华北电力大学2020—2021学年第1学期会计学《管理学概论》考试试卷(附标准答案)

华北电力大学2020-2021学年第1学期
《管理学概论》考试试卷（A卷）
考试范围：《管理学概论》；满分：100分；考试时间：120分钟院/系__________年级__________专业__________ 姓名__________ 学号__________
题号一二三四总分
得分
注意事项：
1．答题前填写好自己的姓名、班级、考号等信息
2．请将答案正确填写在答题卡上
评卷人得分
一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）
1．人际技能
2．决策（Decision Making）
3．组织冲突
4．路径—目标模型
评卷人得分
二、简答题（共5题，每题8分，共40分）
1．传统的非预算控制方法有哪些？
2．简述波特提出的三种典型的竞争战略。

3．什么是彼得原理？
4．人员的考评要回答哪些问题？
5．培训有哪些目的？
评卷人得分
三、论述题（共2题，每题12分，共24分）
1．什么是员工绩效管理，其主要方法有哪些？
2．在人员管理中，常常有彼得现象出现。

为什么会出现彼得现象，如何防止彼得现象的出现?
评卷人得分
四、案例分析（共1题，每题16分，共16分）
1．案例分析题
比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品都是名牌产品。

公司每年的销售额达90多亿美元。

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。

公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。

允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。

根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。

据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。

但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。

另一个面临的更严重问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。

但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等。

试分析：
（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？
（2）你对德姆的激励方法有何看法？
（3）参谋人员有何作用？如何协调直线与参谋人员之间的关系？
【参考答案】
一、名词解释（共4题，每题5分，共20分）
1．人际技能，指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力；激励和诱导组织内工作人员的积极性和创造性的能力；正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。

（1）人际技能要求管理者了解别人的信念、思考方式、感情、个性以及每个人对自己、对工作、对集体的态度，并且承认和接受不同的观点和信念，只有这样才能与别人更好地交换意见。

（2）人际技能要求管理者能够敏锐地察觉别人的需要和动机，并判断组织成员的可能行为及其可能后果，以便设法最大程度地统一组织成员的个人目标与组织目标。

（3）人际技能要求管理者掌握评价和激励员工的一些技巧和方法，最大限度地调动员工的积极性和创造性。

2．决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。

决策是管理的核心，决策的构成要素有：决策者、决策目标、自然状态、备选方案、决策后果、决策准则。

决策这一管理活动具有以下特点：
①目标性。

决策是为实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有了明确的目标，或者没有目标，就不可能做出正确的决策。

如果决策失去了方向，也就无所谓科学了。

②选择性。

决策的显著特点之一就是它是在多个可行的方案中选择最优的方案。

如果只有一个方案，决策者没有选择的余地，也就不存在决策的问题，从而也就不需要决策的知识和能力了。

③风险性。

任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的，客观事物的变化是受多种因素影响的，加之人们的认识总会存在某种程度上的局限性，作为决策对象的备选方案不可避免地会具有某种不确定性，也就是风险性。

④非零起点。

无论是一种什么决策，即使是一项全新的决策，都是在过去的基础上进行的。

一些是对过去执行的决策的延伸，而另一些可能是对过去执行的决策的修正。

因此决策带有“非零起点”的特点。

3．组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为。

它普遍存在于社会关系的各个领域，是人类社会关系的一个组成部分。

企业组织冲突是冲突的一个特定形态，是企业组织内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。

处理组织冲突的措施通常包括回避、建立联络小组、树立超级目标、采取强制办法、解决问题等。

4．路径—目标理论是罗伯特·豪斯（Robert House）发展的一种领导权变理论。

该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

路径—目标的概念来自于这样的观念，即有效领导者
能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。

根据路径—目标理论，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

领导者行为的激励作用在于：①使下属的需要得以满足取决于有效的工作绩效；②提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。

二、简答题（共5题，每题8分，共40分）
1．传统的非预算控制方法有：
（1）视察
视察属于一种最古老、最直接的控制方法。

视察的基本作用在于获得第一手的信息。

视察的优点还包括：
①能够使组织的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展顺利以及组织这个系统是否运转正常。

②视察还能够使得上层管理者发现被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。

③亲自视察本身就有一种激励下级的作用，它使得下属感到上级在关心他们。

所以，坚持经常亲临现场视察，有利于创造一种良好的组织气氛。

（2）报告
报告是用来向负责实施计划的管理者全面、系统地阐述计划的进展情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计可能出现的问题等情况的一种重要方式。

