中国家电商界精英人物展播

⦾上海璞康实业有限公司 于勇
新时期的家电代理行业，考量的是企业的综合竞争实力，结合璞康的发展历程，我们认为家电代理商的需要具备以下核心要素。

品牌：用品牌传递品牌，成为最具品牌化的代理商。

上海璞康实业有限公司创立于2004年，专注于国内外知名家电品牌家用电器代理批发业务，秉承“学习、尊重、发展、创新”的公司理念，致力于成为业内最具品牌化的家电代理商。

潜力：7年销量突破3亿。

璞康拥有强大的资金和销售平台作为支持，7年时间销售额从1000万增长到3亿元。

品质：国际家电品牌代理。

目前，璞康与美的、苏泊尔、大金、伊莱克斯、海尔、松下等厂商保持良好的长期合作，提供供品质的产品和优良的服务。

渠道：强大的分销网点覆盖。

璞康建立了强大的分销网络，家电连锁卖场和大型连锁百货超市
全面进驻；电子商务渠道增长迅速，天猫、京东、易迅、一号
店、亚马逊等平台都有合作；建立100多家美的专卖店，产品进
入300家渠道电器零售店；建立以东方CJ、乐拍为主体的电视购
物平台，将现代化网络电子商务模式与传统渠道、零售终端进
行创新性融和。

专业：系统分工的高效管理模式。

璞康实业下设微波、厨
卫、空调、苏泊尔、松下、惠而浦等产品部门，新渠道、经营
管理、仓储物流、售后服务、财务等运营部门，专业分工，管
理高效。

成功的企业来源于卓越的管理，卓越的管理离不开完
善的制度。

经过近几年的经营管理，公司已具备了完整的组织
结构，并建立健全了各项规章制度和岗位责任制度。

SHANGXUEYUAN
“中国家电商界精英”评选活动协办品牌
⦾温州华安经贸有限公司 汪国华
创办于1988年的温州市华安经贸有限公司，进入家电行业已经有二十年的时间了，目前合作的品牌包括艾美特、松下、九阳。

家电代理商在发展的过程中，一直在跟随着大势的发展，让自己稳中求变。

代理商一面依托的是市场，一面依托的是品牌。

温州华安对于市场的定位是，在一个区域内把品牌做大做强，做区域市场的深耕者。

因此，多年来，温州华安以温州地区为核心，布局整个浙江地区的渠道网络。

从核心城市的卖场，到乡镇市场电器店，都有华安公司代理的艾美特产品的身影。

近年来，电商行业高速发展，温州华安顺应市场，在天猫开了艾美特的专卖店，并且取得了不错的业绩，是同类专卖店中增长最为迅速的，获得了厂家的高度认可。

市场的发达也早就了很多机会。

但是代理商谈到与品牌的合作，一定要谨慎，要从多方面考察与衡量。

品牌的文化、理念；代理商自身的组织架构、团队管理能力、资金实力等等。

那些为了短期的利益，随意地与理念不同的品牌合作，既是对自己的不负责，更是对品牌的不负责，也是对消费者的不负责。

在品牌布局方面，温州市华安经贸有限公司选择了几个与浙江地区的大众消费符合，公司自身的定位一致的品牌。

1994年开始与艾美特小家电合作，负责整个浙江区域的销售。

通过温州华安公司多年的精心培育，艾美特品牌在浙江地区的美誉度和知名度得到了极大的提高，销售规模也从刚最初的几十万元发展到2013年1.1亿元的销售规模，已经成为艾美特最大的代理商之一。

这主要是因为华安公司与艾美特有相同的理念，甚至可以说有相同的基因。

基于同样的理念，温州华安经贸公司对渠道渗透力较强的九阳和松下展开了合作，也取得了很好的效果。

华安公司2013年整体销售规模近2亿元。

在做好生意的同时，汪国华做人谦逊诚恳低调，更是热心公益事业，在温州市家电界
具有良好的影响力。

⦾北京羽隆万源商贸有限公司 李连文
2002年进入家电代理行业以来，李连文带领北京羽隆万源商贸公司用了十余年的时间，将万和品牌在北京市场的销售规模从300万元提高到近两亿元，成为万和的战略合作伙伴之一。

