计划管理与绩效考核
绩效考核管理规定
绩效考核管理规定
是公司或组织制定的一套用于评估和管理员工绩效的规则和标准。
这些规定通常包括以下内容：
1. 绩效目标设定：规定员工的绩效目标，并明确绩效目标的指标和达成要求。
2. 绩效评估周期：规定绩效考核的时间周期，一般包括年度考核、季度考核或半年度考核等。
3. 绩效评估标准：明确评估绩效的标准和指标，包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作等方面的评估。
4. 绩效评估方法：确定绩效评估的具体方法和工具，例如360度评估、直接上级评估、自评等。
5. 绩效考核程序：规定绩效考核的具体步骤和流程，包括评估前的目标设定、评估期间的工作记录和数据收集，以及评估后的结果反馈和总结。
6. 绩效奖励和惩罚制度：规定员工根据绩效评估结果可以获得的奖励，如薪资调整、晋升等，以及可能面临的惩罚，如降薪、降职等。
7. 绩效管理责任：明确绩效管理的责任和权限，包括评估人员的选定和培训，以及绩效数据的保密和使用等。
8. 绩效考核结果的监督和复核：确保绩效考核的公平和准确性，规定绩效结果的监督和复核机制，以防止不当行为和误差。
注意：不同的公司或组织可能会根据自身的情况和人力资源管理需求进行调整和定制。
以上只是一般性的绩效考核管理规定的内容，具体的规定应根据实际情况进行制定。
绩效考核的PDCA管理
绩效管理的“轨道”——PDCA循环
制定绩效计划（P） 绩效沟通与辅导（D） 绩效考核与反馈（C） 绩效诊断与提高（A）
P（Plan）——计划， D（Do）——实施， C（Check）——检查， A（Action）——行动
制定绩效计划（P）
绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企 业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性， 从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实 际上，绩效管理走向成功的第一步关键就 是：绩效计划！
现代企业绩效现状
但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效 管理的过程管理，对绩效计划制定重视不够，最终将 绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是：前期计 划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通， 尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而 在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属 都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、 辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不 去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业 领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意， 认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工 因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的 却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大!
许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟 通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的 目的。这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢 而散。
绩效沟通---沟通的内容要全面
有效的绩效沟通包括四个层面的内容： 一、目标任务、标准、工作流程； 二、结果、绩效、员工能力； 三、职业生涯设计、潜力发挥； 四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。
什么是绩效管理
绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理 手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望 他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须 把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。 通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又 可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。 绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的 绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意 义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作 改进和业绩提高的信号。
