SAP精华合集98页

SAP研究者语录之一——外币采购业务
昨日方丈刚刚念完经回来，就接到弟子的电话对于一个外币采购的问题，这个问题到真是难倒我们的弟子，方丈我马上出山决定编写《SAP研究者语录》以便众弟子时时研习。

本经背景：最近寺院装修，结果在老美那买了一批材料，是美元付款的，哎~~~，这到是没啥，但是要是搞懂这外币的设计原理还似乎蛮重要的哦。

别急，听本方丈慢慢到来。

外币交易应当在初始确认时，采用交易发生日的即期汇率将外币金额折算为记账本位币金额；也可以采用按照系统合理的方法确定的、与交易发生日即期汇率近似的汇率折算。

事务代码：OB08|OB07
通过上述办法我们可以维护汇率M类型。

在PO里面我们可以更改汇率，在采购订单抬头的"交货/开票"屏幕,用户还可手工输入一和期初汇率不同的汇率和选择使用固定汇率(固定汇率主要是发票校验时将使用采购单的此固定汇率,发票校验实际上就是正式确定材料的实际成本),但是实际上只能对GR的行项目起到作用，也就是说存货的汇率还是取8.0，如在这里改动成9.0，会产生如下：
DR：存货*8.0 CR：
GR*9.0
CR:差异1.0.
看来在系统里面对于存货是强制汇率的。

当然最简单的办法我们做一个财务的评估汇率即我们在PO自动带出来的8.0汇率不要修改，在月底一次性调整是最简单的办法。

SAP研究者语录之二——物料分类帐
念经回来刚要入睡，突然手机响起，原来是一个PHONE Interview，先不管他，先和这个CONSULAT过过招再说。

其中问到了ML的一些东东，赶快起身来整理出来一本《SAP 方丈物料帐经书》，让我们弟子习读，什么ML，都是骗人的把戏，呵呵~~~本经背景：公司材料采用“S”价格管理，对材料差异明细核算。

物料分类帐有好处也有坏处，要不人家不天天闹着要上了，优缺点在此就略过，只是讨论一下ML的原理。

使用activity-based 物料价格确定（物料主记录中的标识2）中的价格控制V 计算移动平均价格。

使用价格控制S，以标准价格评估物料和以移动平均价格计算信息。

在单-/多-级物料价格确定（物料主数据里的标识3）中，评估价格（标准价格）保持不更改并且计算已关闭记帐期间的期间单位价格。

此选项仅用于带有价格控制标识S的物料的选项，而且如果除多重货币和/或评估外，只推荐使用单-/多-级物料价格确定。

在单-/多-级物料价格确定里，期间单位价格作信息更新，但是只可以用于已关闭记帐期间的物料评估。

更多请参看《实例解析ML》文件。

SAP研究者语录之三-MRP运算
方丈早起，念起《**经》刚好念到MRP章节，先讲部分内容记录如下给各位参考：
Regenerative planning (NEUPL):The system plans all materials which are included in the planning file irrespective of all indicators.
Net change planning (NETCH):The system only plans those materials which are provided with the change indicator NETCH. Net change planning in the short-term planning horizon (NETPL):The system only plans those materials provided with the change indicator NETPL.
请大家再仔细研究其中的各个作用。

SAP研究者语录之四-物料分割评估
上周，本方丈好友小田田去参加了一个SAP MM面试，其中有一个问题是问到在MM模块当中为什么分割评估在PLANT中一定要用平均价，利用周末的时间测试出如下结果。

