国企采购管控存在的问题及优化建议

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国企采购管控存在三个突出问题一是采购大额付款纳入“三重一大”决策前置程序，对采购工作的效率产生了实质性影响。

近年来，为加强国企党建工作，国企将“三重一大”纳入了决策前置程序。

也就是说，在执行“三重一大”集体决策制度之前，“三重一大”事项必须先经企业党组织研究讨论。

由于许多国企把材料和设备采购的大额预付款和进度款的支付纳入了“一大”的决策前置事项，使原本依据采购合同和预算的采购货款正常支付，须经过先后两次决策性会议之后才能发生。

而事实上，企业党委会不大可能频繁召开，企业党组织的前置程序显然受限于企业党委会的开会频次。

如此一来，国企材料和设备采购的效率相对以前出现了明显的下降。

比如，某集团公司1年的材料和设备集中采购费用达40亿元，规定500万元以上的采购预付款或货款需纳入党委前置决策。

而党委会召开的低频次不适应按采购合同支付货款的高频率。

供应方由于执行款到发货政策，导致因采购预付款或货款不能及时支付而影
响供应。

二是“低价中标”几乎成为固化模
式，增加了合同履行的诸多不确定性。

按照国家《招投标法》的要求，
200万元以上的物资采购要进行招标，
能公开招标的要尽可能公开招标。

招标
的结果基本上就是“低价中标”，鲜有
例外。

从近几年“低价中标”合同的履
行情况来看，单一“低价中标”模式的
不良后果已逐步显现。

譬如，经常出现
的“劣币驱逐良币”现象，低档次的供
应商挤掉高档次的供应商，甲方采购不
到想要的产品；更有一些供应商在投标
时故意压低价格，中标后在产品质量上
打折扣甚至不能较好履行合同。

特别是
像专用设备和备件采购，技术含量相对
较高，“低价中标”者要么是在后期服
国企采购管控存在的问题及优化建议
材料和设备采购是国企重点管控的工作领域，国企通过“三重一大”决策前置程序管控风险、“低价中标”模式和绩效考核管控风险，降低成本。

本文分析了三个管控措施存在的问题并提出了优化建议。

江健凡｜文
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70中国有色金属
务大打折扣，要么是供应的产品由于品质上的差距导致甲方的使用和维护成本居高不下，严重时还会拖延项目建设工期或降低生产效率。

例如，某家冶化企业设备升级改造，通过公开招标以“低价中标”方式采购了一套脱硫关键设备，由于“低价中标”的供应商过往只有相对低端设备的制造经验，在高端设备方面研发投入不足，结果在设备安装之后试车运行和多次调试，均不能达到生产要求，甲方不得不再次组织招标。

“低价中标”表面上看是降低了采供成本，但从设备和备件的技术、性能和全生命周期来综合考量，甲方的综合成本包括时间成本不但没有降低反而被推高了。

三是偏重于降本增效的绩效考核导致采购部门消极应对。

有色金属行业的国企盈利能力不高，一直面临较大的降本增效压力，普遍做法就是一个部门一个部门压，一级一级往下压，采购部门当然不能例外。

降本增效人人有责，采购部门作为花钱的部门，降本增效自然是分内之责。

但是绩效考核如果过于偏重成本指标且标准过于严苛，那么降本增效的压力未必能够转化为采购部门的动力。

以某大型矿业集团给采购部门确定的一项关键绩效指标“材料备件采购借贷差”为例，所谓借贷差是指，采购实际价格与采购计划价格相比形成的差额，该集团要求采购部门每年完成的借贷差相抵不能低于上年，低于上年就要扣工资。

可是在采购计划价格十几年都保持不变情况下，供应商面对人工工资、原材料、环保成本的逐年上升，“采购价格不能上涨”几乎就是一句空话。

面对集团公司考核“材料备件采购借贷差”这样的成本指标，采购部门怎么努力也完不成，结果就是采购部门员工年年被扣绩效工资，这样的绩效考核不仅不能激发采购部门的管理创新活力，还大大挫伤了采购部门员工的积极性。

