 有所犹豫。
产所遭遇的种种“美式阻拦”，万向集团也
收购后的经营协同与效果
中美协同占领全球市场
美国A123系统公司简介
A123于2001年在麻省公司 简介理工学院(MIT)成立，总 员工数只有5人，资金来源于 美国能源部的科技项目经费 feature 10万美元。 A123锂离子电池一直以高 功率，高性能，当然还有高 价格占据着汽车，军事，政 merit 府项目大半市场份额。 也同时与GM汽车和奇异共 同开发汽车与公交车用的磷 酸锂铁电池模块。 necessity
2005年,收购美国PS公司60%的股权
2007年，并购全球最大的传动系统零件制造商DANA虽然业务 与万向并不直接相关，但是接手后通过整合之后出售给私募资
本，获得溢价。
万向美国公司并购的共性与个性
国内企业并购案例
国内企业并购案例
国内企业并购案例有很多，包括但不限于：
1. 万向集团收购洛克福特（Rorkford）公司：万向集团只收购了％的股权，获得控股地位。
这个案例表明，当目标企业的规模实力小于并购方时，并购成功的概率会更大，这符合“小吃多餐”的原则。
2. 中国化工集团核心企业蓝星集团并购案例：蓝星集团自1992年开始跨国经营，2006年才实施跨国并购。
任建新深谙规模实力在全球市场竞争中的
战略意义，自1996年开始在国内以兼并重组方式来扩大规模、增强实力，到2004年共计兼并70多家企业。
同年，蓝星集团又与昊华集团等组建中
国化工集团公司，规模与实力大为增强。
3. 北京第一机床厂收购德国科堡公司：当时的德国媒体就讲：“对于北一这个母亲来讲，科堡这个孩子显得太大了。
”
此外，还有上海航空与东方航空的合并案例等。
如需更多信息，可以关注财经新闻网站上的相关报道。
浙江万向集团案例 市场营销案例 国际市场营销案例
（2）管理目标：人尽其才、物尽其用、钱尽其值、各尽其能。
（3）岗位目标：一天做一件实事，一月做一件新事，一年做一件大事， 一生做一件有意义的事。
创始人、领导人鲁冠球
他是民营企业家中的常青树，他的故 事续写了20多年。把一个小作坊发展成通 用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营 企业收购海外上市公司的先河，人们从他 身上见证了乡镇企业的过去，也看到了乡 镇企业的未来，他向我们展示了一个乡镇 企业家与时俱进的真实传奇。 ——2001年中国CCTV经济年度人物
从田野走向世界的传奇史 ——万向集团
企业简介 成功关键 及发展
大纲
万向美国
企业简介
成功关键 及发展
大纲
万向美国
万向，一家出身于田间由农民经营的“铁匠铺”，始创于1969 年，从一个名不见经传的乡镇企业，不断发展，入选120家国家级 试点企业集团，名列福布斯中国顶尖企业百强榜单。 万向主业为汽车零部件，现有专业制造企业32家，拥有国家级 技术中心、国家级实验室、博士后科研工作站，产品进入大众、福 特、通用、现代等国际汽车公司的全球采购网络，竞争实力居中国 汽车零部件行业第一。万向被誉为“在洋人的地方，用洋人的资源， 做洋人的老板，赚洋人的钞票”的中国跨国公司典范。 万向是第一家上市的乡镇企业，第一家进入国务院试点企业集 团的乡镇企业，第一家拥有国家级技术中心的乡镇企业，第一家产 品进入美国通用汽车公司配套生产成的中国汽车零部件生产商。
1
资源外部化
万向通过近20年步步为营的收购，拿到了专利 技术，提升了制造能力，提高产品质量，借助被收购 公司原有的品牌和销售渠道，进入西方主流市场，并 逐步推广“万向”品牌。
2
万向美国 发展战略
经营本土化
万向通过本土化的运营、步步为营的并购，逐 步获取汽车零配件产业链中重要专利和核心技术的优 势，得以打入了附加值更高的市场渠道，这一点在全 球化的竞争中显得尤为重要。 2012年收购A123 系统公司的大背景是，在我 国锂电池生产制造商几乎没有自有核心技术。这也是 我们众多企业在国际市场上长期处在“代工”的初级 阶段的重要原因。因此，万向集团这次收购得到了 A123 锂电池生产的核心技术，它的市场价值不言而 喻。万向美国的总裁倪频在成功并购之后，在给 A123 公司员工的一封信中说，A123以其优秀的工程 能力和世界一流的研发团队，在获得万向的财务支持 和全球市场后，将成为全球首屈一指的锂电池制造商。
万向集团公司并购
万向集团并购美国A123公司案例分析1.1并购双方基本情况1.1.1万向集团简介万向是以万向集团公司为主体的企业集团，始创于1969年。