公安局工作计划的绩效管理与考核
公安局工作计划的绩效管理与考核绩效管理和考核是公安局工作计划中至关重要的一环。
通过有效的绩效管理和考核方法，能够对公安局工作计划的实施情况进行科学评估，为下一阶段的工作提供参考和改进方向。
本文将重点介绍公安局工作计划的绩效管理与考核，并提出一些相关策略和措施。
一、绩效管理的重要性绩效管理是公安局工作计划中不可或缺的一部分。
通过绩效管理，可以对公安局工作计划的执行情况进行监控和评估，明确目标，明确责任，明确考核标准。
同时，绩效管理也有助于发现问题，提出改进意见，并为公安局高层决策提供依据。
二、绩效管理的基本原则1. 目标导向：明确公安局工作计划的目标，并将目标分解为具体可量化的指标，以便进行绩效评估。
2. 公平公正：在绩效管理过程中，要保证公安局内部的公平性和公正性，确保每个人都有公平的机会参与绩效管理和考核，并获得公正的评价。
3. 及时反馈：及时将绩效结果反馈给工作人员，让他们了解自己的工作成果和不足之处，并提供改进的机会。
三、绩效考核方法在公安局工作计划中，可以采用多种绩效考核方法，如下所示：1. 定量指标评估：设定一些具体的指标，如案件侦破率、破获涉黑涉恶案件数量等，并根据实际情况进行评估和考核。
2. 定性评估：对公安局工作计划的具体内容进行定性评估，如工作进展、工作质量、工作态度等，结合应用实例和案例进行论证。
3. 360度评估：采用多角度的评估方法，包括自评、部门评估、同事评估、上级评估等，以综合考虑各方意见，获取全面的绩效评价。
四、绩效管理与考核策略1. 制定明确的工作计划：在绩效管理前，应制定明确的工作计划，明确工作目标和时间节点，以便进行后续的绩效评估和考核。
2. 合理分配资源：在工作计划中，应合理分配资源，确保各项工作得到充分支持和保障，提高绩效管理的水平。
3. 及时跟踪：在工作计划的执行过程中，要及时跟踪工作进展，发现问题并及时解决，确保工作计划的顺利执行。
4. 反馈和改进：根据绩效评估结果，及时向工作人员反馈绩效情况，并提供改进意见和建议，帮助他们提高工作绩效。
绩效考核分析实施报告及绩效管理工作计划总结
绩效考核分析报告一、概述为明确合理评价员工的工作成果，充分调发动工的积极性及创造性，达成持续改良之目的，人力资源部于3月中旬组织完成了公司2月份的绩效考核，本次参与绩效考核总人数为511人，不包括副经理级以上人员及请假员工、未转正员工、非在编员工。
全公司详细考核成绩见附件。
二、绩效成绩（一）总体成绩：行政部另有清洁工、司机、保安、食堂等42人因考核方式与其他行政人员存在较大差异，相关数据未统计到下表中类型等级人数考核平均分管理评价平均分备注行政人员A 14 97B 55 93C 33 89D 11 85其它 3 / 未考核无等级研发中心24 87营运中心230 90销售支持25 95 92销售督导/AD 74 95总计469人91分94分（二）成绩分布1、行政人员〔按ABCD等级考核人员〕：含总经办、管理中心、财务、信息、品牌中心、技术部、IE人员〔3人〕根据公司绩效考核结果强制分布的要求，四档的分配比例应该为20%、30%、40%、10%，但从2月份的实际绩效考核结果来看，B档人数比例明显偏高，C档人数比例偏低，各部门并未严格按照公司的绩效管理制度和相关规定执行。
2、研发人员：设计部人员最高95分最低77分平均87分〔23人〕其中96分以上0人分布较为平均3、营运人员：含生产、品管、裁床、后道、计控、采购、IE、仓库、外发等人员最高100分最低70分平均90分〔230人〕其中96分以上36人，占比15.6%同质化严重4、销售支持人员：营销中心的培训、商品、企划、物流等人员绩效考核分：最低85分，最高98分，平均95分〔25人〕，其中96分以上14人，占比56%。
管理评价分：最低77分，最高98分，平均92分〔25人〕，其中96分以上8人，占比32%。
5、销售督导/AD人员：含芭蒂娜和卡拉佛的督导、区长、AD主管、AD，该项仅对管理评价分进展比照（三） 考核结果分析：1、 从以上各部门考核分分布情况来看，考核结果差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环
绩效管理，就是从计划到落地的完美闭环⼀项调查表明，企业成功的第⼀要素是绩效管理。
因为员⼯绩效⽔平决定着⼈⼒资源价值的实现程度，没有绩效等于没有管理，⼀切都⽆从谈起。
绩效管理的终极⽬标是提⾼企业的绩效⽽不是单纯地对组织和员⼯进⾏业绩的评价。
绩效管理是⼀个完整的闭环系统，由绩效计划制订、绩效监控、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应⽤等⼏个环节构成。
绩效管理要取得成效，这⼏个环节的⼯作必须环环相扣。
那么，如何才能让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中真正发挥积极作⽤呢？夯实绩效管理基础绩效管理并不是孤⽴的，它与企业的管理基础、组织结构、⼈员素质和企业⽂化存在密切的联系。