控制报告的主要目的是提供一种如有必要，即可用作纠正措施依据的信息。

对控制报告的基本要求是必须做到：适时；突出重点；指出例外情况；尽量简明扼要。

通常，运用报告进行控制的效果，取决于管理者对报告的要求。

报告主要包括以下八个方面的内容:①客户的鉴定意见以及上次会议以来外部的新情况。

这方面报告的作用在于使上级管理者判断情况的复杂程度和严重程度，以便决定他是否要介入以及介入的程度。

②进度情况。

这方面报告的内容是将工作的实际进度与计划进度进行比较，说明工作的进展情况。

通常，拟定工作的进度计划可以采用计划评审技术。

对于上层管理者来说，他所关心的是处于关键线路上的关键工作的完成情况，因为关键工作若不能按时完成，整个工作就有可能误期。

③费用情况。

报告的内容是说明费用开支的情况。

同样，要说明费用情况，必须将其与费用开支计划进行比较，并回答实际的费用开支为什么超出了原定计划，以及按此趋势估算的总费用开支（或超支）情况，以便上级管理者采取措施。

④技术工作情况。

技术工作情况是表明工作的质量和技术性能的完成情况和目前达到的水平。

其中很重要的问题是说明设计更改情况，要说明设计更改的理由和方案，并说明这种更改是客户提出的要求还是我们自己做出的决定等。

⑤当前的关键问题。

报告者需要检查各方面的工作情况，并从所有存在的问题中挑出三个最为关键的问题。

他不仅要指出问题所在，还须说明对整个计划的影响，列出准备采取的
行动，指定解决问题的负责人，规定解决问题的期限，并说明最需要上级领导帮助解决的问题所在。

⑥预计的关键问题。

报告的内容是指出预计的关键问题。

同样也需要详细地说明问题，指出其影响和准备采取的行动，指定负责人和解决问题的日期。

预计的关键问题对上层管理者来说特别重要，这不仅是为他们制定长期决策时提供选择，也是因为他们往往认为下属容易陷入日常问题而对未来漠不关心。

⑦其他情况。

报告的内容是提供与计划有关的其他情况。

例如，对组织及客户有特别重要意义的成就，上月份（或季度、年度）的工作绩效与下月份（或季度、年度）的主要任务等。

⑧组织方面的情况。

报告的内容是向上层领导提交名单，名单上的人员可能会去找这位上层领导，这位领导也需要知道他们的姓名。

同时还要审查整个计划的组织工作，包括内部的研制开发队伍以及其他的有关机构（部门）。

（3）盈亏分析
这是企业常用的一种控制方法。

所谓盈亏分析，就是根据销售量、成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称本量利分析。

它是一种很有用的控制方法和计划方法。

盈亏分析在控制工作中的应用主要有以下几方面：
①预测实现目标利润的销售量。

②分析各种因素变动对利润的影响。

③进行成本控制。

在盈亏分析中，盈亏平衡点是一个最主要的分析指标和控制指标。

④判断企业经营的安全率。

企业的经营状况可以用企业的经营安全率指标进行粗略的判断。

经营安全率是指企业的经营规模（一般是以销售量来表示）超过盈亏平衡点的程度。

2．波特提出的三种典型的竞争战略是：
（1）总成本领先战略
这种战略的主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。

成本领先的优势有利于建立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排挤出市场。

（2）差异化战略
差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加的成本。

（3）集中化战略
这类战略是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。

这一战略依据的前提是：企业业务的集中化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。

3．彼得原理是指“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别”这一现象。

过去的成功并不是未来成功的保证，比如某一位主管在其职位上取得了成就，得到提升，但新职位的要求却超出了他的能力。

这告诫我们在决定人员的选拔和提升时要慎重。

4．人员的考评是人力资源管理工作中的一项重要内容，也是整个组织管理体系中的一个重要组成部分。

人员考评主要回
占据职位的人员是否确实符合要求？是值得进一步提拔还是应当加以调整？人员的培训和培养工作是否做到了点子上？他们的薪酬应当依据什么基准来确定？这些问题都要在对人员进行考核和评价的基础上才能找到答案。

5．培训是保持人员与岗位相匹配的关键环节。

培训的目的主要有以下几方面：
（1）保持企业的竞争力
随着科学技术的迅速发展和市场需求的变化，企业间的竞争越来越激烈。

从一定意义上来讲，企业竞争的实质就是人才的竞争。

通过培训，可以使员工的业务知识、工作技能得到提升，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

（2）形成共同的价值观
使员工与组织形成共同的价值观，这是培训的最重要的目的之一。

有了文化和观念上的认同，才能激发员工与企业同心同力，共同应对未来的挑战。

（3）适应科学技术的发展
当今世界是科技迅猛发展的时代，知识、技能的变化速度越来越快，没有一种知识与技能可以终身受用。

因此，必须通过持续的培训，才能使人们适应科学技术的发展与进步。

（4）促进个人的发展
社会发展的终极目标之一在于人的发展，反过来，人的发展对组织和社会的发展起着推动作用。

通过培训可以发现和发掘每个人的潜能，促进个人的发展，增强员工的满足感和成就感。

三、论述题（共2题，每题12分，共24分）
1．（1）绩效管理系统（performance management system），是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效。