公司主业为汽车零部件开发制造，列入国务院120家试点企业集团和国家520户重点企业行列。
国内，已形成6平方公里制造基地，与一汽、二汽、上汽、广汽等建立了稳定的合作关系，主导产品市场占有60%以上。
国外，在美国、英国、德国等10个国家拥有22家公司，40多家工厂，海外员工超过万人，是通用、大众、福特、克莱斯勒等国际主流汽车厂配套合作伙伴，主导产品市场占有12%，是目前世界上万向节专利最多、规模最大的专业制造企业，在美国制造的汽车中，每3辆就有一辆使用万向制造的零部件。
公司积极发展清洁能源，投资建成国内最大规模的锂离子电池生产基地，产品经过上海世博会、广州亚运会使用受到好评。
近年来，与多家拥有国际先进技术的美国清洁能源企业开展合作，形成清洁能源国内外联动优势。
同时，建成多个天然气发电厂、风力发电基地等，构建零部件与清洁能源并进、国内与国外资源互补、眼前与长远贯通的发展格局。
此外，积极响应反哺农业号召，从事种业研发、远洋捕捞及海洋产品深加工等，2012年农业产业完成营收75亿元，利税10亿元，带动40万农民致富。
1.1.2美国123公司简介A123系统公司（纳斯达克股票代码：AONE）是美国一家专业开发和生产锂离子电池和能量存储系统的公司。
其公司提供的锂离子电池以寿命长、高能量密度、高功率、安全性卓越能领先于锂离子电池市场。
其技术面向的产品领域为下一代交通运输、电网和消费应用产品。
作为清洁能源汽车产业的标杆性企业，A123系统公司不仅得到美国政府大量资助，还与美国通用、菲斯克（Fisker）、德国宝马、等主流汽车厂商建立了供应合同关系。
1.2并购背景分析1998年，A123成立于MIT实验室，是一家交通运输、电网和商业市场的锂铁电池和电池系统的生产商，其研究方向和万向多有重合，在美国有近2000名员工。
万向集团的6起跨国并购
脱中入美：万向集团的6起跨国并购(1997～2007年)（1）自明治维新开始,日本奉行“脱亚入欧”的基本国策,全面学习、吸收欧美文明成果,成功地实现工业化和现代化转型。
今?,在中国企业跨国并购的案例研究中,我们发现了一个特殊的个案——万向集团。
中国企业的跨国并购都是以中国本土的公司为收购方(在具体操作时,可能会注册一些特殊目的的公司作为名义收购方),收购交易及其后续经营管理都是以中国本土公司为主体进行。
万向集团并不是这样,它1994年在美国成立一家全资子公司——万向美国公司(总经理倪频),其后的并购活动都是以万向美国公司及其伙伴为主体进行的。
这些并购,对万向集团而言是跨国并购,但对万向美国公司而言,美国境内的并购只是国内并购,而美国境外的并购才是跨国并购。
作为万向集团的海外??,万向美国公司在欧美收购、新设了20多家公司,并采取了多重的“经营本土化”,也就是“美国化”策略,取得了较好的发展,这是万向集团“脱中入美”思路的积极成果。
本书选择万向美国公司在美国的6起收购案为研究对象(1997年,万向集团收购英国AS公司60%的股份,并在此基础上成立万向欧洲轴承公司。
该公司主要从事欧洲市场的轴承营销业务,不列入本次研究范围。
)通过并购对象、双方交易与整合的归纳性描述,进而讨论中国企业跨国并购的“万向模式”。
案例正文:万向美国公司的6起收购从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲?成了6起收购:(1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;(2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;(3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;(4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;(5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车?接零部件的制造与营销业务;(6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。
案例：万向集团跨国并购
案例：万向集团跨国并购案例8:万向集团跨国并购近年来，跨国经营、外向型发展成为国内很多企业的经营战略。