因此，在决定实施绩效管理之前，⾸先要建⽴起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建⽴在牢固的基础之上。
●发展战略清晰绩效管理的⽬的是实现公司的战略⽬标，离开这⼀导向，绩效管理就失去了它的根本意义。
如果企业的战略⽬标不清晰，绩效管理活动就会迷失⽅向。
对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是⼀种悲哀，因为没有⼈知道前进的⽅向是否正确，没有⼈知道⾃⼰的⽬标是否能够达成，也没有⼈知道⾃⼰的努⼒是在加速成功还是在加速失败，更没有⼈知道企业的明天会怎样。
●岗位职责明确绩效考核是对⼯作任务的考核，没有明确的岗位职责，员⼯就没有明确的⼯作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。
职责明确绝对不是在部门职责上简单列举⼏条笼统的职能分配，⽽是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任⼈，尤其是⼀些跨部门的业务流程。
同时对每⼀个岗位的定位也要⾮常准确，对岗位的考核⼀定要与责权利对等，给它什么样的定位就进⾏什么样的考核。
界定职责最有效的⽅法是按照业务流程的顺序把流程上的每⼀个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任⼈，这种⽅法能有效地把⼀些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责界定清楚。
●激励机制健全绩效管理成功与否，在很⼤程度上取决于如何应⽤绩效考核结果。
建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法
建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法1、项目部成员必须形成计划→实施→检查→改进的管理模式2、项目部成员必须有大局观念，认识并处理好整体与局部的关系；既要分工明确又要团结协作；时刻树立“公司利益无小事”、“公司利益高于一切”的思想。
3、对现场发生的任何不利于公司利益的事情，现场人员应灵活应变，做出相应处理，并将处理结果及时向项目经理及公司汇报，防止事态扩大，将损失降至最低。
4、任何人不准以任何方式接受承包商和个人（包括民工）的礼金、礼品、宴请，坚决杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象行为。
5、项目经理必须尽力协调好业主、监理及地方各方面关系，积极巩固公司的商务关系，借助合作伙伴促进公司利益最大化。
6、施工现场管理人员必须认真执行交接班制度。
7、项目经理、技术负责人、施工工长等项目部管理人员每天必须吃住工地，项目经理离开现场必须向公司、监理、业主同时请假，项目部其他人员离开现场必须经项目经理批准，项目部成员不得有2人以上同时请假。
8、项目部每周都要总结本周工作、做出下周工作计划，相关人员做好自己的施工日志。
9、工程部人员要严守公司的商业机密，任何人不得将公司有关技术、质量、设备、安全等信息泄露给公司之外的人。
10、项目经理应有“预警”意识，在现场施工中，项目经理应对质量、安全、设备、材料、技术、管理、施工进度等因素进行分析，采取预防措施，防患于未然，在做样板工程时项目经理、技术负责人、施工负责人必须全程在场，做好相关记录工作。
11、项目部每日要召开由管理人员（必要时要求施工队主要人员参加）参加的日常例会，总结当日工作、布置下步任务。
12、施工结束前一周，项目经理组织相关人员进行预结算。
13、项目部由专人记录考勤。
14、对原资料的办理要责任到人，每日应进行核对、统计，不允许发生资料、设备丢失事件。
15、项目部严禁赌博、工作时间饮酒、聚众闹事，不允许做违反国家法律、法规、社会公德的事情。
16、项目经理或XXX车辆使用。
绩效考核意义
绩效考核意义绩效考核意义绩效考核是企业管理中的一项重要工作，它的主要目的是评估员工的工作表现和贡献，以提高企业的效率和竞争力。
随着企业市场竞争的加剧，绩效考核越来越得到重视。
以下是绩效考核的意义。
一、激励员工员工是企业最重要的资产，员工的工作表现会对企业的发展产生重大影响。
通过绩效考核，可以评估员工的表现，有针对性地制定奖惩措施，激励员工发挥自己的最大潜力。
当员工感到自己的努力得到认可时，他们会更有动力，更好地完成工作，并为企业带来更大的效益。
二、提高绩效绩效考核可以让管理层了解员工的工作表现，并及时发现问题。
通过评估结果，可以制定相应的计划和措施，有针对性地提出改进意见，从而推动员工的不断进步。
同时，绩效考核还可以借助绩效数据分析能力，发现工作中存在的瓶颈，提高企业的整体绩效。
三、提高组织效率绩效考核可以帮助企业建立一个高效的组织结构，有效地管理和分配资源，提高工作效率。
通过绩效考核，可以分析出每个员工的能力和优劣，优化人员配置，使员工在最适合的岗位上发挥作用。
同时，绩效考核也可以促进员工之间的交流和合作，形成团队协作精神，提高整个团队的绩效。
四、促进职业发展绩效考核可以让管理层对每个员工的工作表现进行全面评估，发现其工作优点和缺陷，从而制定相应的培训和发展计划。