在李连文的精心布局下，羽隆万源商贸公司的分销网络遍及市内的一百余家家电连锁卖场、郊区专卖店及京东商城等网络平台，并通过积累，成为京东重要的供应商之一。

李连文认为，市场在快速变化，尤其是电子商务的发展，引发了整个家电行业供应链的全面整合。

在大变革大融合的市场背景下，代理商要根据市场的变化，不断学习，通过高效的运营管理手段，提高公司运营的整体效率，这就是目前代理商面临的最大的压力。

当电子商务发展到一定阶段，实行线上线下产品差异化之后，代理商的运营管理空间从单一的线下卖场跨入到线上平台。

在规模增长的同时，也面临着仓储、物流、人员、营销创新等多方面管理工作的增加。

尤其是线上线下的融合处于比较初级的阶段，厂商都还无法做出科学的判断之前，代理商各方面的投入就要尝试，无形中就增加了成本。

在复杂的市场环境下，前几年，北京羽隆万源公司就把最初的家庭式管理过度到制度化管理，又从数据化的管理进入到现在的信息化和数据化综合管理模式，就是为了适应线上线下通过发展的市场变化。

其实，每个变革都意味着机会。

商业模式的变革对于代理商就意味着更多的商机。

而发现商机，捕捉商机的过程，就是以羽隆万源为代表的代理商当前发展的动力。

现在都在谈梦想，每个团队的发展都是靠梦想和精神来推动的。

对于代理商来说，梦想就是带领自己的团队，朝着一个共同的目标努力奋斗的过程。

羽隆万源的梦想就是通过
先进的管理模式，引进综合性人才，在团队的激情中实现可持续性的发展。

SHANGXUEYUAN
⦾深圳市红紫金电器有限公司总经理 林英杰
红紫金电器自2000年成立以来一直都只做超市渠道，通过对超市系统的精耕细作，不断优化调整代理品牌及产品结构，由原来操作专业品牌为主，到陆续引进苏泊尔、松下、虎牌等品牌，在超市各主销的品类中形成具有竞争力的品牌组合，在合作的多个商超系统中都是位居前列的供应商。

但今年以来，沃尔玛提出改变与供应商的合作模式，如果是经销商做沃尔玛，就必须要做沃尔玛全国系统，否则就直接与工厂合作。

强势品牌在沃尔玛中还有一些话语权，今年还能够维持原有的供应模式，而专业品牌就只能够选择沃尔玛提出的合作方式。

对于代理商讲，超市本身就是微利经营，区域代理商在物流、退货管理、人员配套等都无法在短时间内支撑起一个全国性的对接系统。

所以，作为区域代理商，只能够选择退出，单就雅乐思电磁炉一项，我们在沃尔玛系统的销售规模就有2000多万元，还有格莱德、天际等一些其他的专业性的品牌，因此，今年这种来自渠道合作方式的变化对我们经营带来的压力是最大的。

尽管目前一些品牌还在坚持原有与供应商的合作模式，但在我看来，沃尔玛简化业务流程，强化价格优势的战略不会改变，调整也是迟早的事。

因此，我们也在想办法拓展新的渠道，毕竟深圳是一个多家大型连锁超市并存的市场，我们通过加大与其他超市的合作力度，尽量将影响减至最小。

其实，家电代理商在市场中的生存与发展，不在于渠道是弱势还是强势，也不在于我们做的规模是大或是小，身处上下游中间层，还是要深入理解到上下游各种变化背后的需求，做好相应的资源整合，方可在产销这条价值链上更好的发挥自身价值，成为市场中的强者。

