“戴明十四点”质量管理观念

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消除不同部门之间的壁垒
每一部门都不应只顾独善其身，而需要发挥团队精神，跨部门的质量小组活动将有助于改善设计、服务、质量及成本。
当各部门有不同的目标的时候，很多的问题就随之产生了，这些部门就不会像一个有效的小组一样去解决问题、设定政策和定义新的方向。
由“部门间壁垒深严”向“发挥团队精神、跨部门紧密合作”转变。
由认为质量部门是“把关者”、“消防队员”向“视质量部门为问题的预防者”转变。
3
停止依靠大批量的检验来保证质量
“以检验出有缺陷的东西，把他们扔掉为目的已经晚了，没有效率并且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改进。”
而大多数情况下，大量检验既昂贵也不可靠，并不能将缺陷品和合格品严格的分开。
质量应当是内在的，而不是依赖于无数的检查获得的。检查是一个非常有限的工具，只是个补救方法，不能提高质量。检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。
供应商恶性的竞争，除了会损害供应商自身外，还还可能会损害商品的使用者。
由“单纯的价低者得”向“以质量为前提，综合评价和选择供应商”转变。
由“单凭主观印象评价供应商”向“采用统计工具来判断供应商及其产品的质量”转变。
由“频繁更换供应商，哪个便宜就从哪买”向“与供应商建立一种长期的忠实的关系”转变。
5
持续且永无止境地改进生产和服务系统
2
采用新观念
“生存的成本与需要花钱购买的商品和服务的质量是成反比的，如：可靠的服务可以降低成本，延迟的服务或错误却会提高成本”。由于延迟的服务和错误，商品和服务的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。
质量高不是昂贵的，质量差才是昂贵的。
由认为“高质量就必然高成本”向“绝不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的产品和松散的服务”转变。
由“只安排员工的工作任务而不提供指导”向“在安排工作任务的同时，让员工明白何为好的工作表现”转变。
由“只关注员工实物化的工作环境”向“为员工提供实物化与人文化并重的工作环境”转变。
由“视员工为手段”向“视员工为目的”转变。即，员工是组织存在和运作的重要目的，而不仅仅是组织达到目标的工具。
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开展强有力的教育和自我提高活动
在每一活动中，都必须降低浪费和提高质量，必须通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量，提高生产率。
改进不是一时的努力就可以一劳永逸的，管理者有责任不断地提高质量。改进的责任是一个永无止境的过程。
由“质量改进只是质量和生产部门的事”向“质量改进是所有部门、所有人的责任”转变。
由“质量改进可以一劳永逸”向“质量改进是一个永无止境的过程”转变。
口号往往被员工视为一种管理者不理解或不关心员工的实际问题的信号。
管理者必须避免“设定了目标但不描述如何去完成该目标”的情况。
用“制订指导实践的具体规范”代替“使用口号”。
用“制定员工使用后能够得到最大的质量的标准、过程和步骤”代替“面向普通员工的口号、标语和数字目标”。
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避免单纯用量化定额和指标来评价员工
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采用现代方法开展岗位培训
培训必须是有计划的，且必须是建立于可接受的工作标准上，必须使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，确认每个人有技能和知识去做好目前的工作。
只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。
由“漫无目的地培训”向“有计划的培训”转变。
由“培训结束就了事”向“使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，以及确定是否需要进一步的培训”转变。
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排除恐惧
所有员工必须有胆量去发问，提出问题，或表达意见。
员工们并不希望他们那里持续出现错误，他们恐怕管理层会发现，就会把这些错误藏起来。
恐惧感越强，员工的工作效果就越差，恐惧产生低效和谎言，管理层得不到准确的信息资料，自然也就不能做出正确的决策，极度的恐惧感会对组织造成灾难性的后果。
员工内在的对组织和工作的满意、热情和忠诚，才是真正的具有创造性的工作动力。
质量管理观念需要的转变
1
建立改进产品和服务的长期目标
顾客只购买更好的产品和服务。
对于一个组织，在没有一个针对未来的计划的前提下，它是不能存在的。
由“短期目标”转向“长远建设”的正确方向，也就是“把改进产品和服务作为恒久的目的。”
由“趋向于解决当前的问题而忽略将来的目标”，向“致力于不断改进质量过程”转变。
“戴明十四点”质量管理观念
爱德华兹·戴明( W. Edwards.Deming )博士是世界著名的质量管理专家，他对世界质量管理发展做出的卓越贡献享誉全球，以戴明命名的“戴明品质奖”，至今仍是日本品质管理的最高荣誉。戴明学说的主要观点“十四点”是全面质量管理的重要理论基础。
序号
戴明十四点
戴明的具体观点