在这个过程中，员工可以了解自己的优势和不足，在补足自己的不足方面下尽心尽力，不断提升自己的能力和水平，实现职业生涯的发展。
五、营造良好的企业文化绩效考核是企业文化建设的重要一环。
通过绩效考核，企业可以明确人才评价标准和价值观念，建立公平公正的评价机制，树立正确的价值观念和激励理念，形成企业内外的良好形象。
六、提高员工的工作满意度和忠诚度绩效考核可以让员工明确自己的工作目标和能力水平，使员工更加清楚自己在公司的价值，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，合理的奖惩措施也可以让员工感受到公司的公平和正义，增加员工对公司的信任和归属感。
在企业管理中，绩效考核是一项非常重要的工作。
全过程绩效考核管理制度
在目标设定的基础上，制定绩效考核计划，明确绩效评估的时间表、评估方法和评估标准。绩效考核计划应与员工发展计划和公司战略目标相匹配，以确保绩效评估的公正和准确性。
三、数据收集
在绩效考核期间，通过定期会议、打分表格、工作日志等方式，收集员工工作结果、能力发展、行为表现等数据。同时，可以通过客户反馈、同事评价、自评表等方式收集多方面的信息，以全面了解员工的工作表现。
四、评定结果
基于收集到的数据和信息，进行评定结果的分析和归类。评定结果可以分为四个等级：优秀、良好、合格和不合格。评定结果的公正性和客观性是绩效考核的核心要求，要遵循评定标准和评价指标，确保评定结果的准确性和可靠性。
五、反馈与讨论
根据评定结果，对员工进行绩效反馈。绩效反馈应及时、明确和具体，同时注重正面鼓励和指导改进。在反馈过程中，员工有权提出异议，并与考核人员进行讨论和沟通，解决疑虑和改进不足之处。
绩效考核的首要任务是明确目标。目标设定应包括个体或团队的工作目标、年度目标和短期目标，以及与职位岗位相关的能力和行为目标。目标设定时应采取SMART（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound）原则，确保目标能够被具体测量和完成。
二、计划制定
全过团队在工作中展现出来的能力、表现和贡献进行评估和评价的一种管理方式。全过程绩效考核管理制度是一种完整的评估流程，通过明确目标、制定计划、收集反馈、进行评定和反馈等步骤来促进员工的工作效能提升。下面是一个约1200字的全过程绩效考核管理制度的示例：
绩效考核结果的运用
绩效考核结果的运用绩效考核是企业管理中一项非常重要的工作，通过对员工绩效的全面评估，可以为企业提供员工的工作表现情况，以及对员工进行奖惩和晋升的依据。
而绩效考核结果的运用，不仅可以用作个别员工的奖惩和发展决策，还可以用作组织层面的绩效管理和人力资源规划工作。
本文将对绩效考核结果的运用进行探讨。
一、个别员工层面1.奖惩决策：绩效考核结果可以帮助企业确定员工的奖励和惩罚措施。
对于绩效优秀的员工，可以给予适当的奖金、晋升机会或其他激励措施，以激发其绩效的持续改善。
对于绩效不佳的员工，可以采取培训、辅导、调整岗位或解聘等措施，以提高其工作表现。
2.发展规划：通过绩效考核结果可以了解员工的工作能力和潜力，从而为个别员工制定个性化的发展规划。
对于绩效突出的员工，可以提供更多的发展机会和培训资源，以进一步提高其绩效水平。
对于有潜力但绩效尚不出色的员工，可以提供专业培训和帮助，以期其能够快速提升能力和绩效。
二、组织级别1.绩效评估：根据绩效考核结果，企业可以对整个组织或部门的绩效进行评估和排名。
通过分析不同部门和岗位的绩效差异，可以找出绩效较低的环节和问题，并针对性地进行改进，以提高整体绩效水平。
同时，绩效评估结果也可以用作薪酬管理和绩效激励政策的参考依据。
2.人力资源规划：绩效考核结果可以为企业的人力资源规划提供重要的数据支持。
通过了解员工的能力、潜力和发展需求，企业可以有针对性地进行人员配置和岗位调整，以满足企业的战略发展需要。
同时，通过绩效考核结果还可以确定组织内的核心员工和高潜力员工，为企业的人才储备和继任计划提供基础。
三、绩效管理1.目标设定：绩效考核结果可以帮助企业设定明确的工作目标和绩效指标。
通过对绩效优秀的员工进行跟踪和分析，可以确定出绩效优秀员工的工作方法和效率，为其他员工制定适当的工作目标和绩效要求提供参考。
2.反馈指导：绩效考核结果可以作为员工绩效反馈和个别发展指导的依据。
通过对绩效评价的分析，可以为员工提供准确的反馈和改进意见，帮助其改进工作方法和提高工作绩效。
工作计划的任务管理与绩效考核方法
工作计划的任务管理与绩效考核方法一、引言工作计划的任务管理与绩效考核方法对于一个组织的运作至关重要。
通过科学的任务管理，可以使每个成员明确自己的职责与目标，并将资源合理分配。
而绩效考核则可以根据完成情况，评估个人或团队的工作表现，以推动工作效率和质量的提升。
二、确定任务为了进行任务管理和绩效考核，首先需要明确每个人的职责，并将工作任务明确分配。
通过与团队成员讨论和沟通，确定每个人的专业领域和擅长方向，使任务分配更加合理和有效。
三、制定目标在分配任务的基础上，还需要为每个任务制定明确的目标。
目标应该具体、可衡量和有挑战性，以激发成员的工作热情和动力。
目标的制定应该考虑到时间和资源的限制，确保可行性和可完成性。
四、制定计划针对每个任务，制定详细的工作计划是必不可少的。
计划应包括任务的分解、时间的安排、资源的调配等内容，以确保任务的顺利进行。