供大家参考。

呵呵。

举个例子SAP MM分割评估是指一个物料既有国内采购，又有国外采购，但是要进不同的科目，那为什么要用V 呢。

请看下图。

原来PLANT的取价是取的评估范围/2的。

使用分割评估有几个特例还行，要是多了，还是建议不要用这个功能了。

看来面试和实用还是有脱节哦。

SAP研究者语录之五——标准价与移动平均价
方丈现在是越来越不要做了，队伍越来越不好带了。

修个寺庙就修吧，买个材料也就算了，可惜啊作为方丈还要精打细算，看看这个材料的计价到底对我的工程有什么影响啊，方丈累，方丈苦啊。

标准价
以物料1014为例，设置其中价格为S，标准价格为1000。

进行MIGO收货的时候产生收货凭证如下：
收货时以标准价入库，采购订单与物料主数据差异进入差异科目，本例中为100元。

同时对订单进行发票校验。

如费发票校验金额和采购订单不一致，则进入差异，税额以发票金额*17%得到。

如发票金额与订单一致，则：
移动平均价
创建物料1024，选计价方式V，价格1000.00.
对其进行收货。

价格为采购订单的价格，同时物料主数据价格更改。

发票校验，如有差异则更新库存。

SAP研究者语录之六-MM模块的自动过账
这个就没有什么好说了，如果有什么问题就MSN本方丈好了。

事务一般修改Valuation Class和科目备注Memo
AG1 N/A 和运输机构相关,在SAP标准的MM定价类型有的条件类型用到此Account key , AG2 N/A
AG3 N/A 企业根本不用.
AKO N/A 如有多plant而需要区分此差异可根据不同的val. Class(Mat. type)配置不同的价差科目，当物料采用标准价时从consignment 库存和普通库存互相转产生的价差(材料成本差异科目)如MB1B:311/312 K
AUM N/A 同上,一般企业就使用材料差异科目.(COS-Returns Cost Variance)和65310080(Return Freight –Others)科目,主要考虑是公司间转移会有运输费用等。

