《一般管理学原理》辅导

《一般管理学原理》辅导
主讲：李才平副主任、教授
中共江西省委党校公共管理学教研部
第一章管理与管理学
一、管理
管理是一定的人或组织依据所拥有的权力，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能，对人力、物力财力及其他资源进行协调和处理，以实现既定目标的活动过程。

管理的基本特征：（1）管理是人类社会实践的产物，也是人类社会实践的组织方式；（2）管理的最基本形式是组织；（3）管理既是一个体系，又是一个过程；（4）管理的主要内容是处理人际关系；（5）现代管理是科学与艺术的统一。

管理在社会发展中的作用：（1）管理是维系人类正常社会生活的基本条件；（2）管理是促进生产力发展的关键因素；（3）管理是社会资源有效配置的根本保障；（4）管理是增强一个组织的实力和竞争力的必要前提；（5）管理是促进社会全面发展，提高社会生活质量的重要手段。

现代管理的新趋势：（1）信息化、知识化渗透于管理的各个层面；（2）创新成为管理的主旋律；（3）管理的国际化；（4）风险管理是未来管理的重要组成部分；（5）从“硬”管理为主向“软”管理为主转化；（6）“非管理化”是未来管理的最高境界。

二、管理学
管理学是研究管理活动的基本规律和一般方法的科学，是管理实践活动的科学总结和理论提升。

管理学的性质：（1）管理学是一门综合性的学科；（2）管理学是一门实践性很强的学科；（3）管理学是一门软科学；（4）管理学在方法上是一门定性分析与定量分析相结合的学科；（5）管理学是一门具有时代特征的学科。

管理学的发展趋势：（1）管理学在整个科学体系中的地位将进一步提高；（2）管理学的理论化、哲学化趋势；（3）新的管理学分支的发展将更加迅速；（4）管理学将更多地与经济学、心理学、社会学、数学等紧密结合；（5）管理学研究将更加突出“以人为本”的特色；（6）理论与实践的结合将更加紧密。

学习管理学的意义：（1）学习管理学有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动的能力；（2）学习管理学有助于合理组织生产力的要素，提高生产力水平，充分发挥生产力在人类文明进步中的作用；（3）学习管理学也是个人谋职和从事社会活动的必要准备，管理者通过学习可以提高管理能力，被管理者通过学习可以提高适应社会环境的能力。

第二章管理理论的历史发展
科学管理思想是从泰勒的科学管理运动开始产生的，经过二十世纪的发展，形成了管理学的一般原理。

主要代表人物及其思想为：
（一）泰勒的科学管理思想
泰勒的《科学管理原理》为现代管理学奠定了理论基础。

因此，泰勒被称为“科学管理”之父。

他的科学管理理论的核心是提高劳动效率，途径是减少劳动过程中的不必要消耗。

其主要措施是：
（1）统一劳动标准和操作标准；
（2）统一劳动工具；
（3）选择头等工人；
（4）实行个人计件工资制；
（5）主张管理职能化；
（6）贯彻“例外原则”。

（二）法约尔、韦伯管理组织理论
法约尔的管理理论集中反映在他的《工业管理与一般管理》中，主要有两点：一是指出了企业的六种基本活动（技术、商业、财务、安全、会计、管理）和管理的基本职能：计划、组织、指挥、协调、控制；二是概括了管理的十四项原则：劳动分工、权力和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体
利益、合理的报酬、适当的集权与分权、等级系列、秩序、公平、保持人员稳定、首创精神、人员的团结。

韦伯是管理组织理论的另一个代表人物。

他研究的对象主要是正式组织，他把它称为官僚组织。

他认为，一切组织无非是建立在三种权威之上：一是世袭（传统）的权威；二是魅力的权威；三是合理——合法的权威。

只有合理——合法的权威，才是现代社会中最有效的和合理的组织形式的基础。

他的官僚组织有如下特征：（1）分工明确；（2）等级严密；（3）规范录用；（4）实行任命制；（5）管理职业化；（6）公私有别。

官僚制组织结构是金字塔型。

（三）梅奥的人际关系理论
梅奥通过霍桑实验创立了人际关系理论。

其主要贡献有：
（1）提出了“社会人”的观点；人是具有社会动机并受社会制约的社会人。

（2）提出了“非正式组织”的观点；
（3）提出良好人际关系是调动员工积极性的最主要因素。

（四）马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为，人的生理、心理的需要是产生行为的动力，而人的需要是人层次的，只有低层次的需要基本满足之后，才会产生高一层次的需要。