今年8月28日，万向集团设在美国的万向美国公司成功收购了美国上市公司,,，，成为中国乡镇企业收购海外上市公司的第一案。
一、并购战略与企业经营战略相结合公司兼并是一项风险极大的企业行为，巨大的损失往往产生于战略决策的失误。
兼并的成败不在于是否完成并购交易，而在于并购完成后的经营业绩是否达到预期的目的，因此，并购必须符合企业的总体发展战略，并购与企业战略的整合是并购成败的关键。
(一)出口导向引出外向型发展思路万向集团将跨国经营确定为发展战略，是从出口产品开始的。
万向是一家乡镇企业。
80年代初，乡镇企业进不了国家计划。
对于汽车及其零部件行业而言，进不了计划就意味着没有市场。
与此同时，国营大厂对乡镇企业的产品也不屑一顾。
这几乎把当初的万向逼上了绝路。
要想绝处逢生就只有出口。
1984年，鲁冠球把万向节卖到了美国，这是中国汽车零部件首次进入"汽车王国"。
此事引起了极大轰动，国内外媒体纷纷报道，而鲁冠球的跨国买卖更是一发不可收拾。
1986年，杭州万向节厂被国务院确定为万向节出口基地，拥有自营进出口权。
这以后，鲁冠球开始大批派人出国考察学习培训。
骨干员工几乎全都经历?quot;欧风美雨"的洗礼。
1992年前后，鲁冠球开始筹划在美国建立营销公司。
前期准备工作用了近两年，1994年，外经贸部正式批准成立万向美国公司。
作为万向集团海外拓展的支点，万向美国公司的发展是跳跃式的。
1995年销售额350万美元、1997年突破2000万美元，1999年突破4500万。
除美国之外，公司的营销网络还遍及加拿大、南美、欧洲等50多个国家。
至此，"杭州万向节厂"的外向型发展之路已经铺就。
(二)形成跨国经营战略鲁冠球有一个形象的"二眼"理论:围棋对局，判断一块棋是否安全，有一个很简单的标准:是否有两个"真眼"。
跨国并购中的无形资源转移优势分析——以万向集团并购为例
源 转 移 优
分
势
析
战略 受 阻 ． 这 将 导 致 中 国 的金 融 机 构 付 出 评 估 英国 脱欧 的影 响 ． 重点根 据 其导 致 的经
大量 的 调 整 成 本
济 关 系变化 进 行相 应 的政 策调 整 ． 更 好地 促 参考文献 ：
『 １ １ 张力． 英 国脱 欧 成 功 ， 会 产 生 什 么
感． 抓 紧推 进结 构性 的改革 。 实现 新 旧增 影 响 。 本 想 通 过 英 国在 欧 洲 推 广 人 民 币 的 安 全 等各 个领 域 的相互 合 作 ． 全 面而 恰 当地 长动 力的转换 。用 中国经 济的平稳发展 。
来发挥对 于世界经济 的正向外溢效应 。
二 英 国 脱 欧对 中 国 经 济 的 不 利 影 响 （ 一） 中 国 企 业 将 失 去 进 入 欧 洲 市 场
的，
思考 。 中 国 庞 大 的 内 部 市 场 和 足 够 的 韧 性 再像 之 前 那样 畅 通 了 这 就迫 使在 英 国投 多 年 成 为 欧 盟 的 第 一 大 进 口 来 源 国 和 第 可 以较 好 地 应 对 冲 击 。 平 衡 内 外发 展 。在 资 的 中资 企业 被 动 地 调 整 其经 营 战略 。 外 部市 场动荡 、 外需疲 弱时 ． 中 国 更 需 要 加 强 内 功 的 修 炼 ．解 决 内 部 结 构 性 的 矛
地位。 英国脱欧之后 ， 货币红利消失 。 伦 敦 治 问 题 ， 它对于中国 、 英国 、 欧 洲 的 经 济 都
国 经 济 当 前 的 转 型 战 略 恰 恰 是 对 国 际 环 本 地 金 融 市 场 的 流 动 性 下 降 ．伦 敦 的 外 将 会是 极 大 的挑 战 。 中国应 该充 分认 识 到 中 境 变 化 的 最 好 应 对 ．我 们 应 该 要 有 紧 迫 汇 、 贵 金 属 等 金 融 市 场 业 务 也 会 因 此 受 到 英 、 中欧 合 作 的重要 意 义 ， 努 力加 强 在 外交 、
浙企并购十大经典案例
汽车 集团全 部实 物资产 和无形 资产 ，
包括３ 家工 １ 万多项专利 权 ， 完整 的 研发体系 、 供 应链 、 员工培训 体系 、 安 全试 验中 心 、 大 型试 车场 以及 遍布全 ０ 吉利 并购沃 尔沃 的初 衷是 为了继 承 和发展 沃 尔沃在安 全与 环保领 域 的全 球领 先地 位。 除 此之 外， 这也是 一次典 型的 战略性 并购 ， 其目的
２ ０１ ５ 在
０
