5.1施工项目管理内容及组织

施工项目管理的内容及组织
施工项目管理是指建筑企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的决策、计划、组织、控制、协调等全过程的全面管理。

施工项目管理具有以下特点:
1、施工项目管理的主体是建筑企业。

其他单位都不进行施工项目管理，例如建设单位对项目的管理称为建设项目管理，设计单位对项目的管理称为设计项目管理。

2、施工项目管理的对象是施工项目。

施工项目管理周期包括工程投标、签订施工合同、施工准备、施工、竣工验收、保修等。

施工项目具有多样性、固定性和体型庞大等特点，因此施工项目管理具有先有交易活动，后有“生产成品”，生产活动和交易活动很难分开等特殊性。

3、施工项目管理的内容是按阶段变化的。

由于施工项目各阶段管理内容差异大，因此要求管理者必须进行有针对性的动态管理，要使资源优化组合，以提高施工效率和效益。

4、施工项目管理要求强化组织协调工作。

由于施工项目生产活动具有独特性(单件性)、流动性、露天作业、工期长、需要资源多，且施工活动涉及的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系复杂等特点，因此，必须通过强化组织协调工作才能保证施工活动的顺利进行。

主要强化办法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。

施工项目管理程序如下：
1.投标、签订合同阶段
投标、签订合同阶段的目标是力求中标并签订工程承包合同。

该阶段的主要工作包括:
①由企业决策层或企业管理层按企业的经营战略,对工程项目做出是否投标及争取承包的决策;
②决定投标后收集掌握企业本身、相关单位、市场、现场请多方面的信息;
③编制《施工项目管理规划大纲》;
④编制投标书,并在投标截止日期前发出投标函；
⑤如果中标,则与招标方谈判,依法签订工程承包合同。

2.施工准备阶段
施工准备阶段的目标是使工程具备开工和连续施工的基本条件。

该阶段的主要工作包括:
①企业管理层委派项目经理,由项目经理组建项目经理部,根据工程项目管理需要建立健全管理机构,配备管理人员;
②企业管理层与项目经理协商签订《施工项目管理目标责任书》,明确项目经理应承担的责任目标及各项管理任务;
③由项目经理组织编制《施工项目管理实施规划》;
④项目经理部抓紧做好施工各项准备工作,达到开工要求;
⑤由项目经理部编写开工报告,上报,获得批准后开工。

3.施工阶段
施工阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务,达到交工验收条件。

该阶段的主要工作由项目经理部实施。

其主要工作包括:
①做好动态控制工作,保证质量、进度、成本、安全目标的全面实现;
②管理施工现场,实现文明施工；
③严格履行合同,协调好与建设单位、监理单位、设计单位等相关单位的关系;
④处理好合同变更及索赔;
⑤做好记录、检査、分析和改进工作。

4.验收交工与结算阶段
验收交工与结算阶段的目标是对项目成果进行总结、评价,对外结清债权债务,结束交易关系。

该阶段的主要工作包括:
①由项目经理部组织进行工程收尾;
②进行试运转;
③接受工程正式验收;
④验收合格后整理移交竣工的文件,进行工程款结算;
⑤项目经理部总结工作,编制竣工报告,办理工程交接手续,签订《工程质量保修书》;
⑥项目经理部解体。

5.用后服务阶段
用后服务阶段的目标是保证用户正确使用,使建筑产品发挥应有功能,反馈信息,改进工作,提高企业信誉。

这一阶段的工作由企业管理层执行。

该阶段的主要工作包括：
①根据《工程质量保修书》的约定做好保修工作;
②为保证正常使用提供必要的技术咨询和服务;
③进行工程回访,听取用户意见,总结经验教训,发现问题,及时维修和保养;
④配合科研等需要,进行沉陷、抗震性能观察。

施工项目管理的内容及组织
一、施工项目管理的内容
施工项目管理包括以下八方面内容:
（一）、建立施工项目管理组织
由企业法定代表人采用适当方式选聘称职的施工项目经理；根据施工项目管理组织原则，结合工程规模、特点，选择合适的组织形式，建立施工项目管理机构，明确各部门、各岗位的责任、权限和利益；在符合企业规章制度的前提下，根据施工项目管理的需要，制定施工项目经理部管理制度。

（二）、编制施工项目管理规划
在工程投标前，由企业管理层编制施工项目管理大纲，对施工项目管理从投标到保修期满进行全面的纲要性规划。

施工项目管理大纲可以用施工组织设计替代。

在工程开工前，由项目经理组织编制施工项目管理实施规划，对施工项目管理从开工到交工验收进行全面的指导性规划。

当承包人以施工组织设计代替项目管理规划时，施工组织设计应满足项目管理规划的要求。

（三）、施工项目的目标控制
在施工项目实施的全过程中，应对项目质量、进度、成本和安全目标进行控制，以实现项目的各项约束性目标。

控制的基本过程是:确定各项目标控制标准；在实施过程中，通过检查、对比，衡量目标的完成情况；将衡量结果与标准进行比较，若有偏差，分析原因，采取相应的措施以保证目标的实现。