⦾济南诚信永利商贸有限公司 单珍芳
诚信永利1990年开始做剃须刀等个人护理类家电经营，从在商场中租赁一节柜台开始，发展至今销售规模达到2亿元，成为当地精品小家电代理行业中的佼佼者。

回顾这些年的发展，感觉到代理商在市场的变革中积极调整自己非常重要。

最初，我们是以批发业务为主，2000年时，感到家电销售渠道会发生巨大的变革，当时果断由原来做批发向拓展零售终端转变，由于转型较早，因此与当地很多的终端商场的合作基础非常稳固，随着这些零售终端的发展，公司经营也逐步趋向于程序化、规范化的管理。

但随着终端费用的不断提高，企业终端运营的成本上升，经营的毛利逐步受到挤压，我们必须要提高单个终端的产出来提升赢利水平。

我们把自己代理的产品定义为精品小家电，即是放在柜台中的产品，所以，2005年又成立了济南卓越永利商贸有限公司，代理吉列等品牌，围绕着精品电器的定位进行了品类扩充。

同时专注于商超渠道的拓展，在稳固山东市场的基础上为了与更多知名品牌合作并着眼于全国市场，2010年又在上海注册成立上海舜永电器有限公司，与乐购、欧尚等外资连锁超市签订大盘供货协议，将旗下代理的一些品牌推向全国市场。

目前整体经营的大环境对传统代理商带来的压力非常大，实体网点人员、物流成本等都在不断增加，销售被电商分流等，但这些影响大家的感受都是相同的，我们已经进入了电商领域，每个月来自电商的业绩都在增长，但客观来讲，目前电商业务对公司的利润贡献并不好，但我们也必须要去做，因为我们做的是精品小家电，如果不做电子商务，销售量流失会更大。

因此，我们在积极扩展电商业务的同时，也在通过精细化的管理来改善公司的赢利状况。

例如，对渠道进行优化，将一些小的网点交由下级进行维护，这样可以使我们对小网点的服务做到更细致，同时加大对团队的培训，通过内部管理要效益。

其实，环境任何时候都在变，环境不是我们能改变的，能改变的就是自己，现在虽然挑战很多，但是机会也很多。

所以我认为这个时候我们更要做好产品结构的调整，做好渠
道调整，做好内功，强化自己，提升内部的抗风险能力。

⦾哈尔滨华美电器有限公司 刘刚Array多年以来，华美电器一直是坚持薄利多销，服务当先的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，使合作客户的数量保持稳步增长，同时企业规模也不断扩大。

2013年，公司整体销售规模也同样保持了良性的增长，增长的因素主要是来自于我们对百货网点密度的提升，而且百货渠道的赢利空间也相对较好。

目前中国市场中的小家电品牌非常多，但作为代理商我们也不能见什么品牌好就都自己来做，还是做精做强，必须要专注，这样才能集中精力、资金和时间来培养好自己所代理的品牌，否则也会出现大而不强的不良现象，将得不到厂家，渠道的重视。

所以，随着我们公司影响力的扩大，虽然有很多品牌找到我们合作，但近两年我们并没有去增加代理品牌，还是保持虎牌和鸿智两个品牌，通过开发有效零售终端，加深渠道市场的开拓来扩大公司的规模。

哈尔滨是渠道与零售并重的市场，一般上规模的代理商都是做全省市场。

对我们来讲，目前经营的压力一是小家电品牌众多，市场竞争非常激烈，二是人员成长上升太快。

其实，这也是每个代理商都无法回避的难题，同时也是必须要攻克的难关。

目前对于我们公司来讲，主要是把各项工作做得更细来提升赢利能力。

首先对内要把管理做细，内部管理上进一步完善公司的组织架构，使公司的流程更加适应市场竞争的需要。

例如，依据工作职能的不同，将业务、导购、客服、行政等根据岗位特点设立相应的职责规范及管理授权，一方面可以让自己从具体的事务中逐渐脱身出来，掌握企业的宏观发展方向，另一方面也能让每个职能部门把工作做得更精更细，例如，不同渠道的特点不同，相应的销售团队就需要根据不同的渠道制定不同的销售策略，这样推出的促销活动和业务沟通才能专业化，也利于考核的落实，提高人员的工作效率。