由“因人设岗、盲目用人”向“因岗定人、因才用人”及“用人所长、用人所好”转变。
由“员工工作不开心是自身原因”向“引导员工以工作为自豪是管理者的责任”转变。
由“系统和过程的失误主要是普通员工的责任”向“系统和过程的失误是管理者的责”转变。
由“管理就是监督，领导权威来自岗位任命”向“管理是帮助人、机器和设备做更好的工作，领导权威来自于领导艺术为主的综合领导力”转变。
由“知识和技能是永远有效的”向“知识和技能是有强时效性的”转变。
由“培训是一劳永逸的”向“培训是持续的、永无止境的”转变。
由“学习和提高的需求是外部驱动的”向“不断的学习和提高是自我自觉的，是生存的必需”转变。
由“学习是一次性的”向“学习和自我提高教育是终生的必需”转变。
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使组织中的每个人都有行动起来去实现转变
由“一定量的恐惧对完成工作是有必要的”向“鼓励员工大胆指出问题，提出改进建议，勇于表达自己的意见”转变。
由“像拿枪迫使人一样管理或单纯靠支付报酬、奖金的管理”向“激励式的柔性管理、民主管理，让员工参与管理改善，激发员工自愿跟随、奉献，发挥创造力”转变。
由“视员工为工具”向“让员工切实感受到被尊重”转变。
由“鼓励部门个体效益最大化”向“加强部门间交流、合作”转变。
由“传统职能管理”向“项目或复合管理”转变。
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取消面向普通员工的口号、标语和数字目标
激发员工提高生产率的指标、口号、图像、海报都必须废除，很多配合的改变往往是在普通员工控制范围之外，因为，这些宣传品只会导致反感。
“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会产生挫折和怨恨”。
定额把焦点放在数量上，而非质量上。计件工作制更不好，因为它鼓励制造次品。而年度排名/评分绩效考核损人不利组织，目标绩效奖励使员工丧失内在工作动力，目标绩效考核管理是组织在努力摧毁自己。
“引起效率低下和不良质量的原因主要在于组织的管理系统而不在员工”。
组织是一个为实现目标组织起来的系统，就像一辆汽车，它的发动机和传动系统决定了它的速度，要想提高极限速度，只有改进系统，而奖罚驾驶员只会损坏汽车。
7
发挥主管的指导作用
“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人’是因为他们被放置在不适合的工作岗位上或者由于管理不善造成的”。
管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。
质量是由系统和过程产生的，只有管理人员才有权利、责任改变系统和过程。
管理层的主要工作不是监督，而是用领导力来领导。管理的目标是帮助人、机器和设备做更好的工作。
由认为“质量是检验出来的”向认识到“质量应当是内在的”转变。
由“依靠大批量的检验来保证质量”向“改进生产系统的全过程”转变。
由“质量只是质量部门的事”向“质量是所有部门、所有人的质量”转变。
4
结束仅仅依靠价格选择供应商的做法
价格本身并无意义，只是相对于质量才有意义。没有质量的低价格是没有意义的，低质量会导致产品品质下降，所以，整体成本开支上升是不可避免的结果。
（完）
组织必须在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。让组织的每一个人去工作去实现转变，转变是每一个人的工作。
实现转变不是一件容易的事，管理层在实现转变中扮演着决定性的作用。
用“SIEP循环”（愿景描绘、带动变革、强化团队热诚、形成行动计划）启动变革代替因陈守旧。
以“伟大的管理远见寻求出路”代替“以单纯的高技术设备更新换代创新”。
每一个人的尊严，不论职务高低，都要受到尊敬，一个人或组织要获得人们的尊敬，必须首先要尊敬别人。如果让员工感到不受欢迎，不舒服，就会产生一个恶意的工作环境，如果一个组织给员工制造不舒服和痛苦，这个组织也同样会因此遭受损失。
不能对待人就象对待东西一样，需要时就多买一些，这会让员工产生恐惧不稳定感，破坏团队精神，消灭内在工作动力和改进的前景，也就不可能产生热情、满意、忠诚的员工。
一个能正常运转的系统，基本上是稳定的系统。在绝大多数情况下，问题是系统本身引起的问题。由于组织管理者不了解系统是有能力限制的以及系统的稳定性，也就不了解引起系统偏差的原因特性。在绝大多数情况下，把由系统本身造成的问题，归结为对系统无能为力的员工身上，认为缺陷是由员工引起的，是一个普遍的管理错误。
用具有知识和智慧的领导力来代替目标管理，进而强调，要尽力而为，让每个人始终把质量和组织利益放在首位，做出自己的最佳表现。
改变对待人的方式态度，用信任代替控制。
要以“95%以上的员工是可信任的”观念来制订规章制度。
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消除影响工作完美的障碍
任何导致员工失去工作尊严的因素必须消除，包括不明何为好的工作表现。阻止员工为工作感到骄傲的障碍，极有可能是降低成本、改善质量的最主要的障碍之一。
如果员工以工作为荣，就会感到自己对工作至关重要，参与系统改进。
“组织需要的不只是优秀人员，它更加需要的是通过教育而能够自我改进的人员。”竞争的优势置根于知识当中。
组织并不缺乏优秀的人员，而高度缺乏的却是知识，因而，需要不断地进行新的教育。管理者必须永不停步地接受或自我进行新的教育与学习。
所有员工都需要不断接受训练及再培训。
教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的计划。教育和再培训必须使得人们在新的工作岗位上高质量工作并承担新的责任。