目标管理与绩效考核培训内容

目标管理与绩效考核培训内容
第一讲：目标管理概述
（一）目标管理的有关概念
1、现代企业规范化管理体系（SMS）
2、什么是目标
（1）目标是目的或宗旨的具体化。

（2）目标是个人或组织根据自身的需要而提出的在一定时期内经过努力要达到的预期成果。

（二）目标管理的作用
1、目标使我们看清使命。

2、目标使我们产生积极性，引导我们发挥潜能。

3、目标有助于我们安排轻重缓急。

4、目标有助于评估进展。

5、目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。

（三）目标管理的三项原则
期望原则；参与原则；SMART原则（有效目标的标准）。

SMART原则：
S（Specific）明确性；M（Measurable）可衡量性
A（Attainable）可达至性；R（Realistic）实际性
T（Time-Table）时限性
（四）目标管理的特点
（1）明确目标；（2）参与决策；（3）规定时限；（4）反馈绩效（五）目标管理的意义
1、对员工：①准确掌握自己岗位责任、对工作有准备；②有自我实现感、有信心、有参与感；③有利于职业生涯设计和自我规划。

2、对企业：①容易制定工作计划进度；②便于绩效考核、衡量工作差距；③利于调动员工积极性，培养人才；④利于企业内部的沟通和相互谅解。

第二讲：目标体系的确定与目标分解
（一）企业有哪些目标？
（1）主要目标和次要目标；（2）长期目标和短期目标；（3）明确目标和模糊目标；（4）定量目标和定性目标（目标管理以定量为主）。

（二）目标管理的组织方法
（1）最高领导机构：公司最高层。

（2）最高执行人员：仅次于最高领导的具有事实权的高层领导。

（3）具体组织者：人力资源部。

（4）具体负责人：各分管总监、各部门经理。

（三）目标管理体系建立
1、依据：以公司长期发展战略规划为基础，根据行业特点决定目标管理体系可以每年度制定一次。

（建议每年12月制定目标，1月15日左右出上一年度的财务报表，春节前完成总目标制定，春节后贯彻分解。

）
2、目标管理的三个层次：公司总目标；部门目标；个人目标。

3、目标设定的可行性:
（1）要考虑市场竞争状况、自身能力状况，不能过高或过低。

（2）需要协作完成的目标：事先考虑周详，协商。

（3）目标结构：对应职责（与岗位说明书对应），避免重复，避免断层。

（四）通常房地产企业设置的目标
1、企业的社会贡献目标：为社会提供的房屋数量、质量、服务
范围、服务项目类型等。

2、企业成长目标：销售额、资产总额、利润额、开发量、开发经营范围目标及增长目标。

3、企业竞争能力目标：市场占有率、产品质量、服务能力及服务质量、价格竞争等目标。

4、企业素质改善目标：员工成长状况目标（培训、教育等），企业技术业务素质提高目标（人才开发、技术改造等）。

第三讲：目标管理的过程控制与考核
（一）企业目标确认的过程
上级向下级说明本部门和个人的工作目标下级根据上级的说明定自己的工作目标签订目标责任书明确目标考核标准（二）目标管理的过程
（三）目标责任书的编制
目标责任书内容包括：
1、3-5项规定双方责任义务的条文。

2、3-6项确定的目标任务及目标值。

3、奖惩标准及需要说明的事项（完成目标需要的人、才、物配置）。

（四）目标管理组织实施过程中的PDCA循环
P（Plan）:表示计划；D（Do）表示执行；C（Check）表示检查；A（Action）表示处理。

四个阶段分别为：（1）大家都来参加循环；（2）要不停的循环；（3）不断的向上循环。

如下图：
（五）实施过程需注意事项
1、目标确认过程：是上下级间循环往复的过程，上级有义务帮助下级解决在完成目标过程中遇到的问题。

2、编制工作计划：各部门签订目标责任书后，要结合目标，编制年度工作计划，包括完成目标采取的措施、实施的步骤和时间、年度管理点（上年度薄弱但重要的管理问题），并编制分季度、分月计划。

