从时间管理看战略管理

郭为总：从时间管理看战略管理
战略管理的延伸就是我们日常具体的管理工作。

例如，每个部门是否都能坚持开个早餐会，或者开一个晨会，把一天的工作说一说；还是平时不管，过段时间把业绩达到就算完了。

我们做企业管理，经常谈考核业绩、管理业绩，其实业绩只是所有工作做完以后的结果，就业绩而谈业绩、谈数字是没有任何意义的。

所有的数字都要靠行为来达成，对日常行为的管理，才是我们通常意义上的企业管理。

最基础的管理工作就是对“人”和“事”的管理。

事的管理，我们把它归结为时间管理；人的管理，就是要了解每个人的个性，让组织内每个成员的长处和知识得到充分体现。

事的管理：以战略目标为导向的时间管理
企业战略提出后，都会设定中长期目标和短期目标。

一个个短期目标的完成，才能保证中长期目标完成，最终达成战略实现。

这个阶段战略目标的设定，就是一个战略选择的过程。

对于企业来说，如果没有一个明确的战略选择，就不可能在一段时间，把资源集中在一个点上形成突破。

一个大头钉可以插得很深，但是一个大柱子是插不进去的。

战略选择之后，是路径设计。

比如说神州数码，我们要用五到十年的时间做“数字城市”，这是战略。

然后把“数字城市”细化成一个“战略选择”——做两亿人群的市民卡。

怎么样实现呢？“农村包围城市”的路径设计，先突破扬州、苏州这类中等规模、更容易集中做数字城市解决方案的地域，而不是从北京、上海等巨大城市入手。

路径设计清楚了,就要明确里程碑。

这个事情什么时间做到什么程度。

比如说第一年做到哪几个城市，多少人群；第二年、第三年、第五年做到哪几个城市。

这些确定之后，就要有行动计划，行动计划完了就进入到了时间管理。

上述是从企业的战略——战略选择——战略路径——里程碑的逐层分解，目的是找到每年、每季度、每月、每天的工作重点。

我们每天所做的事情看似零散的，但是如果我们再往后推演，每一周、每一月、每一季度，再到每一年，实际上,我们每天做的事情，都是以战略目标为导向，以实现战略达成为目的的。

这也是时间管理的根本目的。

时间管理工具并不是一个新的管理工具，很多人都知道。

我们会从两个维度来看一件事，重要性和紧急性。

重要性，是指和最终达成目标之间的关系；紧急性，则指完成时间。

而这两个维度可以从四个象限来考量，也就是我们常用的时间管理的四个象限。

工具不新，但是在实际的应用中，能够真正做到挥洒自如的人却并不多。

为什么要管理这四个象限？我们大多数情况下处理事情都是在第一象限——处理紧急且重要的事情，因为它急，不处理怕耽误事。

但是紧急意味着什么？意味着不会有太多时间去思考。

不紧急的事情，比如写报告，能自在一些，会去思考很多东西。

如果是紧急的话就必须马上处理，就非常有可能忙中出错。

时间管理，就是要把紧急且重要的事情变成重要不紧急的事情。

怎么才能做到不紧急呢？最重要的就是要有计划。

如果你没有计划，可能天天都在处理非常紧急的事情。

但是如果做计划了，就可以围绕重要的事情，事先做很多准备和思考的工作。

作为公司的一把手，我最不愿意处理的是什么？就是这个事情以前从来没听过，突然说有这么一个事，然后让你马上给结论。

我们任何人进入一个新的境况时，在完全没有准备的情况下，就算本事再高，失败的可能性也非常大。

就算一次侥幸没出错，天天都是高风险紧急事件，终有一天会出纰漏。

中国任何一个优秀的乒乓球运动员都非常有实力去竞争世界冠军，但为什么大家认为最应该拿冠军的人往往出现失误呢？就是因为紧张，在高度紧张的
状态下，平时的智力水平、训练水平能够发挥到70%就不容易了。