在制定计划时，需要充分考虑各种可能的风险和障碍，制定应对措施。
五、分配资源在任务管理中，资源的合理分配是关键。
根据任务的重要性和紧急程度，确定所需资源的优先级和数量。
合理分配资源可以提高工作效率，避免资源浪费和冗余，确保项目的顺利进行。
六、跟踪执行在任务进行过程中，需要不断跟踪执行情况，及时检查进展和发现问题。
通过定期的进度汇报和现场检查，可以及时调整计划和资源，以及时解决问题，保证任务按时完成。
七、绩效考核指标绩效考核需要根据任务的性质和目标制定相应的指标。
指标应具备可衡量性、可比较性和可操作性，能够客观反映个人或团队的工作表现。
指标的设定应符合SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关和有时间限制。
八、绩效评估方法为了准确评估绩效，可以采用多种方法进行综合考量。
例如，可以通过工作成果的质量和数量、工作进展的快慢、团队合作和沟通的有效性等方面，进行评估并给出相应的绩效等级。
九、激励与奖励通过有效的绩效考核，可以激励和激发个人和团队的积极性和创造力。
根据绩效评估结果，可以给予相关的激励和奖励，如加薪、晋升、表彰等，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
2024绩效考核管理及实施办法
2024绩效考核管理及实施办法（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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工作计划中的目标管理和绩效考核的关联性解读
工作计划中的目标管理和绩效考核的关联性解读一、目标管理的概念和作用目标管理是指根据企业的使命、愿景和战略规划，确定具体的工作目标，并通过合理的分解与落实，实现组织最终的目标。
目标管理的作用包括明确方向、提高协作、激发动力、推动发展等。
二、绩效考核的意义和目标绩效考核是对组织、团队和个人工作成果进行评价的过程。
其作用在于衡量、改进和激励员工的绩效表现，促进个人和组织的持续发展。
绩效考核的目标包括提高工作质量、建立激励机制、优化资源配置等。
三、目标管理与绩效考核的关系目标管理和绩效考核是相互关联的，目标管理是绩效考核的基础和依据，而绩效考核则反映了目标管理的实施情况和效果。
四、目标管理对绩效考核的影响目标管理通过设定明确的目标，帮助员工明确工作重点和要求，提高工作效率和质量，从而对绩效考核产生积极的影响。
五、绩效考核对目标管理的促进作用绩效考核可以及时检查和评估目标的实现情况，为目标管理的调整和优化提供依据，推动组织朝着更好的方向发展。
六、目标管理和绩效考核的互动关系目标管理和绩效考核是相互影响、相互促进的动态过程。
目标管理对绩效考核提供依据，而绩效考核则反过来对目标管理进行调整和优化。
七、优化目标管理与绩效考核的方法为了更好地发挥目标管理与绩效考核的作用，可以采取以下方法进行优化：明确目标衔接、制定可衡量指标、建立有效激励机制、加强沟通与反馈等。
八、绩效考核的挑战与解决途径在实施绩效考核过程中，会面临一些挑战，如主观评定、评估指标不合理等。
为了解决这些问题，可以采取客观公正的评估方式、制定科学合理的评估指标等措施。
九、目标管理与绩效考核的案例分析通过实际案例分析，可以更具体地说明目标管理和绩效考核的关联性，以及相互之间的互动作用。
十、总结目标管理和绩效考核是组织管理中的重要环节，二者之间存在着密切的关联性。
目标管理为绩效考核提供了基础和依据，而绩效考核则反过来推动和提升目标管理的质量和效果。
通过优化目标管理和绩效考核的方法，可以进一步提高组织的绩效表现和发展水平。
薪酬管理与绩效考核的个人工作计划三篇
薪酬管理与绩效考核的个人工作计划三篇《篇一》薪酬管理与绩效考核是企业中至关重要的环节，它直接关系到员工的利益和企业的效益。
作为一名人力资源管理专业人员，我深感责任重大。
为了更好地开展薪酬管理与绩效考核工作，我制定了以下个人工作计划。
1.薪酬管理：负责制定和调整员工薪酬体系，确保薪酬的公平性和竞争力；定期进行薪酬市场调研，以保持薪酬水平的合理性；跟进员工薪酬的发放和报销事宜。
2.绩效考核：制定绩效考核标准和流程，确保考核的公正性和客观性；组织进行年度绩效考核，跟进考核结果的反馈和应用；指导各部门进行绩效面谈，并相应的培训和支持。
3.短期规划：在接下来的一季度内，重点关注薪酬体系的优化和绩效考核流程的完善。
与财务部门密切合作，确保薪酬发放的准确性和及时性；与各部门负责人沟通，了解他们的需求和意见，以改进绩效考核体系。
4.中期规划：在接下来的半年内，持续关注薪酬市场动态，并进行定期的薪酬调研。
与人力资源部门的其他成员一起，制定并实施一项全面的绩效管理体系，包括绩效考核标准、反馈机制和激励机制。
5.长期规划：在未来的几年内，我希望能够建立一套完善的薪酬管理与绩效考核体系，使之成为公司内部管理的重要支撑。
不断学习和研究相关的理论和实践，以提高自己的专业水平，并为公司的发展做出更大的贡献。
工作的设想：1.通过优化薪酬体系，激发员工的积极性和工作动力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
2.通过完善绩效考核体系，明确员工的工作目标和职责，提高员工的工作效率和绩效水平。