（四）、施工项目的生产要素管理
施工项目的生产要素主要包括劳动力、材料、设备、技术和资金。

管理生产要素的内容有:分析各生产要素的特点；按一定的原则、方法，对施工项目的生产要素进行优化配置并评价；对施工项目各生产要素进行动态管理。

（五）、施工项目的合同管理
为了确保施工项目管理及工程施工的技术组织效果和目标实现，从工程投标开始，就要加强工程承包合同的策划、签订、履行和管理。

同时，还应做好索赔工作，讲究索赔的方法和技巧。

（六）、施工项目的信息管理
进行施工项目管理和施工项目目标控制、动态管理，必须在项目实施的全过程中，充分利用计算机对项目有关的各类信息进行收集、整理、储存和使用，提高项目管理的科学性和有效性。

（七）、施工现场的管理
在施工项目实施过程中，应对施工现场进行科学有效的管理，以达到文明施工、保护环境、塑造良好的企业形象、提高施工管理水平的目的。

（八）、组织协调
协调和控制都是计划目标实现的保证。

在施工项目实施过程中，应进行组织协调，沟通和处理好内部及外部的各种关系，排除各种干扰和障碍。

二、施工项目管理的组织机构
（一）、施工项目管理组织的主要形式
施工项目管理组织的形式是指在施工项目管理组织中处理管理层次、管理跨度、部门设置和上下级关系的组织结构的类型。

主要的管理组织形式有工作队式、部门控制式、矩阵制式、事业部制式等。

1、工作队式项目组织
工作队式项目组织是指主要由企业中有关部门抽出管理力量组成施工项目经理部的方式，企业职能部门处于服务地位。

（工作队式项目组织形式示意图）
工作队式项目组织适用于大型项目，工期要求紧，要求多工种、多部门密切配合的项目。

2、部门控制式项目组织
部门控制式并不打乱企业的现行建制，把项目委托给企业某一专业部门或某一施工队，由被委托的单位负责组织项目实施。

（部门控制式项目组织形式示意图）
部门控制式项目组织一般适用于小型的、专业性较强、不需涉及众多部门的施工项目。

3、矩阵制项目组织
矩阵制项目组织是指结构形式呈矩阵状的组织，其项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，接受项目经理的直接领导。

（矩阵制项目组织形式示意图）矩阵制项目组织适用于同时承担多个需要进行项目管理工程的企业。

在这种情况下各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大，采用矩阵制组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥优秀人才的作用；适用于大型、复杂的施工项目。

因大型复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，在数量和搭配上有不同的需求。

4、事业部式项目组织
企业成立事业部，事业部对企业来说是职能部门，对外界来说享有相对独立的经营权，是一个独立单位。

事业部可以按地区设置，也可以按工程类型或经营内容设置。

（事业部式项目组织形式示意图）
在事业部下边设置项目经理部。

项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，这是根据其授权程度决定的。

事业部式适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。

需要注意的是，一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，也就是说它适用于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用。

在这种情况下，事业部与地区市场同寿命，地区没有项目时，该事业部应撤销。

（二）、施工项目经理部
施工项目经理部是由企业授权，在施工项目经理的领导下建立的项目管理组织机构，是施工项目的管理层，其职能是对施工项目实施阶段进行综合管理。

1、项目经理部的性质
施工项目经理部的性质可以归纳为以下三方面：
（1）、相对独立性。

施工项目经理部的相对独立性主要是指它与企业存在着双重关系。

一方面，它作为企业的下属单位，同企业存在着行政隶属关系，要绝对服从企业的全面领导；另一方面，它又是一个施工项目独立利益的代表，存在着独立的利益，同企业形成一种经济承包或其他形式的经济责任关系。

（2）、综合性。

施工项目经理部的综合性主要表现在以下几方面:
①、施工项目经理部是企业所属的经济组织，主要职责是管理施工项目的各种经济活动。

②、施工项目经理部的管理职能是综合的，包括计划、组织、控制、协调、指挥等多方面。

③、施工项目经理部的管理业务是综合的，从横向看包括人、财、物、生产和经营活动，从纵向看包括施工项目寿命周期的主要过程。

（3）、临时性。

施工项目经理部是企业一个施工项目的责任单位，随着项目的开工而成立，随着项目的竣工而解体。

2、项目经理部的作用
（1）、负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，对作业层负有管理与服务的双重责任；
（2）、为项目经理决策提供信息依据，执行项目经理的决策意图，由项目经理全面负责；
（3）、项目经理部作为项目团队，应具有团队精神，完成企业所赋予的基本任务—项目管理；凝聚管理人员的力量；协调部门之间、管理人员之间的关系；影响和改变管理人员的观念和行为，沟通部门之间、项目经理部与作业队之间、与公司之间、与环境之间的关系；
（4）、项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品和建设单位负责。