3、目标管理分阶段的控制与考核：目标管理不能孤立起来，要与生产经营、绩效考核结合在一起。

考核过程允许下级申诉自己的困难，人力资源部会前发《目标追踪单》，如是客观因素导致无法完成，可一年调整一次。

4、每年度要不断总结经验，不断提高。

5、高层领导管理者的责任：沟通、辅导、支持、激励、关键点控制、信息反馈、绩效考评、兑现奖励。

（六）几个关系
1、企业长期发展战略规划：一般是3年-5年。

2、年度战略目标：在长期发展战略规划基础上制定的。

3、目标管理计划：结合年度战略目标制定，是企业宏观总目标，具有战略性，当年的目标管理计划建议于上一年12月-当年1月完成。

4、年度经营计划：结合目标管理计划制定，微观，具有战术性，是企业的工作方法、实施策略等。

5、年度工作计划：是年度经营计划的分解，是项目部或职能部门对工作的规划设想，包括工作方法、步骤、每项工作时间和管理点。

第四讲：如何建立绩效考核指标体系
（一）绩效考核的概念
组织的各级管理者通过某种手段对下属的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。

（二）绩效考核的根本目标
为企业的全体员工树立共同目标，使工作达到预期效果，促使企业管理水平不断提高，员工综合素质不断提高，使企业进入新的发展阶段。

（三）绩效考核的作用
1、人员晋升、调职、解雇的依据。

2、确定培训和开发需求。

3、作为员工招聘与培训有效性的标准（例如招聘销售员时制定销售标准）。

4、为员工提供绩效反馈（给员工压力或动力，起到激励作用）。

5、作为奖酬分配的依据。

（四）绩效考核的原则
1、明确化、公开化的原则。

2、客观考核的原则。

3、单向考核的原则（上级考核下级）。

4、反馈的原则（考核结果告诉员工本人）。

5、定期化与制度化的原则（形成考核制度，建议高层干部一年一次、中层干部一年两次、基层员工每季度一次）。

6、差别的原则（考核的结果一定是有差别的，不能都是95、96、98分，否则会造成员工的厌倦，导致考核不严肃）。

7、对考核者区分训练的原则（考核者要经过培训，标准统一）。

8、可靠性、可行性、实用性原则。

（五）绩效考核的内容
要强调工作业绩指标，建议考核内容和占比分别为：工作业绩（70%）、政治思想（10%）、工作能力（10%）、工作态度（10%）。

（六）如何制定员工个人业绩指标
1、考核事项制定：根据职位说明书，提炼出主要工作重点考核，并通过定量或定性的方法制定考核标准。

（备注：绩效考核事项一般高层领导4-8项；中层3-5项；普通员工2-3项，绩效考核的指标比目标管理的指标略多一些。

）
2、绩效考核的操作
（1）考核的技术：常见的有分类评估法、关键事件法（考核工作中的关键工作，但容易忽略日常工作）、排队法、目标管理法、自我评估法。

一般中小型企业适用于目标管理法。

（2）考核对象：每年年末在册职工（兼职、临时、长期缺勤的员工不正式考核）。

（3）考核体系：董事会考核总经理；总经理考核副总经理；副总经理考核分管的部门经理；部门经理考核员工。

（4）确定考核主持人，要求主持人要公正、客观、公平，如果考核发生争议，可向上上级重新考核复审。

第五讲：绩效考核的实施与操作
（一）绩效考核的流程：
1、确定考核对象：正式员工（工作时间缺勤太多的员工、临时员工不考核）。

2、考核对象分类：高层、中层、基层。

3、设计考核标准：结合目标责任书、员工KPI确定。

4、设定考核主持人。

5、考核主持人培训：公平、公正、统一学习、统一标准、统一思想。

6、实施考核：员工述职，干部写述职报告、员工写交流提纲；考核主持人打分。

（建议可以对员工的述职进行评比分级、并进行奖惩）
7、考核结果汇总整理，上报公司领导讨论审批。

（避免考核结果出现偏差，考核结果可能会超出100分，如材料优良频率要求80%，员工达到了95%，即可加分处理）
8、考核结果张榜公布，并作为档案留存。

9、考核结果的面谈与确认：确认、传达员工的考核结果；指导与教育员工。

（上级要用亲切、平级的态度与交流指导）
10、员工考核结果处理：续聘、岗位晋升、提薪、岗位调转、解聘。

（二）绩效考核的最新方法—平衡测分法
平衡测分法从以下四个角度进行绩效考核：
财务角度：顾客怎么样看我们。

业务角度：我们必须擅长什么。

顾客角度：我们怎样满足股东。

学习与创新角度：我们能否继续提高并创造价值。