3.每周一：审查薪酬发放和报销事宜，确保薪酬的准确性和及时性。
4.每月初：与各部门负责人沟通，了解他们的需求和意见，改进绩效考核体系。
5.每季度末：进行薪酬市场调研，更新薪酬体系，保持薪酬的竞争力。
6.每年底：组织年度绩效考核，跟进考核结果的反馈和应用。
7.加强与各部门的沟通和合作，确保薪酬管理与绩效考核工作的顺利进行。
8.关注薪酬市场动态，及时调整薪酬体系，保持薪酬的竞争力。
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效计划是绩效管理的基础
绩效计划是绩效管理的基础，是PDCA循环的第一个环节，绩效计划的成败在一定程度上决定了绩效管理的成败。
如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与，那么绩效管理也不会成功。
所以，企业应对此项工作引起足够的重视。
如果没有为员工制定关键绩效指标或关键绩效指标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。
在绩效管理的PDCA（Plan—计划、Do—实施、Check—检查、Action—调整）系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是关键环节，它的成功与否将直接决定着绩效管理进程的成败。
而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的制定又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标的选取是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否得到了员工的认可，是否可以作为绩效考核和反馈的依据，等等，一系列的工作最终都要归到这一纸上。
一、为什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？请注意，我这里用的词是“管理卡”，而不是通常所谈的“考核卡”。
那么，为什么不用“考核卡”呢？从概念上讲，“管理卡”是用来管理员工绩效的，而“考核卡”是用来考核员工绩效的。
这里存在一个导向的问题，“管理卡”和“考核卡”在绩效管理的导向上所发挥的作用是不一样的。
作为“管理卡”，能帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统，把绩效计划作为绩效管理过程的起点，并贯彻始终，在绩效管理的过程中，依据“管理卡”的容，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工达成和超越绩效目标；而“考核卡”则容易使管理者忘记绩效管理的意义，习惯性地认为这又是一年一次的填表“表演”，顺手放到文件筐里不再过问，由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导，只是在人力资源部提醒的时候才拿出来用，使绩效考核流于形式。
另外，“管理卡”既有管理的功能，同时也具备考核的功能，它把管理和考核有效地结合在一起，“管理卡”既明确了绩效管理的定位，又能在需要的时候帮助管理者对员工进行绩效考核，这就是“管理卡”的魅力所在！一直以来，一些企业的管理者在绩效管理的理念上都有一个误区认识，认为员工的绩效是考核出来的，认为只要进行考核了，员工就会积极工作，员工的绩效就能提高，于是大力提倡“没有考核就没有管理”的管理理念。
绩效考核管理主管月度工作计划
绩效考核管理主管月度工作计划每一个管理主管都需要制定出实际可操作的月度工作计划，以确保公司的目标和绩效考核指标得以落实和达成。
作为绩效考核管理主管，月度工作计划是非常关键的，它可以帮助管理主管在月底时对照目标和成果进行评估，及时调整工作方向，保证团队的工作效率和绩效高效运转。
首先，绩效考核管理主管月度工作计划中必须明确列出本月的工作目标和绩效考核指标。
根据公司设定的年度目标和考核指标，结合团队的实际情况和发展需求，制定出具体可行的目标和指标，比如销售额提升目标、客户满意度提高目标等。
这些目标和指标要具体可衡量，可以量化，便于后期的评估和总结。
其次，绩效考核管理主管月度工作计划需要明确列出具体的工作计划和时间安排。
管理主管应该将工作目标拆分为可实施的具体任务，安排每项任务的工作时间和截止日期。
同时，要考虑到团队成员的实际情况和能力，进行合理的任务分配和资源调配，确保每个任务都有对应的责任人并进行跟进。
此外，管理主管在月度工作计划中应该注重团队的协作和沟通。
团队成员之间要保持及时有效的沟通，共同商讨和制定工作计划，明确目标和任务分工，保持团队的凝聚力和合作力。
管理主管要及时解决团队成员在工作中遇到的问题和困难，为他们提供支持和帮助，促进团队的良性发展和高效运转。
此外，绩效考核管理主管月度工作计划中还需要包括自我提升和发展计划。
管理主管要不断学习和提升自己的管理能力和专业知识，以应对不断变化的市场环境和管理挑战。
可以参加相关的培训课程、研讨会，定期阅读相关书籍和文章，与同行交流学习，不断提高自身的绩效管理水平。
最后，评估和总结是绩效考核管理主管月度工作计划的重要环节。
月底时，管理主管要及时对照目标和成果进行评估，总结工作中的得失和经验教训，为下一个月度工作计划的制定提供参考和借鉴。