国有资产 证券化 带来的资 本红利 ， 让 物产中大集 团更好地实 现了国有 资产保值 增值 。 按２ ０ １ ５ 年底 收盘价计算 ， 集团总市值达３ ８ ９ ． １ ５ 亿元 ， 其 中国有资 产市值从 整体上市前的 ３ １ ． ６ ６ １ Ｚ元增到 ２ １ ２ ． ２ Ｏ 亿元 。 国有 资 产证券 化 不仅有利 于提 升物 产 中大 的治 理能 力、 接 受社 会公众 监
Ｓ ｐ ｅ ｃ ｉ ａ ｌ Ｒ ｅ ｐ ｏ ｒ ｔ Ｉ特别策划
： ：
浙能电力换股吸收合并东南发电
盆
浙江 东南发电股 份有限公司
◎
目的 ： 实现浙能集 团电力主业资产整 体上市 。 机遇 ： Ｂ 股 政策出现了新的改革动 向。 功效 ： 有利于浙能 电力降低管理 成本 、 提高经营效 率。
时 间： ２ ０ １ ３ 年２ 月２ ０ 日 金额 ： 额 外发行 约１ ０ ． ７ １ ＺＡ股
标 的： 浙 能电力包含两部分资 产 ： 非 上市电力资产， 控 股上市公司东 南发 电 （ Ｂ股 ， ９ ０ ０ ９ ４ ９ ） ， 控股比例 ３ ９ ． ８ ％。 东南发 电拥有控股 装 机 容量 ３ ９ ５万 Ｋ Ｗ。 浙能电力拟 发行 Ａ股 １ Ｏ ７亿股 ， 发行股份 全 部用 于换股 东南 发电的 、 非 浙能电力持 有 的股 份， 以实现 吸收合并 东 南发电 。
万向美国企业的6起收购中(10大)
万向美国的6起收购从1997年到2007年,万向美国公司在美国、欧洲成了6起收购:(1) 2000年4月,收购美国舍勒公司的专用设备、品牌、技术专利及全球市场网络,从事万向节的营销业务;(2) 2000年10月,收购美国LT公司35%的股权,成为第一大股东,从事汽车轮毂的制造与营销业务;(3) 2001年8月,收购美国上市的UAI公司200万股可立即转换的优先股,获取21%的股份,成为第一大股东,从事汽车制动器的制造与营销业务;(4) 2003年9月,收购美国洛克福特公司33.5%的股权,成为第一大股东,主要从事汽车传动零部件的制造与营销业务;(5) 2005年,收购美国PS公司60%的股权,主要从事汽车零部件的制造与营销业务;(6) 2007年7月,收购美国AI公司30%的股权,成为第一大股东,从事模块装配及物流管理业务。
万向美国公司的6起收购中,舍勒公司是资产收购,其他5起是股权收购。
这些股权收购有一个共同特点:万向美国公司均取得了第一股东地位,获得了目标公司的控制权,拥有LT公司35%的股权、UAI 公司21%的股权、洛克福特公司33.5%的股权、PS公司60%的股权、AI公司30%的股权,但没有一家是全资收购。
万向美国公司收购的6家美国公司,具有以下三个方面的共性:一是历史悠久的老牌企业较多;二是均以汽车零部件制造和营销为主要业务,不少企业拥有较高的市场地位,是美国整车制造企业的主要供应商;三是大部分与万向集团有着不同程度的合作关系,或者有多年的关注和交往历史。
《中国企业跨国并购10大案例》何志毅上海交通大学出版社2010-01-01�历史悠久的老牌企业舍勒公司创建于1923年,到2000年已有77年的历史。
洛克福特公司创立于1890年,到2003年已有113年的历史。
PS公司由帕沃尔家族于1933年创立,到2005年已有72年的历史。
�美国汽车零部件的主要供应商舍勒公司是美国汽车市场上三大万向节零部件生产供应商之一,在欧、亚、美、澳各大洲设有分公司,在万向节领域的专利数量名列美国之首。
万向集团：高潮迭起的并购连续剧
在提出投资动议之后， ２ ０１ ２年 ８
月， 经 过 多 轮 商谈 ， 协议 ， 万 向将 向
Ａ１ ２ ３ 投 资４ ． ６ ５ 亿美元 ， 最 终 可 获 得
的合 作， 并 向美 国破产法 院递交破 产申 请。 万 向的 竞争对 手 、 美国 江森 自控 于
的步伐 。
“两 摘果 子 ， 先 播 种 子 。 ” 在开 启
女 全球 化布 局之初， 鲁冠球将
北 美 市 场 交 给 万 向集 团 副总 裁 、 万 向 美 国公司总裁 倪频 的时候 ， 只 交 代 了这 样 一句话。 当地 时 间２ ０１ ３ 年１ 月２ ８日 。 美 国 首 都 华盛 顿， 美 国 外 国 投 资 委 员 会 （ ＣＩ ＦＵＳ） 正 式 批 准 万 向 集 团 收 购 美
动 沟 通、 化千戈为 玉帛之 路。 万 向 不 仅
走 得 气势 磅 礴 ， 更 收 获 了 美 国 各 界 的 尊重。
