航天电器企业并购文化融合的实践与探索韦惠勇

航天电器企业并购文化融合的实践与探索韦惠勇
发布时间：2021-08-31T06:26:00.475Z 来源：《中国科技人才》2021年第15期作者：韦惠勇
[导读] 本文以国企改革为背景，结合航天电器近二十来发展实际，对公司企业并购文化融合的实践过程进行总结，对取得的成效和不足进行分析；在分析基础上从企业并购前的调研、文化融合的关键性操作两方面提出了相应的见解。

最后认为，企业并购中，文化融合关系最终成败；文化应与企业经营战略和内部控制完全统一，才能实现真正的融合，成为企业发展的核动力。

贵州航天电器股份有限公司
摘要：本文以国企改革为背景，结合航天电器近二十来发展实际，对公司企业并购文化融合的实践过程进行总结，对取得的成效和不足进行分析；在分析基础上从企业并购前的调研、文化融合的关键性操作两方面提出了相应的见解。

最后认为，企业并购中，文化融合关系最终成败；文化应与企业经营战略和内部控制完全统一，才能实现真正的融合，成为企业发展的核动力。

关键词：企业并购文化融合实践探索
1．前言
贵州航天电器股份有限公司（以下简称“航天电器”或“公司”）是中国航天科工贵州航天所属上市公司。

航天电器自2001年由3412、3419厂合并改制成立后，经过十多年的发展，到2019年7月，通过股权投资，先后成为贵州林泉、泰州航宇、镇江奥雷、广东华旃（原东莞扬明电子）大股东，出资设立了遵义精星、苏州华旃、上海研究院、上海威克鲍尔等全资子公司，现已拥有8个事业部，形成跨地域、集团化、多专业互补的发展格局。

近几年来，企业并购整合已经成为企业优化资产，转型发展，扩大规模，实现做强做优做大和提高竞争力的一种主要方式。

在国家战略和航天科工战略的牵引下，公司在十三五规划中将资本运作确定为重要战略举措之一，在未来的五至十年，企业并购是公司一项重大业务。

并购整合成功与否，企业文化能否融合是其中的一个重要因素。

如何做好并购企业的文化融合，是摆在企业当前和未来的重大课题，需要全面、系统的研究。

根据这一主导思想，本文旨在对过去的经验进行总结分析，以期对企业今后的发展有所借鉴。

2.国企改革要求为企业并购提供有利因素
党的十八大以来，对国企改革提出了新要求和新思路。

党的十九大要求“要完善各类国有资产管理体制，改革国有资本授权经营体制，加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失。

”[1]这为国企改革明确了方向。

作为国有军工企业，如何将企业做强做优做大，贯彻落实好十九大精神，是航天电器必须承担历史责任和使命。

作为上市公司，证券平台为企业提供了资本运作、投资控股的优势，是航天电器贯彻落实十九大精神的有利条件和良好基础。

3．航天电器并购项目文化融合的实践与分析
3.1 3412、3419两厂合并文化融合的经验
1999年，3412厂、3419厂合并，两厂走上了二次创业和改革发展之路。

在合并当年就实现产销翻番，四年后成功改制并挂牌上市。

在接下来十多年，航天电器快速发展、持续发展、健康发展，成为贵州航天规模最大、利润贡献最大的企业。

是什么原因成就了这一切呢？根据分析表明，两厂共有的三线企业背景、共同的行业背景和地域文化，合并后文化的成功融合，形成共同价值理念，达成心理默契、行为默契，是取得成功的重要因素。