（2）绩效评估方法有七种绩效评估方法可供管理者选用：
①书面描述法。

在书面描述法（written essay）中，考评者根据对员工的优缺点、过去的绩效水平和潜在的能力的书面描述评价员工的绩效，并提出改进的建议。

②关键事件法。

使用关键事件法（critica1incidents），考评者将注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关键行为方面并对此进行评价。

考评者记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果或无效果的事件。

这里的要点是，只述及具体的行为，而不笼统地评价一个人的个性特质。

③评分表法评分表法（graphic rating scales）是一种最古老也最常用的绩效评估方法。

它列出一系列绩效因素，如工作的数量与质量、职务知识、合作性、忠诚度、出勤、诚实和首创精神等，然后，考评者逐一针对表中的每一项，按增量尺度对员工进行评分。

④行为定位评分法是近年来日益得到重视的一种绩效评估方法。

这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要成分：由考评者按序数值尺度对各项指标作出评分，不过，评分项目是某人从事某项职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质描述。

⑤多人比较法（multiperson comparisons）是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。

⑥目标管理法。

它也是绩效评估的一种方法。

事实上，它是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。

⑦360度反馈法。

是利用从上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。

换句话说，这种考评使用了与管理者有互动关系的所有人员的反馈信息。

60％的人力资源管理人员说，他们的公司正在使用或计划使用360度反馈法。

2．“彼得现象”是指在组织内部存在的与“彼得原理”相符合的一种组织病象。

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。

在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。

而不称职则是效率不高，没有建树，官僚化等多种弊端的根源。

（1）出现彼得现象的原因
①在制度健全的情况下，选拔任用机制不够完善和机制运行不够规范是导致不恰当地提升，从而造成雇员不能胜任高一级职务工作的主要原因。

单纯的根据贡献决定晋升容易导致彼得现象的出现。

一个在现在的岗位表现优异、能力突出的雇员并不一定就能胜任高一级职务的工作。

因此，在考虑提升雇员时，仅仅依据其过去的成绩和能力是远远不够的，还必须通过有效的职位评价和选拔任用机制来验证雇员是否能胜任高一级职务，这样才能避免提升的盲目性，减少错误提升从而防止彼得现象的发生。

②把晋升作为对员工主要的激励手段容易导致彼得现象的出现。

一个员工在本职位上表现出色，上司为了激励强化他的行为，表彰他的绩效，往往选择晋升作为激励手段。

而就是这种盲目的晋升使员工不知不觉中掉入了彼得原理的陷阱。

（2）如何有效避免彼得现象
有效避免彼得现象就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，并且建立完善的多种方式的激励体系。

不能因某个人在某一个岗位级别上干得出色就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。

要建立科学、合理的人员选聘机制，客观评价每一位员工的能力和水平，将员工安排到其可以胜任的岗位；不要把岗位晋升当成对员工的主要奖励方式，而应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假、精神激励等方式作为奖励手段。

有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位不仅不是对职工的激励反而使职工无法很好发挥才能，起到负激励的效果。

（3）具体的防御措施
①加强对各类岗位的岗位分析，建立相互独立的行政和技术职务岗位晋升机制，这能够防止行政人员和技术人员由于错位晋升而陷入的彼得原理陷阱。

要防止同类岗位内部出现彼得原理陷阱，还必须对不同级别的各个岗位进行岗位分析，明确各个岗位所必须承担的责任；明确岗位规范，细化各个岗位对具体的经验技能、业务水平、学历、性格等不同能力的要求。

简而言之，就是要尽量做到“能岗匹配”，挑选最适合岗位的人才，使人的能力能到到充分发挥，同时岗位的任务又出色的完成。

“最优的人才不一定是最适合的，最适合的才是最好的”。

有效的岗位研究体系建立以后，在人员晋升时，就可以参照晋升者的实际情况与所晋升的岗位所需要的标准来予以取舍，符合条件的上，不符合的就下，或者是原地待命。

②科学评价员工的能力潜能，加强人才甄选把关。

首先，在被提升之前，应加强对人员的甄选把关。

采用现代测评技术，以科学的手段对被测试者进行多角度测试，从而科学地评价被试者的各种能力和潜能，从大量的申请者中挑选出最有可能有效胜任工作或组织认为最合适的人；其次，要清晰直观地掌握员工的工作状况，建立人员置换图不失为一种好方法。