其次把渠道的工作做得更细。

对代理商而言，以前如果自己的手里有一个好的品牌代理权，自己就是卖方市场，但现在不同了，很多品牌都在加大渠道下沉的力度，如果自己不改变，你的市场就必然会被其他品牌所取代。

因此，我们对于渠道合作的方式也进行了转型，以前是批发下去之后由网点自然销售，现在是更强调主动出击，包括促销活动的安排，或是与客户的事务沟通等都加大了密度，去推动渠道客户提升销售能力。

对于代理商来讲，在市场中已经打拼了十几年，大方向性的东西已经基本成型，而经
营好一个企业，其实就是专注专心去做好每一步细节工作，以精细化的管理取胜。

⦾北京明辉伟业科贸有限公司 白建明
早在这2006年，网络渠道刚刚兴起时，明辉伟业就已经感受到了网络渠道会在不远的将来带来一场革命，也迅速抓住了网络渠道带来的机遇，在做好传统渠道的同时，一直寻求在网络渠道上的发展，小白购物曾是明辉伟业前期在电商领域的有益探索，为后来能及时抓住网络渠道快速发展所来的机遇打下了良好的基础。

2012～2013年，明辉伟业面临严峻的考验，公司多年代理的品牌企业发生重大变革，很多代理商因此而改变命运，尽管明辉伟业也受到不小的影响，但还是在大风大浪中坚持下来，并且抓住了市场变化所带来的新机遇，与新兴渠道的主力京东、淘宝等平台展开深度合作，一扭公司被动发展的局面，由被动变主动，公司销售额稳定提升，员工的士气大增。

我觉得，对于我们代理商，未来不要只盯着实体店和目前成形的网络平台。

这是一定要做并且一定要做好的。

而随着智能手机的普及，移动互联网的市场将来会大有发展，
更多的代理商老板要随时关注这一块的发展，与时俱进，尝试着新的社交形式如微博、微
信，及早的占领移动互联网的市场。

SHANGXUEYUAN
⦾广州易积网络科技有限公司 季攀
2009年创办广州易积网络科技有限公司，目前易积电器已经成长为中国电子商务领先20强企业。

根据易积的规划，代运营只是起步，易积要打造“网上屈臣氏”，就要成为小家电电子商务渠道零售商。

这种“左手是经销商，右手对接终端用户”的模式，对制造业而言，易积是操盘手，负责整体代运营，企业只需专注于生产制造；而对消费者来说，易积希望做到优秀的品类营销商。

目前，易积已经与天猫、当当等50多家电商平台达成战略合作，一个品牌与易积“牵手”，便可在短期内迅速将产品铺向全网50余个平台。

手握企业和平台两大资源，易积一方面通过网上连锁店为企业塑品牌、提业绩，以赢得更多企业信任；另一方面通过提供更多的品牌优质产品和统一规范的服务提高对电商平台的议价权，挖掘更多平台资源。

随着易积对企业资源的持续开发，优质的平台资源也在进一步累积。

这是易积看得见却很难被复制的优势。

在社会化分工越来越细化的今天，电子商务作为企业发展的战略手段，只有遵循帕累托最优分工模式，让专业的人来做专业的事，才能帮助传统制造业顺利完成转型，走得更加长远。

易积网络公司以其高速的成长性，已获得由国际著名风险投资商IDG资本和挚信资本超过2000万美元风险投资，从而进入高速发展轨道，并也成为我国电子商务的领头企业。

⦾临沂东商电器有限公司 马庆年
家电代理商作为上接厂家，下启县乡市场经销商的渠道中间商，对三四级市场经销商的未来，要有一个很清醒的认识。

未来经销商要赢得生存和发展空间，要做好三个基本点。

首先，服务是代理商存在的核心价值之一，做好服务是根本，我们所做的事情是要围绕消费者的需求，去提供服务，“服务营销，营销服务”，靠差价赚取利润的时代已经一去不复返了，服务增值已经成为未来经销商营销的空间所在，因此，经销商不仅是一个家电产品的流通商，更应该将自己打造成为一个综合性的服务商。