工厂之间货物移动或者物料到物料之间的转换产生的价差. MB1B:311/309
*对于开STO (公司间或跨公司)的库存转移似乎和这无关.即使材料采用STD,采购价格和物料价差由PRD(采购价差)决定. B01 N/A 所谓的后续结算(Subsquent settlement),可这样理解在PO中定义了折扣condition(Volumn-based rebate数量折扣),在收货后获取折扣,这时可给condition配置一预提应计收入科目.比如SAP默认的Pricing
B02 N/A
B03 N/A Procedure:RM5000-RM5003
BSD N/A 库存补充记帐和BSX不同的是,似乎使用第三方采购时非采购方需要使用此事务,更详细请看SAP相关帮助
BSV N/A 外包引起的存货变更科目,根据不同的valuation class配置类似委外加工结转|产出科目或直接使用生产成本产出科目.
外包PO的收货或外包后续调整对应的科目.
BSX N/A 根据不同的valuation class配置不同的存货科目大家都很熟悉就是存货过帐科目.
COC N/A 特别地,为巴西公司的重估消耗科目
DEL N/A
DIF N/A 可以分借贷给不同的科目,借方可配置类似营业外支出而贷方可配置营业外收入科目. MIRO时在容限范围(Tcode:OMR6)内的小差异,比如GR/IR line item amount是100USD,AP是100.8(or 99.5)USD,就需要配置DIF科目.
EIN N/A Purchase account(EIN), purchase offsetting account (EKG), freight purchase account (FRE) 请参考IMG :Material management->
Valuation and account assignment->
Purchase Account Management
These transactions are used only if
EKG Purchase Account Managment is active in the company code. Company code BE01默认激活.
FRE 通常在Belgium, Spain, Portugal, France, Italy, and Finland等国家使用.
FR1- 各种采购附加杂费比如运输保险等科目带未清项(open item)管理,此运输费类似GR/IR要发票校验. BS科目除非商品流通企业的运杂费(代摊存货费用)核算采用条件类型(现在方案不采用).
FR4
FRL 可根据外包料的valuation class设置外包费用-SFG(FG)科目. 同样是为外包,和BSV(料产出)不同的是,这一般是外包作业(工)即相关外包费用科目,企业实际付给外包商的委外加工(服务)费用
FRN 外包PO的突发附加费用这是为外包PO所谓的突发delivery costs (incidental costs of procurement)或其它费用所设计的科目
*公司配置62000090(Operating matl. Consum-FG科目)
GBB AUA 生产订单结算的产出差异设置成和AUF一样的科目
AUF 生产成本-产出(prod. Cost-output)科目,根据Val. Class(Mat. Type)细分. 无科目分配的生产订单收货,当工单采用backflush或分步使用MB1A261发料,MIGO 101收FG时就使用到AUF .
BSA 库存初始化科目. MB1C 561期初库存
INV 库存使用中造成的损益差异, 盘赢盘亏
通常就是盘点损益.)
VAX 销售成本科目VAY和VAX的区别
和VAY不同的是VAX通常用于无SO发货,典型的比如STO(stock transfer order),VL10B后做的VL02N发货.
VAY 实际上跨公司的公司转储单隐含集成同一集团一方销售业务,简化了处理步骤.
VB0 外包PO收货时所对应的企业自备材料消耗费用,根据valuation class(Mat.type)不同设置不同科目企业在外协时可能提供一些材料,在收货时会有Dr:VB0对应外协材料消耗科目
Cr:材料存货科目
有企业直接配置存货科目.这时会计分录就是Dr:存货Cr:存货
VBR 生产费用消耗,即所谓的生产成本投入,根据Val. Class配备不同科目. 大家最熟悉的261/262工单发货,201/202成本中心发货都是对应此科目.
VKA SAP提供的default for sales order account assignment
SAP提供的default for project account assignment,
输入SE16:V_T163K,K->VBR,M->
VKA,P->VKP
K类PO(费用类PO)和P类PO大家都很熟悉,M类PO通常是指为某Sales order购买收货将到指定的SO stock.
VKP 如果愿意你可轻易更改成你所需用的Account modification.
VNG 报废/毁损科目,可只使用一个报废费用科目,没必要一定要根据val. Class细分,视管理需求设置典型的551报废对应的科目.
Y-Z型自定义自定义的一般修改主要确定新准则下的科目是否和物料自动过帐相关.
查看了相关科目,似乎关系也不到.
ZOF 生产成本-产出科目可无PO(purch. Order)收材料,理论上,同样也可无Prod. Order收SFG/FG..
研发物料消耗等科目. MIGO(A1:Goods receipt,R10:Others)
521/522, 收半成品成品
531/532, 收By-product
KBS SAP用来在收货时临时决定PK码不能设置科目(81/91).
KDM 汇兑损益科目,有的企业设置已实现和未实现汇兑损益. 比如MIRO引起的汇兑损益.
KDR 发票校验外币转化成本位币时的小数位差异.类同KDM
KDV 类KDR,ML使用目前未配置
KON 应付委托款 Consignment liabilities(应付委托款
)arise in the case of withdrawals from consignment stock or from a pipeline or when consignment stock is transferred to own stock. KTR 使用cost object hierarchy的价差抵消科目Offsetting entry for price differences in cost object hierarchies.
和PRK对应.
LKW 起用ML后的应计和递延科目中石化使用了材料成本差异科目.
PRD 一般修改PRA|PRD|PRF|PRU
PRV ML低层价差
PRY ML相关成本价格差额
RUE 预提delivery cost科目在PO有condition type使用这account key,在MIRO必须手工清理.
*比如你copy了procedure RM0000并使用了condition MAR1.
UMB 可使用材料差异(BS科目) MR21/MR22更改price时的.
*公司配置科目Gain/Loss from Val.(P&L科目) 外企似乎更愿使用重估损益之类的P&L科目.
UPF 计划外运费科目FR1-FR4等的计划价和MIRO时的实际价差异将自动过帐到此科目
VST 现在你根本就不用再在此配置进项税科目,可能你只要设置一rule然后保存一下就可,即使你在此设置了,SAP更愿意去读取OB40设置的科目. FTXP定义税码,OB40给定VST科目,这个事务没有存在必要
WGI 因通货膨胀引起Goods issue/Goods receipt的重估少用
WGR
WRX 即GR/IR科目相关Tcode:OBYP,F.13,F.19
Z** 自定义的Transaction MM带记帐码的条件类型可以对应自定义的帐码,即对应此.
SAP研究者语录之七-移动类型
先将移动类型整理一下，暂且取名为《移动类型1日通》。

移动类型通常分几大类:收货发货转储库房调整
常用的有:
收货类
101 采购订单收货103 采购订单收货至冻结状态122 无采购订单退货161 按退货采购订单退货131 从生产订单
501 无采购订单收货511 免费收货
发货类
201 成本中心消耗261 内部订单消耗
541 委外加工发货
551 库房报损
转储类
301 工厂间转储(一步) 311 存储地点间转储309 编码转换321-325 库存类为冻结/质检状态的记帐修改移动
调整类
盘赢盘亏一般控制比较严
SAP研究者语录之八-方丈出书记
案例解析SAP之开头语
案例解析SAP连载中，专杀SAP初学者！标准白羊男，外表对得起观众，内心对得起老婆，立志做在ERP方面和大家共同提高。

