研发项目成员绩效评价管理研究

研发项目成员绩效评价管理研究
研发人员绩效考核是人力资源管理的一个难点，这是由于研发人员的工作具有复杂性、创造性、周期性和结果导向性等特点，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求。

针对研发人员考核难题，许多学者进行了研究，
为改进绩效考评提供了有益的参考。

但这些方法局限于人力资源管理领域，没有结合项目管理特点，可操作性较差。

本文引入项目管理中的WBS工具，试图为研发人员考核问题提出一个全新的解决思路。

1 研发项目成员绩效考核的特点
企业无论是进行新产品研发还是旧产品的改良，均为有明确产出的一次性努力，受到资金、时间、资源等约束，具有显著的项目特征。

企业为了实现项目目标，需要打破原有组织管理架构，围绕项目需要，抽调合适的研发人员组成项目团队，负责项目的具体开发与实施。

因此，研发人员总要归属于某个或多个项目，承担指派的项目活动。

每个项目活动的产出结果，是最终产品的组成部分，所有研发人员的局部成果集成后，构成整个产品。

如软件研发项目中，产品设计、编码、测试等活动分配给不同的研发人员，所有阶段性成果集成后，形成功能完善的软件产品。

由于研发人员与项目绑定，使得其工作性质与普通员工相比具有三个显著的差异。

(1)周期性。

任何一个研发项目，均具有时间起点和终点，存在一个明确的生命周期，在不同阶段，项目任务、资源投入量等变化很大。

项目结束时，研发工作也随之结束，人员重新回到所在研发部门或调往其他项目，即研发人员的工作具有周期性，这与职能部门周而复始的工作迥然不同。

(2)创新性。

项目的临时性、一次性、非重复性，使得研发人员无法照搬历史经验就能完成工作，而需要根据项目的业务需求、技术障碍、市场竞争和资源约束等情况，创造性地提出解决方案，因此，研发人员的工作具有极强的非程序性和创造性，与普通员工流程化、重复性的工作不同。

(3)结果导向性。

研发项目有明确的产出要求，即拿出一项新产品或服务，项目团队必须在给定的约束条件下，研发出符合设计要求的新产品或服务，否则，项目就是失败的。

研发团队的最终目标是开发出新产品，如果产品研发不出来，
即使日常行为完美无缺也没有任何意义，因此，研发人员的工作具有明确的结果导向性，与职能部门人员以任务为导向的工作不同。

由于研发人员是项目的承担者，其工作绩效必然影响项目的产出效率与质量，研发人员的绩效考核原则与方案，就不能脱离项目管理的目标而制定。

另外，研发人员绩效考核的结果无论是用于奖惩，还是职位调整、培训等方面，从终极意义来看，均是为了调动研发人员的积极性，更好地实现当前项目以及未来各个研发项目的目标。

因此，不能局限于人力资源管理范围研究考核问题，必须结合项目管理的理论与方法，这样才可能为研发人员考核难题寻求突破。

项目工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)[1]的含义是，在研发项目范围和产出交付物2 项目W B S 构建方法WBS构建的方法是，将项目研发的复杂的产品分解为主要交付物，主要交付物进一步分解为子交付物，这个过程一直进行下去，直到指派一个项目成员能够胜任完成该交付物时，或已经达到最低级交付物时，停止进一步分解。

所谓子交付物是指构成上一级交付物的具有相对独立功能的中间产品。

按照各个等级交付物之间的逻辑关系与隶属关系。

构建项目W B S 的详细操作步骤如下：
(1)列出项目待研发的产品，分解出若干主要交付物。

(2)把主要交付物分解成所需的子交付物。

(3)重复进行这个过程，直到子交付物足够小，便于管理，并可让一个人来负责完成。

(4)写出提纲或画出图表，表示各项成果或活动的独立性、各项活动间的联系以及每项活动的开始和结束时间。

(5)核对分解是否正确，进行修改、完善。

是L X 计算机公司的新产品研发项目的WBS，该公司正在研发一款新式计算机，按照WBS分解步骤，他们首先将计算机分解为五个主要交付物，即应用软件、鼠标/键盘/音响、硬盘存储系统、微处理系统及显示器。

为简单起见，选择硬盘存储系统进行分解。

硬盘存储系统分解为软驱、光驱和硬盘三个子交付物。

硬盘进一步分解为动力、底层架构、电路板和读写设备四个最低级交付物。

最低级交付物研发活动较少，工作量、资源需求量可以较精确地估算，可以指派一个研发人员负责完成，也便于项目管理人员对研发活动进行监控。

本案例进行了三个层级的分解，图左侧的数字代表交付物在WBS中的层次。

为了开发出最低级交付物，研发人员必须在指定时间和资源约束下完成一定的工作，这些工作组成工作包。

工作包是短时间的任务，有确定的起点和终点，需消耗一定的资源和成本。

最低层次的子交付物由一个或多个工作包组成，动力由1个工作包构成，底层架构含有4个工作包，电路板包括3个工作包，读写设备有3个工作包。

工作包是用确定后，对项目进行逐级分解，将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观地表示出来。

在子交付物基础上，划分出一个或若干个工作包，指派研发人员承担，使项目活动与研发人员进行整合。

WBS完整地界定了项目范围与人员配置，成为联结项目管理与人力资源管理的桥梁，把WBS引入研发人员绩效考评，具有可靠的理论基础与积极的现实意义。

以制订项目计划和项目控制的基本单位。

每个研发人员被指派完成不同的工作包，这些工作包只有完成了，才能逆向集成出最低级交付物、子交付物和主要交付物，最终得到新产品。

如果研发人员的工作包没有完成，则必然影响与其他工作包的集成工作，最终体现在新产品的性能和推出时间上。

由于研发项目面临着严格的时间约束、资源约束、客户需求制约以及市场竞争压力等，所以，研发项目必然是结果导向的，研发人员的价值体现在完成项目计划中指派的各个工作包，这是研发人员对项目的主要贡献，也是绩效考核的关键内容。