3、建立施工项目经理部的基本原则
（1）、根据所设计的项目组织形式设置。

因为项目组织形式与项目的管理方式有关，与企业对项目经理部的授权有关。

不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，提供了不同的管理环境。

（2）、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置。

例如，大型项目经理部可以设职能部、处；中型项目经理部可以设处、科；小型项目经理部一般只需设职能人员即可如果项目的专业性强，便可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等。

（3）、根据施工工程任务需要调整。

项目经理部是一个具有弹性的一次性管理组织，随着工程项目的开工而组建，随着工程项目的竣工而解体，不应搞成一级固定性组织。

在工程施工开始前建立，在工程竣工交付使用后解体。

项目经理部不应有固定的作业队伍，而是根据施工的需要，由企业(或授权给项目经理部)在社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。

（4）、适应现场施工的需要。

项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。

而不应设置专营经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。

4、施工项目的劳动组织
施工项目的劳动力来源于社会的劳务市场，应从以下三方面进行组织和管理:
（1）、劳务输入。

坚持“计划管理、定向输入、市场调节、双向选择、统一调配、合理流动”的方针。

（2）、劳动力组织。

劳务队伍均要以整建制进入施工项目，由项目经理部和劳务分公司配合，双方协商共同组建栋号(作业)承包队，栋号(作业)承包队的组建要注意打破工种界限，实行混合编组，提倡一专多能、一岗多职。

（3）、项目经理部对劳务队伍的管理。

对于施工劳务分包公司组建的现场施工作业队，
除配备专职的栋号负责人外，还要实行“三员”管理岗位责任制:即由项目经理派出专职质量员、安全员、材料员，实行一线职工操作全过程的监控、检查、考核和严格管理。

5、项目经理部部门设置
目前国家对项目经理部的设置规模尚无具体规定。

结合有关企业推行施工项目管理的实际，一般按项目的使用性质和规模分类。

只有当施工项目的规模达到以下要求时才实行施工项目管理:1万m2以上的公共建筑、工业建筑、住宅建设小区及其他工程项目投资在500万元以上的，均实行项目管理。

一般项目经理部可设置以下5个部门:
（1）、经营核算部门。

主要负责工程预结算、合同与索赔、资金收支、成本核算、工资分配等工作。

（2）、技术管理部门。

主要负责生产调度、文明施工、劳动管理、技术管理、施工组织设计、计划统计等工作。

（3）、物资设备供应部门。

主要负责材料的询价、采购、计划供应、管理、运输、工具管理、机械设备的租赁配套使用等工作。

（4）、质量安全监控管理部门。

主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、环境保护等工作.
（5）、测试计量部门。

主要负责计量、测量、试验等工作。

6、项目部岗位设置及职责
（1）、岗位设置
根据项目大小不同，人员安排不同，项目部领导层从上往下设置项目经理、项目技术负责人等；项目部设置最基本的五大岗位:施工员、质量员、安全员、资料员、测量员，其他还有材料员、标准员、机械员、劳务员等。

（项目部组织机构框架图）
（2）、岗位职责
在现代施工企业的项目管理中，施工项目经理是施工项目的最高责任人和组织者，是决定施工项目盈亏的关键性角色。

一般说来，人们习惯于将项目经理定位于企业的中层管理者或中层干部，然而由于项目管理及项目环境的特殊性，在实践中的项目经理所行使的管理职权与企业职能部门的中层干部往往是有所不同的。

前者体现在决策职能的增强上，着重于目标管理；而后者则主要表现为控制职能的强化，强调和讲究的是过程管理。

实际上，项目经理应该是职业经理式的人物，是复合型人才，是通才。

他应该懂法律、善管理、会经营、敢负责、能公关等，具有各方面的较为丰富的经验和知识，而职能部门的负责人则往往是专才，是某一技术专业领域的专家。

对项目经理的素质和技能要求在实践中往往是同企业中的总经理完全相同的。

项目技术负责人是在项目部经理的领导下，负责项目部施工生产、工程质量、安全生机械设备管理工作。

施工员、质量员、安全员、资料员、测量员、材料员、标准员、机械员、劳务员都是项目的专业人员，是施工现场的管理者。

7、项目经理部的解体
项目经理部是一次性具有弹性的施工现场生产组织机构，工程临近结尾时，业务管理人员乃至项目经理要陆续撤走，因此，必须重视项目经理部的解体和善后工作。

企业工程管理部门是项目经理部解体善后工作的主管部门，主要负责项目经理部的解体后工程项目在保修期间问题的处理，包括因质量问题造成的返(维)修、工程剩余价款的结算以及回收等。