XX集团组织管理及运营模式方案

• 重新确定我们的核心价值观念
• （参考““生存、超越、证实””）
• 企业文化概念（如：经营理念、服务理念等） 的重新定位，其核心是：要能促使企业管理效率 率提高的，而且能为广大企业员工从伦理上接受 受和认同的。
新强势企业文化传播的渠道开发：
• 管理者的思维方式，管理手段和工作方法——责任！责任！！责任 任！！！
渠道有优势吗？
不错！目前是有几十家店在全国各地“开花”，可 是——
• 经济效益如何？ • 店铺地址的未来价值如何？ • 整合供应商资源的能力有多强？
——你的“血管”能”
承受“血液”的”
流动吗？
文化营销？
• 时下的噱头：“文化营销”——目前看来，这 是个差别化战术的拿手招数，可是，哪一场文 化营销不靠“烧钱”来支持？
• 她为我们带来了动力和提高了效率了吗？ • 在企业的发展之路上，她是否确实起到了作用？
？
如果回答是否定的，那么，你凭什么说那是我们 的企业文化？
我们现在的“文“ 化”是什么样子 的？
• 没有原则？ • 逃避责任？ • 官僚，扯皮？部门壁垒？
• 漠视员工？（员工的利益、意见、建议？） • 惟利是图？ • 管理“意外”频” 频发生，风险巨大？
• （一个项目在刚接触时会有一些造势推广活动， 但部门协同的要求不高）
• 第二阶段，筹备期，也是问题最多的“问题地带 带”，主要表现是权限和职责不清晰，工作效率 率低下；
• 因为有两个职能交接的接口，在移交过程中的工 工作跟进和权力移交等问题上，容易发生混 乱。
筹备期的问题：
• 问题一、由单一职能 • 问题二、由多个职能
场，打败竞争对手。这样，我们就能生存， 并继续发展下去。 • 那么，我们将靠什么占领市场？靠什么赢呢？ 应该对我们的战略进行反思，在深圳，在广东， 在华南，在全国…… • 资金？技术？渠道？原来的那些“第“ 一”？ 诸如“文“化营销”……
资金有优势吗？
• 和融资渠道广泛、资金实力雄厚的地产商比， 肯定没有优势；
战略执行委员会
• 目的和作用是：把能参与公司决策的高级管理人 人员在职能上做一个界定。这样，凡纳入执委会 会的成员在相应的职能方面，均有决定发展政策 策的权限和义务，这部分人的决策正确性和企业 业的发展将息息相关；
• 未被纳入的成员，仍是职能部门的高级管理人员 员。
• 必要时，可将一些有影响的经营实体老总纳入执 执行委员会。
职能部门的“角色论”
• 项目处于立项的萌芽期，拓展和品牌是首先加入 入的先导部门，对整个项目的运营态势而言，拓 拓展可以确定项目的经营定位；品牌可以确定项 项目的统一形象（即：铜锣湾的统一形象），这 这两个元素加上店址的选择，几乎可以决定项目 目运营的成败了
• （当然，也不能忽视管理的力量！）
• 随着项目的深入，这两个部门的投入将越来越多 多，但对其他职能部门而言，只能是在签定了合 合同，落实了这个项目展开的确定性后，他们才 才能投入资源，所以，把签定合同定为第一和第 第二阶段的过渡节点。
• 一个企业的管理制度体系能够最好的显影出其 独特的企业文化特点，因此，构建强势企业文 化必须先建立一个强势的企业内部控制制度体系 系，而构建强势企业管理制度的前提的企业最 高管理者在经营意识和管理观念上的彻底的转 变。
• 例子：麦当劳
• 很多苛刻的规章制度仍被人很好的执行着，为 什么？因为它和企业已经成为一体，认同企业 便是认同制度，这是个适应制度生存的良好的企 企业环境，我们通过努力，也可以造就这样的 企业环境。
• 委员会应保持定期的接触，可设立一个委员会常 常务会议周期，将一些事关企业发展的事项进行 行集中商讨和决策。
职能部门的分类：
• 拓展中心、品牌管理中心归为一类，这类部门的 的业务由最高管理者全权掌控，由首席执行官对 对其进行绩效评估；这两个职能部门的功能外延 延至经营实体时，各经营实体应全力配合执行， 在这方面，其也可对各经营实体的绩效给予评 估。
• 节点一过，八大职能部门一齐加入进来，一定得 得有计划，使资源有计划的被使用，一环扣紧一 一环，这也有两个好处：