想找我，经常BAIDU或GOOGLE“任清清”或“SAP研究者”看我博客就好！特别申明：转载本人原创文章请留标明出处。

经过2个月的努力，这个《案例解析SAP》的前四章终于写完了，回头来看看有的人说感觉是像《SAP100小时》。

具体的还请您自己体会，在这里我们只是力求能通过一个例子来解析SAP的基本功能，毕竟SAP的内容实在是太多了，对于一些特殊的业务我也只能在自己的博客来展示了。

我想这本《案例解析SAP》对于一些有志于学习SAP的朋友还是可以作为一个很好的参考，也希望你能在学习的过程中如遇到什么问题我们多多互相学习。

SAP研究者语录之九-ERP顾问的苦恼
做ERP的顾问，不管是售前顾问或者实施顾问，一旦有项目的话，售前顾问就得像是“空中飞人”到处为客户去做演示，讲标，做规划，出方案，而且售前顾问因为拿了公司的高薪，既然是高薪，就得是高能，所以一年365天，就要让顾问尽量不闲着，不能空转，项目总是满负荷。

自然能够挨家的时间就少了。

而“实施顾问”一旦进驻了项目，就像是被关了禁闭，平均一个项目下来，没有一两个月是搞不定的，时间长的话还得三四个月，有的大项目还要分一期二期三
期的。

项目时间紧，实施的要求高，客户的难缠问题太多，而且客户离家也比较远，顾的了客户顾不了家的事情时有发生。

家，对于ERP的顾问怎么就这么难呢？
上面的感慨是来自于昨天与一个朋友吃饭的时候聊起来的，这位朋友说他的一位同事在家庭上发生问题了。

估计得要离婚，而他的这个同事也干的是ERP行业的，虽然没有细说是干ERP实施或售前的顾问，但我却把这个事情想到了，是否干ERP顾问的就是这么命苦呢？为了事业，就得抛家弃子，最后弄得个妻离子散？想想这个职业是否也太残酷了一些？
之前在公司内训的时候，做过一次“如何做好ERP顾问”的培训，里面只讲了作为ERP顾问要有好的身体，能说，得学会站着一天不腰疼；能讲，得要能讲一天还得唾沫飞扬；能熬，除了白天讲完，晚上还要能够及时把白天讲的内容做成方案，或者是客户反馈；能学，白天讲完了，还得晚上自己学习提高，白天碰上的问题，晚上上网查资料；当然，还有做顾问的“听说读写”的能力，但之前却没有想到，一份工作是否是要把你的家庭幸福加进来？
如果要让你做项目，一个月见不着你的妻儿，你愿意不愿意去呢？如果要让你做项目，你两个月都得蹲在现场，你还干不干这份工作？这个问题我也在思考中。

有人说，如果不干ERP顾问，那去做ERP的销售吧，反正ERP的销售时间比较自由，就算有客户，也不会让你长时间呆着。

但岂不知，如果你去的是一个相对知名的ERP企业，可能你呆着的地方一定是离你家很远的地方，因为公司怕你在当地有太深的关系，怕你坐大。

自然，ERP的销售人员也是长年不着家的。

怎么公司的管理就没有一点人性化呢？
看来，咨询顾问，说的看起来风光，但其实是一个压力与风险极大的职业。

怪不得，朋友说了一句话：现在我在家中是最没有地位的人了，因为我长年不在家，回家就得带小孩，干活。

谁让我长常不在家呢，家属一个人带着小孩也不容
易，就算有火要冲我发，我也得接着呀。

做ERP顾问的人，真难，尤其是做ERP顾问的男人。

SAP研究者语录之十-成本会计要求一个分配
最近经常遇到一个问题，就是成本会计要求一个分配。

哎，也不知道他到底要什么？
【原理】因为FI创建了成本要素，所以在过账的时候需要输入一个销售项目、成本中心、内部订单或WBS等。

【固定资产】AM月底折旧时候出现要求会计分配无法过账，通过ACSET分配成本中心即可解决。

【项目管理】PS在做项目结算的时候出现上述提示，把成本要素属性调整为22（外部结算）。

【销售管理】发货过账时提示会计分配，讲业务范围除去即可
SAP研究者语录之十一- MBA浅谈（转帖）
时下MBA的行情越来越低迷，月薪已经跌破2000元（还是人民币！）。