2 研发项目成员绩效考核方案设计
在WBS框架下设计研发人员考核方案，需要解决以下几个问题：
(1)如何确定考核周期?企业职能部门员工，一般以相对固定的时间如月度、季度等为单位进行绩效考核。

职能部门的工作是重复进行的，以完成任务为导向，部门可以在月(季)初，为每位员工确定工作目标，月(季)末对他们的完成情况进行检查。

如果员工很好地完成了每一项目标，表明其绩效是良好的。

但研发项目与职能部门存在很大不同，项目以输出结果为导向，而不是以任务为导向，项目结束时，要么成功拿出新产品，要么不能拿出新产品而失败，如果按照时间周期进行考核，有可能出现的情况是，前面几个考核周期的任务都完成得很好，但新产品并没有开发出来。

因此，考核周期是首先要解决的问题。

(2)谁充当考核人?研发项目组织可能是矩阵式结构，也可能是专业项目式结构。

在矩阵式结构下，研发人员在承担项目任务的同时，接受本部门的工作安排。

在专业项目式结构下，研发人员脱离所属部门，由项目经理管理。

在不同的组织模式下，考核人是不同的，尤其是在矩阵模式下，项目经理与员工所在职能部门经理之间存在考核权力划分问题，这是必须解决的重要问题，处理不当将使项目成员无所适从，影响项目顺利进行。

(3)如何确定考核标准?在结果导向原则下，以哪些指标作为衡量研发人员绩效的基准?
针对以上几个问题，结合项目管理的WBS理论和人力资源管理的绩效管理理论，本文提出以下若干绩效考核原则。

(1)考核周期的里程碑原则。

里程碑系统是一种简单的项目进度计划与控制的工具，是根据项目的工作环节确定的重大而关键的工作序列。

每一个里程碑代表一个关键事件，并表明必须完成的时间界限。

里程碑把各个关键工作的完成时间截止在关键事件处，不允许任何工作环节的推迟，否则，就会影响整个项目的进度。

每个研发项目都可以划分出若干个里程碑，研发人员在该阶段的工作顺利完成后，里程碑关键事件才能实现，所有里程碑事件完成后，项目才能成功地走到终点。

研发人员工作与里程碑之间的逻辑关系，使得以里程碑时间点作为研发人员的绩效考核时间，具有科学性和合理性。

里程碑事件是根据项目中关键事件、客户的要求、风险管理以及激发士气的需要等多方面因素确立的，里程碑之间的时间间隔是非等距的，因此，研发人员的绩效考核周期具有时间上的非等距特点。

(2)直接项目管理者与业务集成关系者作为考核人原则。

研发人员的工作由上级项目管理或技术管理人员分配，研发人员首先要对直接上级负责，其工作完成情况应由下达指令的上级人员考核。

另外，在项目环境中，研发人员承担的工作包或子交付物，必然要与其他研发人员的工作包或子交付物进行集成，双方能否实现集成，有赖于各方工作完成的效率和质量，因此，研发人员工作产出的效率和质量，应由业务相关的集成者进行检验，以弥补单纯上级考核的不足。

在矩阵式组织架构下，研发人员所在部门领导人负责企业周期性进行的统一考核，项目经理负责组织项目内部进行的研发绩效考核，两种考核互相独立进行，评价结果分别使用。

在项目驱动型的企业里，研发人员主要精力和时间投入在各个项目中，为了减轻研发人员的考核负担，降低不必要的考核成本，可以停止参加针对普通员工的周期性考核。

(3)以工作包为考核内容原则。

根据WBS确定的最低级交付物，项目被分解为一个个工作包，这些工作包是研发人员的工作对象。

3 结语
本文从项目管理的视角出发，试图对研发人员绩效考核难题寻找一个新的解决方案。

研发人员的工作与研发项目密不可分，研发项目目标依赖研发人员的共同努力实现，对研发人员的考核，不仅影响着对研发人员的评价、奖惩和激励，更影响着项目的成败，因此，研发人员的绩效考核中，需要把项目管理与人力资源管理基本原理结合。

在项目范围界定后，项目经理必须带领研发成员对项目进行工作分解，直到划分出工作包为止，工作包被指派给各个研发人员负责完成，工作包既是完成项目的基本工作单元，也是研发人员的工作对象和使命，通过WBS和工作包，项目工作与研发人员实现整合。

在此基础上，可以制订研发人员绩效考核方案。

方案遵循三个原则，即考核周期以里程碑为依据原则，以直接项目管理者和业务集成人为考核人原则，以工作包为考核对象原则，从研发进度、质量和成本等方面进行考核。