其次，可以多元化发展。

作为县乡经销商，充分发挥自己植根农村市场的优势，一旦有商机，可以借力打力。

比如将三农服务和家电销售结合，实现农副产品进城和家电产品下乡的有机结合，这样可以实现物流配送等方面的资源整合，让流通更高效。

第三，要紧跟电子商务时代的发展形势，积极对接线上，推动线下与线上的有机融合。

如今家电经销商的服务对象正在逐步过渡到八零后和九零后，他们的消费观念正在发生着根本性的变化。

他们的消费诉求是“我要享受，我要购物方便，我要品牌”，基于这种需求，甚至可以去透支消费。

作为区域的分销商，应该着眼于怎样发挖掘他们的需求变
化，怎样提供满足他们需求的产品和服务，这是一个基本的出发点。

⦾宁波市海曙鸿升工贸有限公司 欧吉军
作为宁波地区最大的小家电代理商之一，鸿升公司经营家电产品已经有20多个年头，可以说是伴随着中国家电代理行业一路同行，一步步发展壮大，见证了整个家电行业的跌宕之路。

创新、学习、提升、拼搏是公司的经营理念，在这个理念的引领下，鸿升公司建立起一套完善的人事管理系统，组建起一支年青充满活力、朝气的营销团队，构建了一套完善的售后服务保障体系，搭建了强大的物流配送平台，并且形成了一整套良好的培训机制。

在品牌的规划及产品导入中，鸿升公司每年不断发展和拓展新市场和新领域。

在与上游品牌厂家的合作方面，公司以雄厚的实力、合理的价格、优良的服务与多家企业建立了长期的合作关系，成为九阳、先锋、联创、天际、超人等品牌厂家的重要合作伙伴。

销售渠道覆盖宁波地区的地方超市和国际性卖场，与麦德龙、家乐福、大润发、本土的三江、宁波的华润系统等都建立了良好的合作关系。

代理商的发展始终要赶超时代的潮流，与时俱进才不会落伍。

在稳定线下销售渠道的基础上，我们也在积极探索电子商务等新渠道，专门成立了公司用于操作电子商务，掀起了公司又一个发展浪潮。

⦾宁波沐趣多电器有限公司 马文宏
沐趣多至今已经拥有专业的售后服务团队与仓储基地，并在宁波设立有国会内最专业的即热式电热水器维修中心。

自2012年2月起，沐趣多公司更专心于家用电器及相关产品的研究与设计，将产品的代理与销售进行剥离移交给德之渥电器商行。

一年以来，沐趣多的经营思路改变很大，因为我们意识到，当前传统经销商的发展确实面临很多问题。

主要的压力来自于“上挤下压”。

一方面，经营成本在不断地上涨，同时，由于厂家劳动力成本上涨等因素，我们的进货价格也在不断地提升。

另一方面，终端零售价格受到很大程度上的打压，尤其是对于经营进口产品的经销商来说，很多非正规渠道的“水货”，在市场销售的价格很便宜，再加上电商的高速发展，对实体店的销售挤压很厉害，产品的利润已经难以维持正常的经营活动。

所以，我们不但需要转型，而且要非常快。

我认为，经销商不能再像以前那样的盲目扩张，而是应该将实体店，尤其是专卖店的成本缩减下来，比如变成一个特别的体验店，设计的稍微精致一点，可以和管理、服务融为一体，上面用于管理，下面经营和体验，同时作为售后服务的一个支撑点。