同时，要与团队成员一起进行总结和反思，共同提出改进建议，持续优化团队的绩效管理工作。
综上所述，作为绩效考核管理主管，月度工作计划的制定尤为重要，它是管理主管实现工作目标和提高绩效的有效工具。
如何将行政管理工作计划与绩效考核相结合
如何将行政管理工作计划与绩效考核相结合在当今竞争激烈的商业环境中，行政管理工作对于企业的高效运作和持续发展起着至关重要的作用。
而将行政管理工作计划与绩效考核有机结合，不仅能够提高工作效率和质量，还能激发员工的积极性和创造力，为企业创造更大的价值。
行政管理工作涉及企业的方方面面，包括但不限于文件管理、会议组织、后勤保障、人事协调等。
要想让这些工作有条不紊地进行，制定详细且切实可行的工作计划是关键。
一份好的行政管理工作计划应当明确工作目标、任务分解、时间节点、责任人等要素，为工作的开展提供清晰的指导。
然而，仅仅有计划还不够，如果没有有效的绩效考核机制来对计划的执行情况进行监督和评估，计划很可能会沦为一纸空文。
绩效考核能够对员工的工作表现进行量化和评价，为企业提供决策依据，同时也能让员工了解自己的工作成果和不足之处，从而有针对性地进行改进和提升。
那么，如何将行政管理工作计划与绩效考核相结合呢？首先，在制定行政管理工作计划时，就要充分考虑绩效考核的相关因素。
例如，在确定工作目标时，要确保目标具有可衡量性和可操作性，以便于在绩效考核中进行量化评估。
同时，要将工作任务合理分解为具体的考核指标，明确各项任务的权重和评分标准。
这样，在绩效考核时就能有据可依，客观公正地评价员工的工作表现。
其次，建立完善的绩效考核体系。
绩效考核体系应当包括考核周期、考核方法、考核主体等内容。
考核周期可以根据行政管理工作的特点和实际情况，设定为月度、季度或年度。
考核方法可以采用定量与定性相结合的方式，如工作完成情况的量化指标、工作质量的评估、员工的工作态度和团队合作能力等。
考核主体可以包括上级领导、同事、下属以及客户等，从多个角度对员工的工作进行评价，确保考核结果的全面性和准确性。
在绩效考核的过程中，要注重沟通与反馈。
考核者应当及时与被考核者进行沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持。
同时，要将考核结果及时反馈给被考核者，让他们清楚地知道自己的工作表现如何，哪些方面做得好，哪些方面还需要改进。
生产计划达成率绩效考核细则
80 90
99 100 30%
车间报表
≥99% 100
＞100% 110
＜80%
0
≥80% 70
20
产能达标 （效率）
实际产能÷额定产能*100% ≥85%
80
（所辖机台平均数）
≥90% 90
95 100 50%
车间报表
Байду номын сангаас
≥95% 100
＞100% 110
100% 110
订单数据完成 实际订单数÷实际工单数×
生产计划绩效考核办法
考核对象： 日 当月应发绩效奖金：
一、管理绩效考核项：
部门/职务： 出勤天数：
考核时间： 管理
考核项目
核算公式
计分标准 档次 得分
实际 结果
考核 评分
权重
实际 得分
年 月-
数据 来源
备注
＜90%
0
≥90% 50
计划达成
实际完成单数÷计划完成单数 *100%（规定时间内）
≥95% ≥97%
生产计划部2018/4/24
比
100%
99%
80
90%
60
0 100 20%
车间报表
车间现场货物摆放标识不达标
-10/次
30 -30
稽查
综合事故指标 客户投诉交期处理不及时
-5/次
30 -30 100%
根据客户
报表未及时上交或迟到、缺席
-10/次
40 -40
报表上交
说明： 1.工资=基本工资（ ）+管理绩效（ ），管理责任制薪酬模式。 2.综合事故指标（部门）作为（计划达成+产能达标+订单数据完成比）所得总分值进行管理考评否决，一旦 有 ..综合分数事故发生，一律按最后所得分值计算； 3.半年内公司因管理需要及其它因素影响，相应指标及标准公司有权调整； 4.非正常休假的在每月核算时须扣除休假基数再行核算； 5.连续3个月实际得分≦70分，公司有权调岗、降级、降薪以及解除合同的权利； 6.连续3个月实际得分≧95分，公司给予300元奖励金； 7.连续3个月实际得分≧100分，公司给予500元奖励金； 8.岗位绩效考评总分（70）/岗位绩效奖金。（如该岗位绩效奖金1000元（70/100）*1000=700元)
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计划管理与绩效考核
一、总则
计划管理的目的：是为进一步理清工作思路，建立任务和责任明确、有效和快速解决问题为目的的计划管理系统，提高公司各部门的计划管理水平，并以部门年度、月度工作计划为依据，进行目标责任制考核，督促各部门实现工作目标，促使全年工作有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有考核。
借助统一规范的工作计划和总结，促进各部门系统规划本部门需要做什么工作、怎样分解落实地产本部关键节点、怎样做才算有成效；用考核手段，促进工作计划的跟踪、落实、检查和总结提高。
目前和昌地产（集团）的计划管理分为三大板块：
一、月度计划管理
二、里程碑计划管理
三、年度目标计划管理，
在实际管理考核过程中，将月度计划、里程碑计划相融合进行整体考核，与年度目标计划的考核在考核总分值中各占比为50%。