人员置换图依据考评结果将人员分为立即可提升、不久可提升、有可能提升、基本胜任不考虑提升、不胜任可能降职等五类。

同时组织还需要健全监督检查机制，建立正常的免、降职制度，加大对不胜任者免、降职的力度；再次，应该加强对晋升的前馈控制，建立轮岗交流制度、助理职务制度、临时性代理职务制度以及提升试用期制度等。

通过这些制度化的前馈手段，就可以对人员置换图中的前三种可能得到提升的人员进行有效的考察培养，全面检验其工作能力，考察其是否能胜任晋升后的岗位，将真正能胜任高一级职务工作的员工给予正确提升。

③建立岗位培训机制。

现代社会，技术和管理发展日新月异，作为一名合格的管理者、技术人员来说，就必须不断的学习，补充新的知识。

对于一个企业来说，建立学习型组织，不断的引导企业各层各类人员加强学习，通过企业的内部培训、外部培训、专家讲座、模拟训练以及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来提升他们的人力资本存量，使他们能够跟上知识发展的步伐，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求，有效避免彼得原理陷阱。

其中岗前培训可以有效的预防彼得现象，而在岗培训则对已经出现的问题有一定的补救作用。

④实行宽带薪酬体系。

宽带薪酬，就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成少数的薪酬等级和相应较宽的薪酬变动范围。

一个典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，薪酬变动率一般在100%以上，有的甚至能达到200%～300%。

在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化。

这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。

与其更上一层时遭遇彼得原理陷阱，倒还不如在最适合
自己的岗位上获取最大的报酬，体现最大的价值。

宽带薪酬同时也能引导员工重视个人技能的增加和能力的提高以获得较高的薪酬。

以上措施都是从企业的角度考虑。

另外，对个人而言，虽然每个人都期待着不停地升职，但不要将“往上爬”作为自己的惟一动力。

与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位好好发挥自己的才华。

只有客观评价自己的才能，懂得取舍，才能有效避免彼得现象的出现。

四、案例分析（共1题，每题16分，共16分）
1．
（1）比特丽公司在分权方面可以做的更好，因为比特丽公司原有的分权方式存在不合理的地方，主要是下放的权利没有和责任落实相一致，权责不对等。

比特丽公司对于新购买的分公司都保持其原来的生产管理结构，给分公司很大的自主权，但是分公司的目标却无法和比特丽公司的目标相一致，造成了很多分公司都没有统一的目标，无法促进比特丽公司的发展。

如果比特丽公司及时调整分公司的目标，在分权的同时对分公司提出职责方面的要求，比特丽公司就有可能更快的发展。

（2）德姆采用的是物质激励的方法，通过采用奖金制的方法来激励干得出色的分公司经理，方法是可行的，但是实际实施中并没有效果，主要原因如下：
（1）德姆的奖金数额太少，对于分公司经理激励不足。

（2）激励的手段单一。

分公司经理属于公司的中高层管理人员，他们对公司的诉求已经超过了物质方面的要求，更多的是对精神方面的需求，德姆应该在精神方面加大激励的力度。

（3）组织成员可分为直线人员与参谋人员。

（1）直线人员和参谋人员在组织中的职能是不同的。

在组织中，直线人员体现的是组织结构中的直线关系，直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系。

参谋人员体现的是参谋关系，这种关系是伴随着直线关系而产生的。

组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要，参谋的数量就越多，从而参谋与直线的关系就越复杂。

因此，参谋人员的作用主要表现在思考、筹划和建议的功能上，但是在有些时候，参谋人员的权利也会得到扩充，包括协商权、共同决定权以及职能职权，但总体上，参谋人员的作用主要体现在提供建议、提案或协助上。

（2）上述案例中，公司面临着在维持原来分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题，并且在是否增派参谋人员的问题上出现了分歧，另外，财务部门业务无法控制分公司的财务活动。

要正确处理直线人员和参谋人员的关系，应该做好以下几个方面：
①明确职权关系。

无论是直线经理或是参谋人员都应认识到，设置参谋职务、利用参谋人员的专业知识是管理现代组织的复杂活动所必需的。

但是，直线与参谋的职责、权限以及工作目的是不同的。

直线与参谋人员，只有明确各自的工作性质，了解两者的职权关系，。