操作 中， 美 国相 关部门屡 屡 以 “ 国家 安
全” 为 由， 进行变 相阻 挠。 万 向的应 对策 略 ， 与其说 是反击 ， 不 如 说 是 温 柔 的 曲线 反 抗 。 用“ 更多 就 业 机会 ” 和 “ 主动 规避 敏 感区域 ” 的 方式， 赢 得 了美 国 各 方 的 支 持 。 万 向 重 点 针 对 美 国 政 商 界 主 流 团 体 进 行积 极 主动 的 沟 通 ， 表 达 明确 态
教科书式 的芦 一 ２ ３ 收购案
万 向 和 美 国 Ａ１ ２ ３ 的 故事 ， 婴 坦 洌
￣ Ｊ Ｊ ２ ０ １ ０ 年 上 海 博 会 。
Ａ１ ２ ３ 成 为万向发展 清洁 能 源、 转 型 升
级、 抢 占行业 制高点的 重要 布局。 万 向 看 中 的 是 Ａ１ ２ ３ 领 先 全 球 的 磷 酸 铁 锂
我国制造企业海外并购动机与实现路径研究
我国制造企业海外并购动机与实现路径研究以万向集团收购A123和菲斯科为例，分析了中国制造企业海外并购的动机和实现路径选择。
结论表明，并购操纵实现了我国制造企业对资源、技术、品牌和市场的需求，收购成功所带来的影响有利于行业整体发展。
标签：制造企业；万向集团；海外并购动机；实现路径2012年以来，中国对外投资开始步入高速扩张阶段，以获取资源、海外套利为主的投资并购正在悄然发生变化，民营企业逐渐成为主力，从产业价值链构建角度整合全球资源，有资金优势的中国企业迎来了最好的并购时机，开启了新一轮中国企业海外并购的新局面。
万向集团于2012年12月和2014年2月分别收购美国电池生产商A123 System公司和新能源跑车公司菲斯科，就是这一轮海外并购中值得关注的收购案。
1我国企业海外并购的原因分析（1）对资源的需求。
出于国家安全的战略角度出发，我国经济的快速发展对不可再生的资源的消耗慢慢转向国外的购买或者直接开发上，同时国际大宗商品的价格大幅下降，面临着经营和债务压力的国外企业，也希望得到资金投入，这为我国企业海外并购提供了机遇。
（2）对技术和品牌的需求。
近年来中国企业的海外收购，尤其是民营企业的海外收购，以科技作为战略出发点。
资料显示2008年至2012年，中国在美国收购的交易之中，72%含有科技成分，其中有超过40%是以少数股东并购的形式进行的。
（3）对市场的需求。
并购可以避免贸易摩擦和关税壁垒。
我国的企业经过这些年的发展，已经有实力通过并购快速抢占市场的能力。
2008年9月，湖南中联重科就以2.71亿美元收购意大利CIFA的100%股权，一跃成为混凝土机械行业的龙头，表明并购符合我国企业的发展战略。
2万向集团对A123 System公司和菲斯科（Fis-ker）的并购操作2.1万向集团收购A123 System公司A123 System公司成立于2001年，总部位于美国马萨诸塞州，主营业务是电动汽车高性能电池和电网能源储存系统。
万向集团的跨国之路
万向集团的跨国之路万向集团的发展历程万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年。
是浙江省计划单列集团、国家120家试点企业集团和520户重点企业之一。
现有总资产80多亿元，员工1万多人，下属32家经济实体。
汽车零部件业是集团主业，主要产品有减震器、等速驱动轴、万向节十字轴总成、轴承、传动轴、汽车橡胶密封件、制动器等。
同时，培育发展贸易、流通业、投资与投资银行业及跨国经营。
万向的战略目标是成为—家拥有核心竞争能力和核心价值的现代大公司。
1969年，创始人鲁冠球历尽艰辛，挂出了“宁围公社农机厂”的招牌，万向集团这条航船从此启锚远航，走上了艰难的创业之路。
其历程可分为三个阶段：（1）工场作坊式、多样化生产的初创阶段（1969年至1979年）创办之初，鲁冠球带领众人拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、万向节、失蜡铸钢等五花八门的产品。
正是这种“多角经营”，使他们在当时一无足够的资金，二无人才，三无管理经验的情况下，凭精神、凭体力、凭苦干，摆脱了一穷二白的状况，使企业在计划经济的夹缝里得以生存下来，呈滚雪球之势慢慢发展壮大。
但是，多角经营在分散企业风险的同时，也分散了企业仅有的一点资金和技术力量。
为了长远发展，1979年，他们进行战略调整，把70多万元年产值的“多角”产品调整掉，集中力量专业化生产进口汽车万向节。