二、计划制定及结果考核
1、计划的制定
年度计划：集团年度计划的制定是建立在《第一个五年规划》与《2012-2014战略纲要》的整体基本指导下，设定年度重要经营管理工作的目标，并依据里程碑管理总控实施。
月度计划：即对于依据年度里程碑计划分解到各月的计划任务的管理。
里程碑计划：设置里程碑计划的出发点是为了有效分解目标，而不是简单地切割时间表。
里程碑计划是将年度计划按时间、工作流程等分为多个阶段性节点计划，并设立一些重要的时间检查点。
目前操作中通常以季度为时间段设定阶段性里程碑节点，同时将月度计划中的重要节点定为当月月度里程碑。
通过建立里程碑和检验各个里程碑的到达情况，来控制项目工作的进展和保证实现总目标。
在2013年设定里程碑计划时，应着重考察设定节点的重要性，优化标准，减少项目，避免考核结果的不痛不痒。
2、考核的方法
①年度计划的考核
年度考核的结果不严格关联月度考核结果，严格按照年度计划目标的完成情况进行评分考核。
对于数据类任务的考核，进行底限评估，设定下限目标为85%。
即数据类任务未达成目标的85%为0分，超过85%的按照完成比例得分，不设上限。
对于非数据类任务的考核，严格把控时间及实际结果，非1即0。
②月度计划的考核
月度计划满分为100分，其中业务分数占80，组织成长占20。
月度考核标准以当月经营管理计划完成情况为依据进行评分，原则上对于计划完成的结果，是非1即0，即完成得满分，未完成不得分，如工程节点等。
月度的销售任务考核签约任务与下定任务，考核标准依然参照下限目标为85%的考核方法计算得分。
最终结合月度集团整体考评结果得出ABC等级和相应的考核得分。
③里程碑计划的考核
对于里程碑计划考核的结果，以加减分的形式运用在月度及年度的计划考核结果上。
具体标准为：
④考核结果的计算
1、月度考核：最终根据结果得出分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC 等级。
2、年度考核：最终根据结果中，月度考核的平均分占比50%，年度计划的考核分占比50%，得出最终分数与相应集团整体考评结果与一级机构ABC 等级。
原则上：
注意：在年度最终考核时，当公司曾出现否决项（重大经营生产事故（造成业务非正常经营，企业生产要素发生重大消极变化），则直接在减去最终考核分数30分。
3、具体操作流程 （1）对于机构的过程考核 ①对集团整体考核
依据集团计划KPI 指标（销售、工程、融资、项目拓展、人才成长），对集团进行月度、分别考核为A 、B 、C 三个等级。
②对一级机构的考核
一级机构考核以月度、年度经营计划为基础，依据集团整体考核结果及相应ABC 比例，对一级机构实行月度强制排名，分别评定为A 、B 、C 三级，具体考核方法如下表所示：
③对二级机构的考核
依据一级机构考核结果及相应ABC比例，对其所辖二级机构实行强制排名，分别评定为A、B、C级。
具体考核方法如下表所示：
（2）对个人的过程考核
考核方法：
个人考核依据本中心、本部门的考核结果，对本中心、本部门员工进行强制排名，分别评定为A、B、C三级，具体考核方法如下表所示：
（3）考核指标的设定
①对于机构的考核指标
指标的设定，基于全面考察公司的成长发展性，例如营销可以从收入、现金流、成本、利润四大指标进行考核，通过这些指标带来销售速度的增加。
团队成长通过为公司发展所做的工作、人的发展状况等方面进行评比等，具体考核标准如下：
②个人的考核指标
1、各基层员工在计划之外，全（半）年绩效考核得分（70%）、部门内部互评得分（30%），得出最后得分和ABC等级。
2、中高层管理人员在计划之外，全（半）年绩效考核得分（70%）、上级评分（10%）、互评评分（10%）、Q12得分（10%），得出最后得分进行评定。
对全员Q12问题的调查，半年度和年度Q12调查均为实名调查，作为下级对上级评价的途径。
三、考核结果的运用
1、绩效考核的结果是评先创优的依据
（1）各级机构的绩效考核结果作为季度、（半）年度评先创优的核心依据；
（2）各级员工个人绩效考核结果作为季度、（半）年度评先的核心依据之一。
2、绩效考核的结果与奖金发放挂钩
具体挂钩方法如下：
（1）机构考核方面：集团年度计划完成及考核情况决定了集团全体人员年底奖金分配基数水平；一级机构年度计划完成及绩效考核情况决定了一级机构所属成员年底总奖金分配水平。
（2）个人考核：个人年度横向考核的ABC等级，确定个人年底奖金倍数，个人奖金倍数与集团考核、一级机构考核共同确定个人奖金发放总额。
详细的年底奖金分配和计算方案，见后附《和昌地产（集团）2013年奖金分配制度》。
3、绩效考核的结果与员工薪资级别和职务变动挂钩
考核优秀员工
（1）年度横向考核优秀的员工，薪资级别晋升一级，并作为公司重点培养和关注对象，作为职务晋升的首要人选；
考核为待定员工
（1）降级：薪资级别下调一级，下调期限半年。
在半年度绩效考核（每年7月15日
前）时，进入前20%的则恢复原级别，若未进入前20%则将进入待岗或淘汰，一级工资标准的员工下调一级为一级工资的80%。
（2）辞退：如果年度考核为待定的员工，同时在业务表现、团队融入等其他方面表现欠佳，可结合用人部门及公司总经理的意见按照法律程序辞退；
（3）留任考察：对于考核为待定的员工同时不降级和辞退的员工，年终奖金原则上减半发放（具体情况由董事长酌情考虑）。