• 一是也许会大大降低筹备期成本（差旅等费用会 会降低）；
• 二是有利于对各职能部门的工作效率进行评估考 考核。
• 筹备期是现在问题集中的区域，此区域的内部控 控制制度必须完全细化，不能含混。
• 组织设计和管理制度设计 • 组织运营系统和工作流程模式 • 一些关键事件，如：企业危机的处理方式 • 提炼的故事、传说和格言 • 榜样、典型 • 奖惩和晋升的机制模型 • 教育和训练（培训） • 企业布局、建筑设计和企业CI系统 • 社交宣传和招聘宣传 • 网站、公告板、刊物 • ……
• 目前我们的企业文化宣传已经本末倒置了，并 且在实际工作中，已经严重含混了文化营销和 构建企业文化的工作性质，应该彻底扭转这样的 的观念，把企业文化的工作扎扎实实的落实到 各个渠道之中，为员工所接受与认同
XX集团 组织管理及运营模式
设计方案
• 序言 • 组织结构和集团运营模式 • 企业文化导向设计 • 企业内部控制制度体系设计 • 结束语
2004年，中国商界的热门话题是什么？
财富派名？ 五百强？ ……
中国企业的话题—— 如何生存？
对目前发展战略及经营策略的反思
• 我们将如何生存？ • 市场经济下，企业生存的唯一途径是：占领市
部门（拓展中心）向 部门直接进行管理和
多个职能部门进行事 相互协同的状态过渡
项、权力和责任的
到单一经营实体主导的
移交是否平稳，清晰； 的状态是否平稳有序
• 各职能部门是否能够 ？
在移交后良好过度、
协同作战？
• 第三阶段、单一经营实体主导店的平稳运营。
• 问题是：在单一经营实体主导的状态下，各职能 能部门所承担的责任和扮演的角色是什么？
总结：我们的文化特征——
• 扩张前：结构简单，老总直接抓，形成了种简单 单，武断，具有一定实效的管理风格。
• 扩张后：结构复杂，流程复杂，人员素质良莠不 不齐，一定程度上的混乱和低效率，人制气氛相 相当明显——是一种鲜明的“弱势文化”。
• （注意：不是柔性文化，因为根本没有原则）
现在到没到进行彻底变革的紧要 关头？
• 采购、工程、信息、营运等其他职能部门， 总体上都具有明显的业务功能特性，在项目运 营模式流中，在第二阶段均要负担起筹备期的 大部工作任务，而到经营实体开始独立运营时， 他们的直接管理功能则会明显减弱，但监督和检 检查功能则增强。
经营实体（公司）：
• 按照项目的特点划分类别：可以在横向（不同特 特点）和纵向（不同实体）方面无限延伸。考虑 虑到今后集团在现有的XX和摩尔两种业态之外， 还会经营其他的项目（如：物业管理、家庭购物 物等），这样的划分除了比较直观，还便于归纳 纳其与集团职能部门在功能提供方面的便利，即 即：按项目类别划分，进而分析各职能中心到底 底能为经营实体提供什么样的资源和提供什么程 程度的诸如管理或者监督的功能。
• 快开业了，项目的运营权利和责任便开始向经营 营实体转移，此时，经营实体的建制及岗位人员 员均已经配置齐全，完全可以发挥运营功能，因 因此，权力和责任交接刻不容缓。
• 在这个节点，各职能部门为了对即将为集团创 造利润的经营实体负责，应该形成工作移交的 相关报告，好处同第一个节点所说。
• 进入经营实体——公司的稳定运营期，各职能 部门有的能放权，有的能部分放权，而有的呢， 是一点权都不能放的，
• 行政、人力、财务归为一类，向首席运营官 负责。这三个部门分管公司的各项重要资源， 在项目运营模式的整个过程中应定位为“集中 管理，统筹调配”，行使直接管理功能；
• 各经营实体对物质资源的需求均须呈报这些职能 能接口，由他们统一安排和控制。对于各经济实 实体的资源利用情况，上述三个部门还应负有监 监督和检查的功能。
• 这个节点标志着项目运行权力和责任的移交，为 为了确保交割清楚，拓展必须将它所掌握的全部 部信息形成文件，即形成项目报告，提供给各个 个即将介入的职能部门，这样有两个好处：
• 一是使各个职能部门得到清楚的交代，知道接下 下去该做什么事情，该怎么做；
• 二是有利于对拓展部门的绩效进行评估，看看他 他们的工作到底做的到位不到位。