（2）生产专业化、管理现代化的成长阶段（1980年至1989年）八十年代，公司抓住改革开放的机遇，提出“立足国内，面向国际，扎根企业内部，脚踏实地工作”的战略方针，以专业化为基础扩大企业规模，把技术进步效益与员工的利益紧紧挂钩，依靠技术进步，走专业化生产的发展道路，进入了国际大市场，长了见识，提高了素质，赢得了市场。
为了提高员工的质量意识，1980年，公司把价值43万元不符合标准的万向节，送往废品收购站。
全厂员工半年没发奖金，但质量意识从此深深地烙在了员工心中。
从3万套万向节报废入手，公司开始了全面企业整顿。
万向精于算计的并购扩张
万向精于算计的并购扩张万向以“股权换市场、参股换市场、设备换市场、市场换市场、让利换市场”等各种方式，与国际先进技术和市场资源对接，迅速从简单的万向节扩大到系列化汽配产品，使其在制造方面的核心竞争力得到最大限度的放大。
■文 / 郑磊鼎鼎大名的万向集团最初只不过是一个名不见经传的“铁匠铺”。
1969年7月，鲁冠球带领当地6个农民、以4000元资金起家。
20世纪70年代，万向经营活动范围基本局限于当地，服务于当地的农民、农业有关的市场，就地取材，就地生产，就地销售，实行粗放型的“多角经营”，完成了最初的原始积累。
1979年，经过充分调研之后，万向毅然转向专业化、技术化的生产，将主业锁定在生产进口汽车的万向节，这块市场当时在国内尚属空白。
进入20世纪80年代后，当时国内市场日益狭小，同类企业有56家，竞争非常激烈，加上乡镇企业没有国家计划，内销没有市场，万向要想绝处逢生就只有出口。
1984年，万向实现了第一批产品出口—为美商舍勒贴牌生产3万套万向节，并且通过与舍勒的合作，万向的产品源源不断地打入美国市场。
然而好景不长，1987年，舍勒向鲁冠球提出了一个“垄断性”的要求：凡是万向的产品，都必须经过他们才能出口。
背信的舍勒致使万向的数十万套万向节积压，资金流转异常困难，企业效益也急转直下。
可是，不服输的万向，化压力为动力，齐心协力开发出了60多个新品种，并且打开了日本、意大利、法国、澳大利亚、前西德、中国香港等18个国家和地区的市场，当年创汇140万美元。
90年代以后的万向，已经从加工厂嬗变成了以生产汽车零部件为主业，横跨农牧渔多种经营的企业集团。
1994年1月10日，经过7年的奔走呼号，万向钱潮股票终于在深圳上市交易，万向成了中国首家上市的乡镇企业。
1996年，万向集团进行资产重组，钱潮公司收购机械公司、特轴公司、汽轴公司、传动公司等7家汽车零部件企业60%的股权，以较低的投入、较快的速度获得了多家年销售亿元、利润千万元的稳定成长性公司，在较短时间内形成了巨大的生产能力，迈入快速成长期。
万向集团发展历程
万向集团发展历程
万向集团成立于1999年，总部位于北京。
自成立以来，万向集团通过不断发展壮大，成为了国内具有重要影响力的综合性民营企业集团。
在成立初期，万向集团主要从事房地产业务。
凭借卓越的管理能力和市场洞察力，万向集团在短时间内迅速崭露头角，并成为中国房地产行业的领军企业之一。
随着业务的拓展，万向集团逐渐将业务领域扩展到了金融、能源、文化娱乐等多个行业。
集团以其创新的发展理念和高效的运营模式，取得了一系列令人瞩目的成绩。
2004年，万向集团成功进军金融领域，并开设了旗下的金融板块。
集团在金融领域的资源整合和创新发展，推动了中国金融市场的快速发展，树立了自己在金融领域的领导地位。
为了进一步促进可持续发展，万向集团于2010年进入能源行业，并成立了能源公司，致力于开展清洁能源的研究和开发。
集团积极投资于可再生能源项目，为推动绿色能源的普及做出了积极贡献。
同时，万向集团还重视文化娱乐产业的发展。
通过引进国际一流的文化娱乐项目和对本土文化资源的整合利用，集团努力推动了中国文化产业的繁荣和国际化进程。
为了实现更广泛的合作和发展机遇，万向集团积极参与国际合
作，与多个国际知名企业建立了合作关系。
集团不断拓展国际市场，加强与国际接轨，推动中国企业走向世界舞台。
展望未来，万向集团将继续坚持创新发展的战略方向，不断优化资源配置，加强内部管理，探索多元化发展道路。
集团致力于成为国内领先的综合性企业集团，为社会经济发展做出更大的贡献。
万向集团并购之路