他把人的需要分为五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

他认为，满足了的需要不能产生激励作用，只有未满足的需要才具有激励作用，最具激励作用的是自我实现的需要。

（五）赫茨伯格的双因素理论
赫茨伯格认为，激发员工动机的因素有两类；一类是保健因素，它只能消除员工的不满，保持员工的心理平衡，但不能激发其积极性。

这类因素称为保健因素；另一类是激励因素，这种因素能调动员工的积极性，激发员工的工作热情。

满意――――――不满意
满意――――――没有满意
不满意――――――没有不满意
（六）弗鲁姆的期望理论
弗鲁姆认为，管理中各种激励因素作用力的大小，取决于职工对他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为可能得到的结果的概率。

M＝E * V
M－激励力量E－期望值V－效价
（七）麦格雷戈的X、Y理论
X理论实际上概括的是泰勒的科学管理思想，这种理论设定人的本性是坏的，天生好逸恶劳，厌恶工作，逃避责任。

只有少数人能够激励自己，成为管理者。

因此，管理中要有严格的强制、监督和奖惩。

Ｙ理论是麦格雷戈提出的与Ｘ理论相反的理论。

他认为，人的本性是善的，人并非天生懒惰的，在正常情况下是愿意承担责任的，一般人都具有想象力和创造力，如果工作没有做好，必然是管理上的问题妨碍了员工积极性的发挥。

（八）西蒙的决策理论
西蒙的决策理论主要有三点内容：（１）决策贯穿整个管理过程；（２）决策分为程序性决策和非程序性决策；（３）决策是为了寻求满意结果。

（九）权变理论
权变理论认为，管理中不存在通用的最好的管理方法，相反，不同情景下影响管理的因素各不相同，且不断处于发展和变化之中，管理要依据不同情况灵活应变。

（十）德鲁克的目标管理理论
目标管理是把“以事为中心”的管理理论与“以人为中心”的管理理论结合起来加以综合运用的管理方法。

通过设立总目标，并层层分解目标，最终落实到每个岗位、每个个人，权责明确，着眼于事的完成，但在管理中强调充分发挥人的积极性和创造性。

其过程分为：制定目标；实施目标；评价目标。

第三章管理的基本理念
一、管理理念概述
管理理念是人类通过长期管理实践并进行思考总结，而得出的能够对管理行为产生根本性影响的理性认识。

是管理活动的根本指导思想。

1．管理理念的性质：管理理念是组织管理活动的灵魂和出发点，对管理工作有着重要的甚至决定性的意义。

2．管理理念的价值：
（1）管理理念有助于增强组织的集体凝聚力；
（2）管理理念对管理行为具有指导作用；
（3）管理理念有助于组织成员自我约束能力的形成；
（4）管理理念对沟通过程具有促进作用。

二、合作理念
1．合作在管理中的意义
（1）合作是人类一切管理活动中的普遍现象；
（2）合作贯穿于管理全过程；
（3）合作是专业化分工的必然要求；
（4）合作有助于营造良好的组织文化；
（5）合作促进管理系统优化。

2．组织之间建立合作关系的原则
（1）优势互补原则；
（2）互惠原则；
（3）自愿原则；
（4）诚信原则。

三、效率理念
1．效率是管理的生命
（1）效率是管理活动所追求的重要目标；
（2）效率是检验和衡量管理活有效性的重要标准；
（3）管理效率关系到我国现代化进程。

2．怎样进行效率管理
（1）牢固树立效率观念；
（2）确立正确的战略。

高效率的组织有三个特征：接近顾客、快速反应和焦点清晰。

（3）注重高层管理者的愿景领导、行动偏好、适度理性。

（4）效率导向的组织设计；
（5）营造优良的组织文化；
（6）依靠科技进步，采用先进技术。

四、公平理念
1．公平是管理的目的。

公平在管理中具有激励功能。

公平是构成组织凝聚力的主要因素。

公平为管理提供了一种稳定机制。

2．公平理念的内容：
（1）管理者对下属应一视同仁；
（2）组织成员参与组织管理；
（3）采取有效措施，减少组织中不公平现象。

3．正确处理效率与公平的关系。

效率是推动公平发展的物质基础，公平是实现效率的有效途径。

社会组织、市场主体：效率优先，兼顾公平；
政府组织、公共组织：公平优先，兼顾效率。

第四章管理的基本原则
一、管理原则概述
1．管理原则的内涵与特性
管理原则是组织活动一般规律的体现，是人们在管理活动中为达到组织的基本目标，在处理人、财、物、信息等管理的基本要素及其相互关系时所遵循和依据的准则。