对优化国企采购管控的建议
一是把采购资金预算纳入“三重一
大”决策前置程序讨论，把基于合同的
大额采购资金支付纳入集体决策制度。

习近平总书记在全国国企党建工作
会议上指出：“国有企业党组织发挥领
导核心和政治核心作用，归结到一点，
就是把方向、管大局、保落实。

”对大
额采购资金的风险管控，党委会决策前
置程序讨论采购资金预算，体现了“管
大局和保落实”。

其实，管住采购资金
预算也就控制了大额采购资金的风险。

同时考虑到党委会召开的正常频次，党
委会决策前置程序讨论采购资金预算，
也是比较可行的。

另外，从多年的采购
实践来看，材料和设备采购方面的预付
款和进度款这一块，风险非常小。

所
以说，把采购资金预算纳入“三重一大”
决策前置程序讨论，把基于合同的大
额采购资金支付纳入集体决策制度，
能够做到防范风险和保障效率的统一。

二是针对采购标的技术性特征灵活
选用最低评标价法或综合评标法。

最低评标价法作为一种国际通用的
评标方法，在国际上普遍用于工程和大
宗货物招标的评审。

国际上之所以广泛
采用最低评标价法，是因为这种方法简
单明了、客观量化，投标人在完全公平
的环境下竞争，可以最大限度地避免围
标、串标、招标人虚假招标和招标“走
过场”等不良现象的发生。

国际市场推崇最低评标价法，有一
个极为重要的前提，那就是诚信体系
建设比较成熟，对于不诚信的投标人有
着严格的市场准入限制和严厉的处罚措
施。

通常情况下，投标人不敢也不会低
价中标后不履约或者通过偷工减料牟取
利益。

国内市场的诚信体系建设相对滞
后很多，所以无论是公开招标还是邀请
招标，都不宜一刀切地采用最低评标价
法进行评标。

对于通用性强、技术成熟、技术简
单或有同一技术性能,市场价格差别不
大的材料和设备（比如通用设备），可
以采取最低评标价法；而对技术要求
高、通用性不强或需要特殊设计制造
的材料和设备，应采用综合评标法，
这样有利于防范采购的履约风险，化
被动为主动。

三是围绕“保供应”和“降成本”
二个维度设计采购部门的绩效考核方
案，激发采购部门的管理创新活力。

考核是构成管理回路相对闭合的关
键环节。

当然，科学的绩效考核是实
现采购工作良好管控的重要手段，但
是绩效考核是一把“双刃剑”，如果考
核指标不科学不平衡，将导致采购工
作偏离本质。

周所周知，采购部门的两项核心职
责，一是“保供应”，二是“降成本”。

毫无疑问，采购部门的绩效考核须相应
平衡考核“保供应”和“降成本”的关系。

采购部门首先要保障供应，在“保供应”
的前提下谋求“降成本”，而不是为降
成本而降成本。

例如某集团对其采购部
门确定的关键业绩指标为三个：材料备
件采购借贷差、库存储备资金占用和采
购满意度，其中二个为成本类考核指标。

如此考核显然没有平衡好“保供应”和
“降成本”的关系。

关于绩效指标，还有一个重要问题，
就是要注意先进性和合理性的统一。

以
成本指标为例，要充分考虑到成本要素
的市场化以及从产业链上游到下游的传
导，既不能把标准定得较低、很容易完
成，也不能太先进，即便付出了很大努
力也根本完不成。

另外，绩效考核应坚
持“不可控因素”免责原则，因市场价
格上涨导致采购成本上升，企业采购部
门有心无力，绩效考核至少应该把涨价
因素剔除。

（作者单位：江西铜业集团材料设备公司）Copyright©博看网. All Rights Reserved.
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2021年第6期。