万向集团：从田野走向世界的传奇史从7个人的铁匠铺到拥有两万多名海内外员工的现代化企业集团；从1969年的4000元起步到2009年实现营业收入514.8亿元、利税57.27亿元；四十年来，连续四次实现“奋斗十年添个零”的目标———这就是万向集团创造的奇迹。
在经济全球化、资本为王的时代，由“泥腿子”、“农民工”组建并掌舵的万向集团长盛不衰的奥秘在哪里？首先，认识一下万向的创始人鲁冠球先生。
他是民营企业家中的常青树，他的故事续写了20多年。
把一个小作坊发展成通用、福特汽车的合作伙伴，一举开创民营企业收购海外上市公司的先河，人们从他身上见证了乡镇企业的过去，也看到了乡镇企业的未来，他向我们展示了一个乡镇企业家与时俱进的真实传奇。
——2001年中国CCTV经济年度人物颁奖词这样评价他。
鲁冠球及其万向经历的风风雨雨1983年，鲁冠球用自家自留地里的2万元苗木做抵押，承包了当时已更名为万向节厂的萧山公社宁围农机修配厂1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断了万向节厂股权，使企业真正成为当时还颇受争议的私营企业1990年，鲁冠球的万向集团成立1993年，鲁冠球旗下的万向钱潮在深圳证券交易所上市“收购师傅”鲁冠球与万向的并购之路1990年代末期，万向就开始收购一些濒临破产的中小美国汽配企业。
2002年，鲁冠球一举收购了纳斯达克的上市公司舍勒公司，开创中国乡镇企业收购海外上市公司的先河。
2003年，万向美国公司成功收购了美国一家“百年老店”、翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商——洛克福特公司。
万向以33.5%的股权成为洛克福特的第一大股东。
这是万向在海外兼并收购的第26家企业。
2006年，万向曾经在竞购美国环球控制系统公司时败于一家位于纽约的私募基金，但2008年在金融危机的冲击下，这家基金被迫清盘。
私募基金的清算者找到万向，希望出售设备；管理层也找上门来，希望万向拯救公司。
2009年，万向集团最终成功收购了这家公司。
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[推荐]母、子、孙公司结构架起－－万向集团模式揭秘母、子、孙公司结构架起（1）资本经营载体在这里，我们要谈一个与万向资本经营相关的话题，这与上述的母子公司和事业部制密切相关，所以，尽管在上一章说过了，但我们还要再次提一提。
为了实现伟鼎提出的企业重组和资本扩张的思路，这就需要在组织结构上形成资本扩张的架势，架起资本经营的载体，从而形成金字塔式的一级控制一级，从而达到以少量资本控制大量运作资金的目的。
这样通过企业重组，在主业汽车零部件这一块，由上市公司钱潮股份有限公司收购万向旗下的其他零部件公司，让万向机械、万向轴承、万向传动轴等都成为万向钱潮的子公司，以后新的零部件企业都归万向钱潮旗下。
这样，万向的结构又成了以下更为复杂的结构：该图中还不包括外埠公司和其他的辅助企业。
对于当时一个销售仅为７亿元的集团，这样的结构显然有点太复杂了。
权且不论万向钱潮本身是不是事业部，比如主管养殖的自然资源事业部其实旗下只有一个公司，即合作的龙山鳗业有限公司；置地事业部下只有2个公司。
这2个事业部下的3个企业其实完全可以独立面对集团公司，中间这层根本没有必要。
主机部事业部的汽车产业还不存在，只是一个项目组。
而现在零部件事业部下倒是有许多企业，而且将来企业会越来越多。
现在出现的问题是，原先已经道不清、理还乱的母子公司关系又多出了一层孙公司，这也罢了，却还要雪上加霜炮制出谁都搞不懂的事业部。
现在的问题是，零部件事业部下的那些孙公司、曾孙公司的老总都是跟鲁冠球一起打江山的老臣，资格都比钱潮公司或事业部总经理们老，他们会按照孙公司总经理——子公司总经理——事业部总经理——总裁（伟鼎）——董事局主席（鲁冠球）这样的汇报链条汇报吗？他们多半会跳过中间层次直接向鲁冠球汇报，如果这样的话，中间的那几层就尴尬了，这也是伟鼎对这些老臣们恼火的主要原因之一。
更重要的是，事业部本来就是独立经营某种产品或产业的，但现在是“产、销”都在子公司或孙公司，“人、财、物、供应”都集中在集团公司管理，万向事业部的定位是什么、管什么呢？事实上，对于钱潮公司和其他零部件公司的母子公司制重组应该说是正确的、英明的，但由于大学生们和伟鼎的不成熟，致使凭空出现了“事业部”这么个怪物，以至于万向到1999年才扭转过来，结束了万向在这个阶段的空前大混乱。
万向集团：“反向OEM”国际化