管理原则的特性：稳定性；灵活性；系统性。

2．管理原则在管理学中的地位
（1）管理原则是管理科学性的体现；
（2）管理原则有利于提高管理的艺术；
（3）管理原则的发展推动着管理学的发展。

二、人本原则
1．管理学关于人的假设
（１）“工具人”的观点；建立在X理论之上，
把人分为管理者和被管理者，认为管理是少数人
的事情，被管理者象机器一样听从指挥。

（２）“经济人”的观点；人都是理性“经济人”，资本家作为经济人是为了获取最大利润，工人作
为经济人是为了取得最高的工资收入。

（３）“社会人”的观点；人是具有社会动机并
受社会制约的社会人。

物质利益不是调动员工积
极性的主要因素。

（４）“自我实现人”的观点；建立在马斯洛理
论基础之上，认为人的生理、心理的需要是产生
行为的动力，管理者的任务在于通过满足人的需
要来调动人积极性。

（５）“复杂人”的观点。

认为人的需要是复
杂多样的，而且处于不断变化之中。

在管理学的发展史上，“工具人”、“经济人”、
“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”等假
设的相继提出，表现出管理学对人的认识的步步
深入。

这种认识每前进一步，人在管理中的地位
也就被提高了一步。

从“工具人”观点到“复杂
人”观点的转变过程，实质上是一个“以物为本”
向“以人为本”的转变过程。

这既是人类管理活
动的巨大进步，也是管理学理论的巨大进步。

2．人本原则的内容
人是管理的目的。

人是管理的中心。

（主体）
3．坚持人本原则的意义
时代发展的客观要求；组织发展的内在动力；
我国管理现代化的必由之路。

4．人本原则的实现途径
（1）确立组织成员的主体地位；
（2）调动组织成员参与管理；
（3）制定能够满足人的需求的目标；
（4）设计为人服务的管理行为模式。

三、系统原则
1．系统的概念
系统是由若干个相互联系、相互作用的要素结合而成具有特定功能的有机整体，这个整体具有其各个组成部分所没有的新的性质和功能，并和一定的环境发生交互作用。

对任何一个系统来说，要素、结构、功能、活动、信息和环境以及它们之间的相互依赖、相互作用是系统构成的基本条件。

要素是组成系统的基本成分，是系统形成的基础。

结构是系统内诸要素的有机联系开工或排列秩序。

功能是系统与外部环境在相互联系和作用的过程中所产生的效能。

活动是系统形成、发展、变化的动态过程。

信息是系统中被认识和理解了内容。

环境是处于系统边界之外并和系统进行着物质、能量和信息交换的所有事物。

2．管理系统的特性：（１）目的性；（2）整体性；
（3）层次性；（4）环境适应性；（5）相关性。

3．系统原则对管理的要求：（1）整体把握；（2）科学分解；（3）密切合作。

4．系统原则的实现途径：（1）系统分析管理对象；（2）树立全局观念；（3）关注系统结构状况；（4）处理好管理幅度与管理层级之间的关系。

四、效益原则
1．效果、效率与效益的概念
效果是指投入经过转换而产出的结果，其中有的是有效益的，有的是没有效益的。

效率是指单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况。

效益是指由投入经过转换而产生的符合社会和人们需要的有益的效果。

2．影响管理效益的因素
（1）管理者；
（2）管理对象；
（3）管理环境；
（4）生产方式。

3．效益原则对管理的要求
（1）确立效益为主导的管理观念；
（2）降低成本；
（3）注重节约。

4.效益原则的实现
（1）把追求效益作为管理活动的准则；
（2）把追求综合效益作为管理活动的宗旨；
（3）经济效益是综合效益的基础。

第五章管理的环境
一、管理环境概述
1．管理环境的概念
环境是指围绕着事物主体，直接或间接对主体发生作用的各种因素的总和。

管理环境是指环绕一定管理活动并与该管理活动发生一定关系的一切要素的总和。

它影响管理系统的生存与发展。

主要包括：经济环境；技术环境；社会环境；政治环境和伦理道德环境。

2．管理环境的特征：客观性；整体性；复杂性；动态性；具体性。

3．管理环境对管理的影响主要表现为：（1）稳定的环境是管理系统发挥正常功能的前提；（2）环境是管理系统生存和发展的必要条件；（3）环境制约着管理系统的活动方向和内容；（4）环境对管
理过程具有巨大的影响作用。