下面是两厂合并后文化融合方面的实践。

其一：文化融合，首抓关键少数。

这个关键少数就是干部。

统一干部思想、规范干部言行、干部率先融合，是企业合并成功的关键。

两厂合并之始，干部之间的对立情绪是主要矛盾，对工作的开展非常不利。

为此，厂党委、厂部宣布了一条铁的纪律：全体干部从即时开始，不能再说“你们12、你们19”，必须说“我们航天电器”“我们公司”。

违犯规定，立即免职！
正是有了这条规矩，规范了干部言行，逐步统一思想，为普通员工树立了榜样，对立性的言语减少并慢慢消失。

“航天电器”成为大家共同的标签，名字也是越叫越响亮。

其二：合并业务部门，干部交叉任职
两厂合并后，业务部门合并，干部交叉任职，修订管理制度。

通过合并交叉任职，既达到了熟悉业务的目的，又达到了交流感情增进了解的目的。

一年时间，两厂合并进入正轨，企业的发展开始加速。

当年年底销售收入、商品产值翻了一番。

其三：树立一面旗帜，统一企业形象两厂合并之初，通过全员征集提炼出了航天电器四环标志、“能拼善搏、精雕细琢”的企业精神、设计了公司旗帜，员工统一着装，统一了企业形象。

在共同的企业精神引导下，航天电器员工团结拼搏，勇于争先，在2001年12月30日公司正式注册成立时，商品产值超过亿
元大关，是两厂合并时的三倍以上。

其四：三项制度改革，激发员工活力
两厂合并前，由于机制原因，员工工作积极性不高，“三铁一大”传统思想较重，企业发展严重受阻。

合并后，进行大刀阔斧的三项制度改革，建立了干部能上能下、员工能进能出、收入能升能降的机制，建立了全新的绩效评价和薪酬分配体系，员工的潜力得到激活。

从1999年到2004年，一年一个台阶，相继完成了企业改制、挂牌上市。

航天电器的发展迈向新航程。

其五：弘扬企业精神培育企业文化
合并后，经过广泛征集、评审，确定“能拼善搏、精雕细琢”为企业精神。

既能体现企业历史，又能体现产品技术特点，还能体现员工行为；经过广泛的宣传、引导，企业精神逐渐深入人心，成为员工的口头禅和实际行动，成为了新生企业的共同理念和行为准则。

3.2 航天电器股权投资并购企业文化融合的实践
从2000年以来，航天电器通过出资设立了三家全资子公司，通过股权投资成为泰州航宇、贵州林泉、镇江奥雷、广东华旃四家公司的大股东。

在对四家投控子公司的管理中，文化融合是先决条件。

在并购前、并购后一直都坚持把文化融合放在重要位置，并持续开展此项工作。

下面以泰州航宇为例，对并购企业的实践进行分析。

其一：并购后立即导入文化体系形象得到统一
2009年，航天电器完成对泰州航宇投资控股的法定程序后，立即在形象识别、管理制度等方面向该公司导入文化体系，使该公司从高管团队、中层干部到普通员工，在具体业务融合过程中体会到了航天电器的优势，比较顺利地接受了航天电器。

其二：派遣管理团队参与经营管理使企业收获明显
为了更好地帮助并购企业的发展，航天电器派遣管理团队进入到泰州航宇，分别主管相关业务，帮助该公司优化管理体系、业务流程，与航天电器相关业务进行对接。

公司得到良好发展，年增长率接近40%，先后被评为江苏省管理创新优秀企业、江苏省高新技术企业，成为江苏省、泰州市的明星企业。

其三：加强宣传思想工作引领形成共同的价值观
在并购融合的过程中，宣传思想工作始终是重点，起到引领作用。

在与泰州航宇的融合过程中，航天电器一直坚持做好宣传思想工作。

通过引领，泰州航宇员工将自己与航天电器融合在一起，“科技强军、航天报国”“国家利益高于一切”成为共有的文化理念，“航天电器”成为共同的家园，“航天”成为共有的事业。

3.3 航天电器并购企业文化融合实践中的经验分析
①并购前的充分调研是确保并购成功的基础
并购前的调研必须是全方位的。

一是看双方企业文化是否具有共性、互补性、兼容性、排斥性或对抗性。

二是看双方主业是否具有互助性，能否实现1+1大于2；被并购方主业和战略目标是否符合使命和愿景。

以泰州航宇的并购为例。

在并购前，双方主要负责人带队多次互访，对双方企业的产品、技术、市场、管理和历史进行充分的了解，逐步熟悉对方并达成诸多共识，最终推动双方走到一起，也为后期的融合奠定了基础。