越来越多的MBA毕业生感到怀才不遇，伯乐难求，具体表现在三个方面：
工作难找；
重任难挑；
高薪难拿。

但是，我一年前推荐给某企业的一个MBA朋友现在已经拿到了百万年薪。

虽然我对他的成长历程非常了解，但为了对读者负责我还是重新对他进行一个访谈。

他姓范，现在是一家中等规模民企的营销副总，私下里我叫他小范.
……小范开始谈，下面是谈话的主要内容……
我当初就是遵循了一个指导思想和五个选择标准。

一个指导思想就是：钱是自己挣的，不是老板给的。

我觉得到现在还有很多MBA没有搞清楚这个道理，他们老觉得自己一出校门就要拿一个高薪，当一个高层管理者。

为什么他们会有这个想法呢？第一、工作了几年，有资历了；第二，名校的MBA，听过国内大腕的课，和大腕和过影；第三最重要，花了十几二十万银子，花了这么多时间，不能亏了，毕业要赚回来。

其实，这是非常错误的，你自己花钱念书，钱被商学院赚走了，同时是你自己想当然的给自己设定了一个期望值，认为毕业后水平就不一样了，可以要一个高薪。

其实不管外企还是民企，老板是不会养闲人的，即便是开始给了高薪，你的工作贡献不够格
的话还是要走人。

况且现在MBA遍地都是，靠MBA敲开高薪高管之门的可能性几乎为零。

但是如果你真有本事，能够做出成绩来，老板天天怕你跳槽，怎么能不给你高薪呢？
打工者关键要找一个适合的平台，好好干，干出成绩来，让钱来找你，而不是你去找钱，这个道理我在听你讲课之前就明白，当然听完你的课后我想的更透彻了，这是实话。

小范一脸严肃地说。

然后，在五个选择之前我还要说一说我读书的目的，选择是实现这个目的的手段吗，正像你说的，目前念MBA的人有六种：
做生意的、交朋友的、度假的、解惑的、拿公司奖励的、镀金的。

我是属于来解惑的。

当然这并不妨碍我交朋友等等，但是解惑是我的主要目的。

为了实现这个目的，我做了以下的选择。

选择学校、选择老师、选择朋友、选择公司、选择职位
先说选择学校。

虽然那时候我有些积蓄，但是让我拿出20万来念中欧长江的我还是心疼，所以我选了一个普通高校的MBA，才几万块。

我选这家学校有几个理由：
1、我觉得学习主要靠自己，要靠自己悟，要动脑子想，而不是靠老师教。

就像学英语一样，你自己不下功夫背单词，不练习口语，只是去听新东方没用，去美国待2年只在唐人街混也还是学不会英语。

而我自己悟需要有个环境、有时间、有脑力激荡，这几个条件都完全能满足。

总之我就当成是学英语，我自己在家背单词，学校就当是个英语角。

2、中欧长江的学生可能职位相对较高，而我的工作经历还不够，如果我去了可能是地位最低的，他们都盯着大老板而每人理我。

而这家学校大家的资历差不多，我还能得到大家的认可。

再说选择老师。

目前国内MBA教师大概可以分为四类：
第一类是老外；第二类是在国外混过的老内；第三类是土生土长的本土高校老师；第四类是企业里的高管和咨询公司的）。

你知道，我当时最爱听你的课。

因为第一种不了解国情、第二第三种没有企业经验，所以我听他们的课主要是起一个作用，就是启迪思想，把我自己以前的经验装到理论框架里去。

但是我觉得这种启迪对于还没有在企业里做到高层的MBA学生来说是很难有共鸣的。

我当时虽然也有所悟，但是并不多，反而有些是现在刚悟出来。

当时最爱听你们这些外边的公司里的人讲课。

因为你们又有实战经验又有理论基础，讲的既有高端思想又有操盘实务，而且就是身边企业刚刚发生的事情，所以收获非常大。

目前国内MBA的教材基本上都是国外翻译过来的，与此相对的是国内大部分行业的企业外部环境处在风云变幻中，受政策、国情、人情的影响非常大，在这种不成熟的市场经济环境中，国外的理论在中国并不能够成为致胜法宝。