二、管理的政治环境
1．管理的政治环境的含义：管理的政治环境是指不同程度上影响管理系统的各种政治因素的总和。

2．管理的政治环境的内容：政治因素；政策因素；法律因素。

三、管理的经济环境
1．基本含义：经济环境主要是指影响和制约管理系统生存与发展的经济状况和经济制度，它表现为生产力发展水平和基本的经济结构。

2．生产力发展水平对管理的影响：（1）生产力发展水平影响着管理的范围；（2）生产力发展水平影响着管理的能力；（3）生产力发展水平影响着管理的水平和效率。

3．管理的经济环境还包括：市场经济、生产要素、经济全球化的发展水平。

四、管理的文化环境
1.基本概念：管理的文化环境是指由教育水平、科技状况以及伦理、信念、心理习惯、人们的价值观与道德水准等影响组织系统的各种文化条件构成的总体。

2.文化冲突与融合
文化冲突是指不同文化之间的相互对立、相互排斥、相互否定，其实质在于人类不同特质的冲突。

组织内部的文化冲突主要表现为主文化与亚文化以及亚文化之间的冲突。

组织与社会之间的文化冲突主要表现为组织文化与民族文化、地域文化以及组织之外其他群体文化的冲突。

文化冲突是人们实践背景的差异以及文化形态的多样性导致的。

文化融合是指在人类的交往过程中，不同类型文化之间彼此借鉴和吸收，不断丰富、发展自身的过程。

文化融合是人类需要的共同性和相互依赖性产生的。

文化冲突为文化发展提供了契机和动力源泉，是文化融合的前提和基础。

文化融合是文化冲突的结果和产物。

第六章组织类型及其结构
一、组织概述
1．组织的含义
组织是一种有着相对明确边界、规范的秩序、权威层级、沟通系统及成员协调系统的集合体。

或者说组织是指人们为了实现共同的目标，按照一定的分工协作关系而结成的有机整体。

其特点为：（1）目标一
致；（2）分工协作；（3）有序运行；（4）有机整体。

2.组织工作的特点：（1）组织工作是一个过程；（2）组织工作是动态的；（3）重视组织中的非正式组织。

二、组织类型
1．传统组织。

传统组织是指存在于传统社会之中的、非科层化的各种组织形态。

其特征为：（1）以血缘或地缘关系为基础；（2）多功能；（3）以传统权威为基础，实行家长式管理。

2．官僚制组织。

官僚制组织是建立在法理型统治基础上的一种能够适应现代社会的、具有专业化功能以及严格规章制度、科层分级的组织制度和管理形式。

其特征为：（1）权力分层，职务分等；（2）因事设职，专职专人；（3）公务往来，言行有据；（4）规章成文，按章办事；（5）专业培训；（6）采用固定的薪金及按照资历、政绩晋升。

3．学习型组织。

学习型组织是指能够在组织整体层面上充分开发每个员工的创造性，努力形成一种弥漫于组织整体的学习气氛，因学习而使组织成员的个人价值得到体现，并促进组织绩效大幅提高。

其特征为：（1）组织扁平；（2）良性沟通；（3）环境互动；（4）学习创新；（5）平等合作。

4．网络组织。

网络组织是由多个独立的个人、部门、企业为了共同的任务而组成的联合体，其运行是在界定各成员角色和任务的基础上通过密切的多边联系、互动和交互式的合作共同完成目标的组织形态。