此外，小区分销商的设立和网上店铺的建设，对于传统家电经销商来说，也非常重要。

电商不可阻挡，作为分销商肯定是要“触电”的。

当然，分销商的网络店铺和总公司的店铺肯定是有区别的，分销商可以做淘宝店，但是和总公司的天猫店一定是接轨的，我们的任务是仓储、服务等方面的细化和落地，总公司天猫店的只能是宣传，也可以接单，只是分工不同而已，但是利润一定要分配合理，谁也不能代替谁。

作为经销商，进而要关
注产品，关注用户体验，关注消费需求，强化线上线下的互动，这样才能保持持续发展。

SHANGXUEYUAN
⦾上海贝尤电器有限公司 胡家龙
作为九十年代初就开始做家电代理的一批经销商。

这么多年发展过来，过程比较复杂，也比较艰辛。

而现在市场竞争日趋激烈，留给代理商的毛利越来越薄，生意也变得越来越难做。

在这种情况下，原来粗放型管理体系早就难以适应当今的市场环境，所以代理商公司势必要把企业的内部管理跟上去，要由粗放型向集约型过度，实现精细化管理。

上海贝尤电器在渠道变革的大潮中，积极调整品牌产品结构和渠道网络结构，顺势而为，在线下传统渠道成熟稳定的基础上，积极拓展电子商务等新渠道，与京东商城、卓越亚马逊、新蛋网、易讯、淘宝网等结为合作伙伴，目前电商的销售占比已经超过了传统渠道。

网络销售的运营成本还是要低于线下运营成本，电商给传统家电代理商带来了新的发展机遇。

马云说：“电子商务，电子商务就是商务加电子。

”传统家电代理商转型做电商，有着专业电商和家电外商家做电商所不可比拟的先天优势。

首先，传统代理商在货品采购和资源谈判上有优势。

其次，传统代理商在线下积累了丰富的销售经验和技巧。

第三，传统家电代理商物流配送、售后服务等综合实力更强，这就是商务。

而电子则是有专业的平台网络操作能力及把控度并有丰富的从业经验者。

当二者有效的结合就称之为：电子商务。

当然困惑也不少，首先是对在线营销推广方式和服务技巧要求很高。

其次是线上线下在价格等方面冲突比较突出。

第三是传统代理商短时间内难以准确把握线上消费者的个性需求。

第四是线上货品的展示方式和线下的出样、陈列方式截然不同。

此外，代理商操作电子商务还需要跨越一些来自厂家的障碍。

现在随着竞争的激烈，电商对于毛利要求也会越来越高，就会削弱其价格优势，所以电商的门槛也越来越高，并且竞争力在逐步减弱。

等到电商毛利率逐渐降低以后，该采取什么样的操作模式，这是我们下一步要更多地去思考的问题。

⦾长春吉东商贸有限公司 刘洪涛
1999年7月毕业于北京财经贸易学院，同年供职于长春市水务集团。

2000年为了完成自己一直以来的创业梦想，毅然辞职下海，凭着敏锐眼光抓住机遇做起了家电批发生意，在充分发挥自己才能的同时赚取了第一桶金。

2004年，公司在各方面基础具备的条件下，进入白电行业，成为美的白电的吉林省总代理，并于同年当选为东北电器城家电商会常务理事；2006年当选为光复路工商分局个体私营者协会常务理事。

2007年组建吉东商贸有限公司。

目前，公司员工已发展到100余人，长春吉东商贸有限公司将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针，形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局，拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势。

2009年7月注资入股美的集团，成立吉林省美的制冷销售公司，出任董事长，现销售规模近10亿元。

可以说十几年来，刘洪涛凭着自己对家电市场的敏锐触觉，抓住了每一个市场热点，做到了许多同行想都不敢想的事，逐步成为行业翘楚。

无论从营销团队专业度，还是配合度，吉东商贸在好太太代理商团队中都属于排头兵。

在长春这片热土上，好太太这颗大树
扎根多年并且越来越茂盛。