况且MBA教材随处都可以买到，要是为了学国外那些东西，根本不用上课。

再说选择朋友。

交朋友虽然不是我的主要目的，但是我也还是有目的的在选择。

人必须有三类朋友，第一类是知交密友，包括中学同学、大学同学、后来认识的有共同爱好的等等，这个朋友圈子能够使人生活愉悦、充实，但与工作无关；第二类是工作上的朋友，同事、上下游供应商等，这个朋友圈子能够使你工作顺畅；第三类是战略性的，是对自己未来的事业发展能够提供指导和机会的，而在这类中关键是要找到大客户，找到联络人，这样不但节省资源、提高效率，而且提高效果，比如说，你就是我的一个大客户，因为你经常深入接触各个公司的人，我通过你就能认识很多人，而没有你的介绍我要认识那么多人就要花费更多的力气。

当然，除了你以外我也和好几个老师同学成为好朋友，这使我获益匪浅。

再说选择公司。

在国内经营的企业大概可以分为三类：第一类是外企；第二类是处于求发展阶段的国内企业；第三类是处于求生存阶段的国内企业。

第一类外企是不稀罕国内毕业的MBA的，外企的策略都是国外总部制订的，国内听话干活就是了，他们更愿意自己培养；
第二类处于求发展阶段的国内企业，一般规模很大，但经营业绩多年徘徊，增量不增利或者既不增量又不增利，战略模糊，运营效率低，执行力差，一句话，空心萝卜，为什么造成这种情况呢？当初的创业功臣开始变成进步的阻力了，内部关系错综复杂.......这类企业从来不会幼稚到期待着来个MBA能解决问题，哈佛商学院的教授全部空降也玩不转，这类企业实际上需要的是你们咨询公司去进行系统再造。

哪个MBA如果觉得自己不含糊，想在这里搞点变革，那怎么死的都不知道。

第三类处于求生存阶段的国内企业，关键的任务是抓住机会、做大营销，先生存后发展，请一个MBA来的目的是快速提升销量，而不是想搞运营搞战略，所以一个MBA如果3个月不能做出成绩，那就不妙了.......
你当时给我引荐的这家公司虽然是求生存，但是他有成为大公司的基因，小而不破，急而不乱，老板对我真正做到了“将能而君不御”。

所以很难得的。

最后是选择职位。

这一点我觉得最重要了，就是当初你说的“钱不重要，关键要有做事的权利”，后来我和老板非常深入的谈了4次，公司的问题弄清楚了，主要矛盾也抓住了，老板对我的期望我也知道了，我和老板谈了我的解决方案以后他也很认可，过了1个月还很认可，所以我觉得他对我的认识和期望比较稳定了，当时他让我做副总，我不干。

我就坚持两条：第一做营销总监，直接负责营销，但必须按我的思路去干；第二，待遇要结构化，底薪我就要个普通经理的待遇，但是与业绩相关的浮动部分我当仁不让。

谈到这里你就都知道了，这就又回到刚才我说的那个指导思想就是：钱是自己挣的，不是老板给的。

现在我拥有了挣钱的平台，然后就看个人本事了。

下一步就是：做出成绩！
通过前期的交谈，我发现公司的政策、结构和流程都有问题。

政策主要表现在对销售的激励考核不到位；结构主要是市场结构和产品结构不合理；而销售队伍的费用审批核销流程有问题，效率低，严重影响销售的积极性。

这些问题我不可能同时改革，所以我按照你的指点先调整了对销售的激励和考核，原来的考核中定性指标太多，公式计算复杂，销售队伍不知道自己能得多少分，也算不出来自己下个月完成任务能拿多少钱，所以没有积极性。

我把原来考核中的定性指标全部去掉，全改为定量的，就几个：回款、费用率、窜货乱价的管理，把原来的提成比例适当提高，清除明了。

古代两军作战，如果有一个城池久攻不下，攻城的将军一般都会下一道命令：城破后3天内士兵可以烧杀抢掠，然后城可破。

为什么呢？士兵能看见完成任务后自己的好处，销售都是只关心眼前的，所以一定要让他们看到眼前的利益。

调整以后销售队伍的积极性大大提高，三个月时的业绩完成了原来指标的160%，老板很高兴，销售拿到了季度奖，也很高兴。

我又进行了下一步的举措，就是调整了市场结构，把资源配置在重点市场，一般市场减少人力物力的投入维持自然销售。

这样3个月后，重点市场江浙沪的销量比去年翻了一番，而非重点市场销量才减少了20%，我全国的整体业绩又提高了50%。

这是我获得了公司一致的信任。

然后我又调整了产品结构，这是为公司的长期稳定发展早作谋划，老板很认同。