其特征为：（1）组织边界模糊；（2）高度的流动性和灵活性；（3）并行作业，共享各成员的核心能力；（4）高协作成本；（5）蕴涵高风险。

三、组织结构理论（略）
四、组织结构模式
1．直线型组织结构。

组织中各种职务按垂直系统直线排列，组织中每个人只对一个上级负责的组织体系。

优点：结构简单，权力集中，责任明确，指挥统一。

缺点：个人工作量大，易导致决策失误。

2．职能型组织结构。

通过对管理职能进行分类，设立相应的职能部门，共同承担管理工作的组织结构形式。

优点：符合现代组织分工负责的要求；发挥专业管理作用。

缺点：易政出多门，造成管理混乱。

3．直线参谋型组织结构。

这是一种从直线型组织结构发展而来的组织结构形式，它试图综合直线型组织和职能型组织两种结构形式的优点，并力图克服它们的缺点。

优点：指挥统一；权责明确；结构稳定；
缺点：下级缺乏主动性；协调较难；适应性差。

4．矩阵型组织结构。

这种组织形式，把按照职能划分的部门和按项目划分的专题小组结合起来，形成一个矩阵。

优点：加强了职能部门的横向沟通，适应性较强；集权与分权相结合；职能管理专业化；利于员工的发展。

缺点：双重领导，协调困难；对员工个人素质要求高。

第七章组织运行与发展
一、组织运行机制
1．组织目标。

组织目标是指组织在一定时期内所追求的最终成果和组织奋力争取达到的未来状况。

组织目标的意义：（1）组织目标指明组织的奋斗方向；（2）组织目标是绩效考评的客观依据；（3）组织目标为组织管理提供标准；（4）组织目标是组织凝聚力的核心。

2．组织体制。

组织体制是组织体系及其运行机制的总称。

1）按照最高决策者的人数，可以将领导体制划
分为首长负责制和委员会制。

（1）首长制
一级组织的决策权集中在一个人手中的领导体制称为首长制。

优点：事权集中；责任明确；行动高效。

缺点：个人大权独揽,易导致决策失误。

适用范围：行政机关和执行类机构。

条件：有效的权力监督和制约机制。

（2）委员会制
一级组织的决策权集中在若干人手中的领导体制称为委员会制。

优点：集思广益；相互制约。

缺点：决策缓慢；责任主体缺失。

适用范围：议事机构和重大问题的决策机构。

条件：贯彻民主原则，少数服从多数。

2）按照职权的集中和分散程度，可以将领导体制划分为集权制与分权制。

（1）集权制。

集权制是指一级组织的重大问题决策权集中在上级领导机关，下级机关没有或少有决策自主权，只能按照上级机关的决定和指示办事的领导体制。

优点：事权集中，指挥统一，资源动员能力强，
能集中力量办大事。

缺点：下级没有积极性，只对上级负责，形式主义严重。

（2）分权制。

分权制是指下级机关在自己管辖的范围内，有自主决定问题的权力，上级对下级在法定权限内决定处理的事情不得进行干预的领导体制。

优点：自主决策，符合客观实际；下级积极性高；对民众负责。

缺点：运用不当，容易出现各自为政的现象。

3．组织文化。

组织文化是指一个组织在长期发展过程中所形成的组织成员共同拥有的价值观和道德规范的总和。

组织文化的内容：精神文化；制度文化；行为文化；物质文化。

4．危机管理。

组织的危机管理是指组织为应对危机或紧急事态带来的威胁和损害，而有计划地学习、制定和实施一系列管理措施和应对策略，以避免或减少损失的过程。

危机管理的原则：公众利益至上；及时应对；真诚坦率；勇于承担责任。

危机管理策略：做好预案；临危不乱，控制事态；
调查原因，举一反三；做好善后工作。

二、组织变革。

1．组织变革的含义
组织变革是指组织为了达成目标，根据其外部环境的变化和内部情况的变动，不断地对组织人员、技术、制度、理念和行为方式进行有意识的调整、创新和发展的过程。

2．组织变革的征兆：（1）频繁的决策失误；（2）组织成员沟通不畅，不满情绪增加；（3）管理业绩长期不理想；（4）组织缺乏创新。

3．组织变革的步骤包括：（1）认识到组织变革的必要性，把变革管理视为组织的常态管理；（2）确定组织变革的目标和任务；（3）分析变革因素，制定变革方案；（4）实施变革措施；（5）评价和反馈。

三、组织设计
1．组织设计的影响因素：组织战略；组织技术；组织规模；组织环境；权力控制。

2．组织设计的原则：（1）权责对等；（2）统一指挥；（3）精干高效；（4）目标导向；（5）分工协作。

3．管理幅度与管理层次。

管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的数量。

管理层次是指组织的纵向层级数。

在组织人员不变的情况下，管理幅度与管理层次成反比例关系。

第八章人力资源管理
一、人力资源管理概述
1．什么叫人力资源？人力资源是指一定区域内具有劳动能力的人口总和。

2．人力资源的特点：（1）能动性；（2）社会性；（3）资本性；（4）两重性；（5）时效性。

3．人力资源管理的特点：（1）宏观性与微观性相结合；（2）引导性与前瞻性相结合；（3）开发性与增值性相结合。

4．人力资源管理的内容：工作分析、人力资源规划、招聘与录用、培训与开发、薪资福利、绩效评估、人员激励、人事调整、劳动关系等。

二、人力资源规划
1．人力资源规划的含义：人力资源规划是指组织根据发展的需要和目标，预测、估计和评价组织对人力资源的需求的过程。

2．人力资源规划的过程：（1）审视组织内外环境；（2）现有人力资源状况的分析；（3）人力资源供。