②文化融合的关键操作
航天电器在并购融合中的关键操作主要有：统一干部（骨干）团队思想，抓住关键少数；统一企业形象，一家人不说两家话；贯通管理思想，整合价值体系；渗透主营业务，润物于无声；健全沟通平台，强化宣传引导。

统一干部思想是关键。

政策决定后，干部是决定因素。

这是真理。

企业合并，最有想法的是干部，利益受影响最大的也是干部，言行影响力大的还是干部。

只要把干部问题解决了，其它问题也会迎刃而解。

航天电器是如何解决干部问题呢？在实践中有这些措施可借鉴：一是干部交叉任职，第一阶段以副职为主，时间要短；第二阶段才涉及正职，时间应长。

二是干部集中活动，方式要灵活，增强了解、缩短距离、消除隔阂。

三是设置言行红线，触底严惩。

统一企业形象是关键因素。

首先统一视觉体系，主要是指以企业标识为主的各类要素，如旗帜、厂服等。

这方面要快。

其次才是逐步统一文化理念。

文化理念的统一不可能一步到位，要有计划有步骤逐一推进。

当然，这里所指的应该是全资子公司和绝对控股的子公司，其它子公司需要慎重考虑管控方式。

贯通管理思想，整合价值体系。

在集团化管控中既要集权，也要民主。

航天电器对集团下属包括并购企业的管控原则是“管控+自主”“行政+市场”。

航天电器总部对事业部战略规划、绩效目标、文化制度、关键资源（市场资源、人力资源、财务资源）和基础平台（信息化、供应链、共性技术）实施统一管控；以总部牵头建立七个管理体系，即战略规划体系、文化制度体系、经营管理者考核体系、全面预算体系、报告管理体系、审计监察体系和风险内控体系，实现集团化管理工作规范开展。

在遵循集团管控的基础上，各事业部（含并购企
业在内）内部管理应自主创新，形成特色。

总部和事业部，事业部和事业部之间的协作中，遵循“以顾客为中心”这个价值观，要把服务的兄弟单位当成顾客，要按照市场要求实现精准服务，达到质量体系八条规定的核心要求“顾客满意”，体现公司的核心文化理念。

实施绩效考核是重要手段。

以规划、年度纲要确定并购企业的发展方向和经营目标，通过经营责任书考核第一责任人，通过关键指标对并购企业进行引导和考核，确保并购企业与母公司战略目标同向而行。

利用“互联网+”搭建有效的交流平台。

这里的交流平台包括宣传载体、OA业务流程、归口业务互动、群团活动等。

平台畅通并常态化、习惯化和日常化，促使业务工作、思想文化和员工活动的深度融合。

交流平台的建设，应与时俱进，“互联网+新媒体”是非常重要的手段，应重点利用好。

随着“互联网+”的兴起，越来越多的实体、个人、设备都连接在了一起，互联网不再仅仅是虚拟经济，而是主体经济社会不可分割的一部分，经济社会的每一个细胞都需要与互联网相连，互联网与万物共生共存，这已经成为大势所趋。

[2]信息化、数字化、智能化是高科技企业发展的方向，航天电器作为高科技电子元器件企业，在未来的企业并购中，应统筹兼顾，提前布局、提前策划，依托“互联网+”把企业文化建设和内部控制关系紧密融合在一起，通过信息技术、云计算、大数据、物联网等，推动集团内部控制（系统论、组织行为、员工行为等）建设，实现企业文化的高度融合（见图1）。

[3]
图1：“互联网+”、企业文化、内部控制逻辑关系图
4．结论
企业并购好比男女联姻，文化的兼容性如同人的性格互补一样至关重要。

如果从企业整体看，并购企业需要分析应对的因素还有很多，如企业战略目标和主业的控制、并购企业的管理方式、财务风险、人力资源风险等。

如果这些因素没有很好地预见和制订解决方案，文化的融合那注定是水中月、镜中花。

企业的并购不能是两颗玻璃珠的碰撞，而应该是一场核聚变；通过有效融合使文化融入到企业的经络血脉，成为企业的软实力，产生推动企业高质量发展的巨大能量。

参考资料：
[1]十九大报告
[2][3]刘海军，刘晓冰.“互联网+”时代企业文化建设与内部控制关系.企业管理，2016（12）。