工作也是这样，在非常紧急的情况下所做的决策，往往都是低水平的决策。

因此我们对事情的管理，很重要的任务就是要将工作从“重要且紧急”演化为“重要且不紧急”，使得我们有充分的时间去思考、去改善。

一个整天愁眉苦脸的人，一定是时间安排的不好、计划性不够的人。

什么叫一个人的能力？有的人管理千军万马还能谈笑风生，“举重若轻”；而有的人管三五个人就忙得不可开交，“举轻若重”，这就是能力差异。

而导致这个能力差异的根本，就是对时间的管理。

“拉条子”是一个很简单但非常有效的方法。

按照每一周、每一月，把需要做的事情全部拉出来，然后往四个象限里填空。

看一看哪些事情应该做，哪些不应该做；哪些应该做，但不那么重要，时间不够的时候，是否可以牺牲掉。

总之，一定要保证留给重要事情足够多的时间。

拉条子画象限的目的，除了作为计划外，还要做总结。

还要用这张表，当做完一天工作、做完一周事情的时候，回放一下，也许就会发现，我们可能犯了一些错误，有些东西浪费了时间，接下来应该如何改进，重新制定计划或者修订目标。

能够在每一天，每一周，每一月，每一季、甚至每一年都能够画出这样的图表来，去看一看我们的重点工作是不是和战略目标相匹配，然后把重要的事情尽可能地提前进行计划安排，就会极大的提高工作效率和效果。

如果没有以战略目标为导向的时间管理，所有重要性的排序就会陷入到紧急的怪圈，什么事越急就排在前面，什么事不急就排在后面，往往忽略了重要的东西。

我们在进行企业管理的时候，为什么老讲目标，老讲战略，员工可能觉得跟自身的工作可能没有什么关系。

其实不然，我们企业的每个人、每个部门只有真正落实了“以战略目标为导向的时间管理”，才能够集中资源去围绕目标来打，才能形成“压强原则”，做到阶段性突破。

否则，大量的时间和人力资源都会被浪费掉。

人的管理：了解人性，发挥潜能，消灭不拉马的兵
现代管理学之父彼得·德鲁克曾说，我们的任务不是管人，而是要让每个组织成员的长处和知识得以充分体现。

人不是机械，人都有思想，人都有各种各样的特点，人的管理是非常复杂的，所以一个人能够管理多大的团队其实就在于你对“人”、对“人性”的理解程度有多少。

毛泽东能够打败蒋介石，最主要是毛泽东了解中国的农民，那个年代中国是以农民为主体的，因为他了解农民，就真正的了解中国。

而蒋介石了解的是城市，那时候城市在中国的比例低，所以实际上不是真正了解中国，他只了解上海，可能还有浙江，但是他不了解湖南，不了解华北，甚至更广大的农村，不知道农民在想什么，因此必然打败仗。

在我们公司，六级以上的干部，手下都管着几十人，那么对部下、对同事、对上级是不是真正的了解？每一个领导者，每一个经理人，是否把人作为一种资源在管理？如果你真正当做资源在进行管理，就应该深入的去了解，思考如何充分发挥人力资源的价值，为你的目标、计划提供支持。

同时，在对人的管理上，还要找到并消灭不拉马的兵，这需要靠流程的梳理来解决。

职能体系最怕的是“二传手”，二传手会带来两个问题，第一个他本身不成熟，第二个还有可能造成信息的不对称。

管理上有一个非常有名的“帕金森定律”，当我们传递一个信息的时候，一个一个传下去，传到最后一个人的时候，实际上跟第一个说的事实完全不一样了。

怎样避免“帕金森”呢？人力资源的改进中，很重要的一点，找到并消灭不拉马的兵，使得公司的整体资源更有效的集中在我们的战略目标上。

对于如何成为一个好的管理者，这是需要在神州数码内部不断思考、讨论的话题。

我也希望借助《交流与沟通》这个平台，引发大家对时间管理、人力资源管理、战略管理的思考，并在这个平台上畅所欲言，与大家分享你的管理经验。