组织结构和集团运营模式
项目运营模式图
项目流向
以合同签定为临以界店开业为临界 工作移交接点
筹备 期
立项/谈判/签约
单一部门主导 问题地带单一主导多职能管控 第一阶段 第二阶段 第三阶段
• 第一阶段，基本上是拓展中心一个职能部门在忙 忙活；
• 品牌管理中心在品牌形象的统一推广上保持与最 最高管理者步调一致就可以了
• 我们目前的资产质量和经营情况已经好到能进 行理想的融资的地步了吗？
ห้องสมุดไป่ตู้ 技术有优势吗？
• 零售业经营技术优势，主要在于信息、物流， 籍此控制或降低成本。我们目前的经营模式主 要以租赁，“联营”和类似品牌加盟性质的“ 品牌输出”为主，对形成技术优势的对象—— 商品，基本不涉及，因此，在零售的技术优势 上，我们只能再寻找其他的突破口。
缺陷：
• 制度编写没有规划，没有统筹，有一定的盲目性，目 的不明确；
人力资源中心 工程中心
信息中心
兰州店 大连店 长沙店
新燕莎 阿玛百货 家庭购物
首席执行官和首席运营官
• 执行官和运营官的区别——执行官主要确定企 业发展方向和负责公司对外事务；运营官主要 负责公司内部经营管理。
• 按照公司目前的运营特点，执行官主抓拓展和 策划两大职能，为公司确定发展方向；运营官 则主抓其他职能部门，做好公司的经营管理方面 面的工作。
企业内部控制制度体系设计
目前的管理制度体系建设情况：
• 以ISO为龙头的，共计有程序文件26个，三级作 作业文件50个；
• 其他制度文件28个，正在制作的文件约10个左 右。
• 上述制度基本上覆盖了企业运营的各个方面， 对企业运作特别是以集团总部华发北店为主的 质量管理体系运行起到了一定的作用。
• 请明星，“你会搞我也会搞”——很容易模仿。
结论——
论及这些资源， 我们绝对不具备竞争优势！！！
关于企业经营策略的分析
成本领先
差别化战略
企业管理水平的低下，现在已经成为制约企业发 展的瓶颈，已经到了非提升不可的地步了
（注意！我所指的提升是实在的提升，不是任何 形式上的提升，比如：ISO，到底是促进了工 作效率，还是只走走过场？）
• 所以，对公司开始稳定运营时期，各职能部门 的功能定位问题，就是企业制度建设的关键点。
适应项目运营模式的组织结构
组织结构图
职能中心可 横向和纵向 因功能需要扩
扩充
董事会 首席执行官 首席运营官 执行委员会
监事会
经营实体可 横向和纵向 因业务需要扩
扩充
品牌中心
财务中心
采购中心
拓展中心
行政中心
营运中心
• 我认为是到了，我们为了适应企业的继续发展， 必须彻底改变目前的企业文化氛围——变弱势 企业文化为强势的企业文化。
• 理由： • 矫枉一定要过正； • 不强势怎么适应现在的扩张步伐——管理相当数
数量的分店，结构，人员更复杂，管理风险更大 大！ • 不强势怎么实行规范管理？
如何组建我们的新强势企业文化？ ？
企业文化导向设计
• 什么是企业文化？？？
• 看看我们所理解的“企业文化”有哪些问题？（ （以办公室的喷绘为例）
• 她的内涵，是企业上下认同的吗？ • 她是公司上到老总，下到员工所信奉和实践着的
的吗？
• 她融合到我们的做事做人的方法中去了没？ • 在我们的工作程序和规章制度里，可曾看到她的
的影子？
子呢？ 系统越来越复杂——责任是不是可以试着逃避呢
？ 既然系统越来越复杂——效率是不是可以低一点
呢？
都集团化了——是不是可以更“显摆”了呢？
引用鲁迅的话——倘是一只狮子，夸口肥大倒不错 错；倘是一口肥猪，夸耀自己肥大倒不是什么好兆 兆头。
——所以说，集团化了，企业应更加注 重内控制度和管理机制的建设。
怎样提升公司的管理水平？
提升管理水平的重要方法之一——就是加强企业 内控制度的建设，完善各项经营活动的管理机 制，让员工在按规则办事，按“格子”走路， 只要你的规则水平高，对经营活动的促进大， 则对企业必定的有相当大的好处。
集团化的“误区”：
又多了几个老总——有没有我的份呢？ 又上了几个层级——工资会不会多点呢？ 汇报和审批越来越复杂——是不是可以官僚一下