浅论如何在企业中推行6sigma管理

浅论如何在企业中推行6sigma管理
伴随着新世纪和全球经济一体化的到来，以质量为焦点的市场竞争日益激烈，只有努力追求卓越，才有可能具有国际竞争力。

在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是6sigma管理。

一、6sigma基本概念
6sigma的定义是根据俄国数学家P.L.Chebyshtv（1821--1894）的理念形成的，Sigma基本定义是指“标准偏差”。

根据他的计算，1sigma 有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，3sigma达到99.73%的合格率，而6sigma的合格率为99.99966%，即6sigma在质量上表示每百万产品中只有3.4件是次品（非常接近零缺点要求）。

事实上，6sigma的含义并不简单地指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。

6sigma强调把所有的运作都放在一个过程中进行提高，同时运用6sigma工具，可以清楚知道自己处于什么水准，提高多少。

6sigma应用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等。

6sigma要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意的要求。

在过程上他们提供了黑带和
绿带等有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。

简单地说，6sigma是一种商业流程，企业通过设计、监督其每日商业活动而显著提高其底线收益，将资源的浪费降至最少，同时提高顾客满意度。

二、树立6sigma 管理理念
6sigma的执行，首先是整个公司从上至下得改变“我一直都在这样做，而且做得很好”的想法。

6sigma管理会改变个人行为，企业行为乃至企业行为。

如果企业处于4sigma水平，质量成本达销售额的15%--25%，而达到5sigma水平的质量成本销售额的5%--15%。

如达到6sigma，质量成本则小于销售额的1%。

因此，在6sigma管理的理念中，sigma水准越高,质量成本越低。

6sigma管理的目标是通过对品质的持续改进达成顾客的满意和组织收益的最大化。

6sigma的质量定义为顾客和供应商从商业关系各个角度共同认知的价值理念。

对于顾客，该价值理念意味着用尽可能低的价格购买到高质量产品；对于供应商，则意味着提供顾客期望水准产品的同时获得最大可能的利润。

这里的产品不仅包括传统意义的产品，还可理解为服务、项目或流程。

三、实施6sigma管理的条件
实施6sigma管理，企业管理水平可以用数据来反映，任何一个企业只要看其sigma值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力
挂钩。

只要把6sigma作为企业经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效实施6sigma管理，真正实现质量管理是以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。

根据作者长期从事SPC（统计过程控制）的工作经验，准备实施6sigma的企业需要具备以下条件：
1、必须具备长远发展规划，且准备参与全球竞争；
2、已经成功推行了SPC（统计过程控制）或其他统计方法，且其产品或服务的质量目前至少已达到3sigma水平；
3、必须能得到企业最高管理者的大力支持；
4、必须拥有一支素质比较高的员工队伍，并可提任6sigma过程负责人和黑带长；
5、具有足够的启动6sigma活动的资金。

四、推行6sigma管理的步骤
成功的实施6sigma，要求从以下几个步骤着手：
1、6sigma管理(MFSS)
6sigma管理的一大特点是要创建一流基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要的资源，尤其是必需的人力资源。

6sigma管理的成员由以下人员组成：倡导者(Champion)、黑带主观(Master Black Belt )、黑带(Black Belt)、绿带(Green Belt)，每一成员都有明确的职责。

6sigma管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6sigma语言和采用同样的sigma工具。

因此，要建立一支符合项目开展要求的6sigma
专业队伍，选择技术骨干，成立专门小组，并持以专业技术培训，保证6sigma持续实施。

2、6sigma计划（FDSS）
6sigma管理成功的关键是要求找出合适的有突破性的项目，也就是应做项目界定。

项目界定是6sigma管理的基础，也是6sigma成功实施的前提。

界定（Ddfine）的目的是识别、评估和选择正确的项目。

项目的信息有多种多样，并来自不同渠道，包括来自顾客（内部和外部）的调查报告。

在界定阶段，策略规划要根据自身客观实情，深入体察顾客需求，广泛收集客观数据，并做必要的资金收入，同时要注意识别潜在的6sigma项目。

3、6sigma过程（PFSS）
6sigma管理不是简单的要求企业每百万产品不合格品少于3.4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。

6sigma的实施过程可描述为MAIC四个阶段：M测量（measure）、A分析（analysis）、I改进（improve）和C控制（control）。

在项目界定之后，企业依照MAIC 过程实施6sigma管理。

五、6sigma管理的实施过程
6sigma管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果，在测量、分析、改进和控制阶段，需要运用多种工具，进行不同的活动，以实现各个阶段的要求。

1、测量阶段
在测量阶段，项目团队通过测量业绩（或问题）基数线以及将过程文件化来描述过程。

其目的是识别并记录那些对顾客关键的过程业绩和产品特性（即输出变量）有影响的过程参数（即输入变量）。

但是，随着项目的进行，过程文件也会不断更新。

在此阶段，团队就要为测量阶段后面的活动和下一阶段—分析阶段策划数据的收集，并在测量系统中得到验证后，测量过程能力。

2、分析阶段
在分析阶段，项目团队要分析过去的及当前的业绩数据。

通过分析来回答测量阶段形成的关键信息问题，提出并验证可能的因果关系假设通过这种方法，团队可以确定过程的决定因素，通过对过去的和目前的业绩数据进行分析就可以找到准确的因果关系。

3、改进阶段
在改进阶段，项目团队要确定因果关系（输入变量与主要输出变量之间的数学关系）来预测、改进和优化过程业绩。

在此阶段，团队要策划试验设计，还要应用筛选试验（部分因子设计）来识别关键的或“关键的少数”原因或决定因素。

然后应用2k因子试验建立过程业绩的数学模型，必要时要进行k因子试验。

这样就可以确定输入的操作范围或设定过程参数。

4、控制阶段
项目团队要设计并记录必要的控制来保证6sigma改进努力所带来的成果能够保持。

此时要应用适合的质量原则和技术，包括自控和决定因素的概念。

在控制阶段，过文件要更新，过程控制计划要开发，标准操作程序和作业指导书要相应修订，要建立测量体系并建立改进后的过程能力，要监督期实施并定期审核过以保证成果得以保持。

实施6sigma管理可以降低成本，提高生产率、市场占有率和顾客满意度，使运作周期减少，降低废品率，改变企业文化，促使产品和服务的拓展等。

总之，6sigma管理是达到超严格质量要求的一项质量管理模式，在所有环节上都要应用科学方法（主要是统计方法），提高效率，减少失误，从而使得整个过程达到总体最优状态。