万向集团：“反向OEM”国际化来源：新财经发布时间：2006年11月06日16:02 作者：郑磊万向集团最早是一家由农民经营的“铁匠铺”，三十多年后发展成为中国汽配业的龙头企业，拥有近120亿元资产，在美、加、英、德等国设立了十多家子公司。
万向走上国际化的道路，是在当时经济环境下不得已而为之。
最初为拖拉机、卡车供应万向节，20世纪80年代初开始供应轿车的万向节。
当时国内市场狭小，同类企业有五十六家，竞争非常激烈。
乡镇企业没有国家计划，内销没有市场，要想绝处逢生就只有出口。
1984年，万向实现了第一批产品出口——为美商舍勒贴牌生产3万套万向节。
通过十几年跳跃式的发展运作。
2005年，万向海外收入已经占到集团主营收入的26%以上，被海外同行视做主要竞争对手。
万向国际化的成功对非消费品制造企业具有典型的借鉴意义。
与国际跨国公司相比，万向在技术、质量上比不过优秀的同行；在国内，万向在成本、价格方面比不过小厂。
万向成功的关键在于其形成了跨国企业必备的能力——全球范围内进行资源有效配置，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效地放大和提升。
传奇般的并购整合中国汽车市场巨大的发展前景以及低成本产品的竞争优势，使中国成为欧美跨国公司转移生产基地的最佳选择。
同时，随着全球原材料价格不断上涨，零部件制造商的生产成本大幅提升，又无法转嫁给整车制造商，微薄利润率使其难逃破产或濒临困境的命运。
雪上加霜，跨国公司纷纷增加在中国的采购额，万向正是借此机会，以极少的现金和低成本的制造优势，通过并购挽救了那些濒临倒闭的欧美同行。
万向海外扩张过程中，出色地完成了几大具有决定性意义的并购战役，使其国际化充满了传奇色彩。
传奇一：低产高出。
美国舍勒公司是全球拥有万向节技术专利最多的企业，具有强势的品牌和销售渠道。
万向曾为其贴牌生产长达十四年，后来舍勒公司的经营状况越来越差，1998年被万向以难以想象的42万美元的低价收购了品牌、专利技术、专用设备和市场网络。
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万向集团并购之路
万向集团是中国最早涉足企业并购的企业之一，经过数十年的发展，已经成为中国最大的民营企业集团之一、以下是万向集团的并购之路的整理。
第一阶段：起步阶段（1975年-1998年）
万向集团的并购之路可以追溯到上世纪70年代末，当时万向集团的前身，豫新品牌开始发展。
1975年，谢旭人（现任董事长）创办了豫新品牌公司，并于1984年成立了豫新集团公司。
在起步阶段，万向集团主要通过吸纳合作伙伴，建立了多个子公司来拓展业务范围。
第二阶段：加速扩张阶段（1999年-2024年）
在1999年，万向集团正式成立，并开始实施大规模的并购策略。
在这一阶段，万向集团通过战略性的收购以及合资合作的方式，逐步进入了房地产、金融、能源、汽车等多个行业。
其中，2001年，万向集团收购了香港上市公司华润（中国）有限公司，进一步加强了集团在房地产和汽车行业的实力。
第三阶段：多元化发展阶段（2024年-至今）
在全球金融危机后，万向集团进一步加速了多元化发展的步伐。
集团在这一阶段的并购主要集中在国内外上市公司以及高科技企业。
其中，2024年，万向集团收购了欧洲最大的品牌商城，英國倫敦盅爾歐拉百貨公司，进一步拓展了集团在零售业的布局。
除了战略收购外，万向集团还积极参与股权投资，通过购买目标公司的股权来获取投资回报。
万向集团在房地产、金融、能源等领域都投资了大量的股权，进一步增强了集团在相关行业的实力。
此外，万向集团还通过与国内外的合作伙伴合作进行并购，以增加并购的成功率和效果。
例如，万向集团与美国第二大房地产开发商雅居乐集团合作，共同发展房地产项目。
总结起来，万向集团的并购之路始于上世纪70年代末的豫新品牌，在起步阶段主要通过吸纳合作伙伴和建立子公司来扩展业务。
随着企业的发展，万向集团开始采取大规模的并购策略，逐步进入房地产、金融、能源、汽车等行业。
在上世纪末以及21世纪初，万向集团进一步加速了多元化发展的步伐，并通过战略收购和股权投资等方式实现了业务的扩张。
与此同时，万向集团也积极与合作伙伴合作进行并购，以增加并购的成功率和效果。
随着时间的推移，万向集团不仅在国内，也在国际市场上取得了一定的成绩，成为中国最大的民营企业集团之一。