海尔集团岗位管理手册

海尔集团岗位管理手册
IBM海尔人力转型项目组
2007-12
一、体系篇
1.岗位层级
岗位层级参照系是海尔集团根据IBM的最佳管理实践建立的岗位管理工具，岗位层级参照系包括：
1.1.全集团采用统一管理方法对岗位进行管理。

1.2.将集团全部岗位划分为14个层级，其中1-5级为支持层级，6-10级为专业
层级，7-10级为管理层级，D-A级为高管层级。

1.3.运用三个维度，五个因素对全部岗位人员进行评估，评估采用定性的方式；
便于直线经理操作。

三个维度分别为：
1.3.1.技能：技能包括专业知识、沟通谈判能力和解决问题的能力。

1.3.1.1. 专业知识：指为顺利履行工作职业应具备的专业技术知识和经验的程度。

评价基准为所需知识和经验的深度、广度。

1.3.1.
2. 沟通谈判能力：在与他人合作及激发他人工作方面所需的协调与社交技
巧的程度。

评价基准为沟通的对象、内容及难易程度。

1.3.1.3. 解决问题能力：衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的谈判与分
析程度。

评价基准为问题的影响范围、期限、复杂性和创新性。

1.3.
2.贡献和领导能力：衡量相关工作层次、资源调配及接受监督的性质。

评价
标准为工作层次、资源协调及手监督形式。

1.3.3.业务领域的影响：衡量岗位对其影响领域中的资源产生影响的范围及性
质。

评级标准为影响的范围、影响的性质（支持型、贡献型、协同型、直接型）。

1.3.4.各层级的因素描述为该层级要求的最低标准，如果被评估人员在各因素中
有一项无法达到该描述的要求，该人员将无法成为该层级员工。

1.4.岗位层级参照系用矩阵的方式进行描述，直线经理可以对照各层级各因素
的描述来对员工进行判断，以判断其岗位层级。

2.岗位族群与岗位序列
2.1.岗位族群与岗位序列：岗位族群是由一系列工作内容相近或相似，满足岗
位要求的岗位任职者所需知识、技能相同或相近的岗位组成的岗位集合。

对岗位族群进一步细分，将形成岗位序列。

集体任何一位员工都隶属于某一族群的某一序列。

2.2.岗位族群是对海尔集团的宽泛化的分类，分类的依据主要一直价值链和行业
特点细分。

海尔的岗位族群共划分为18个，包括：研发、供应链、生产、市场、销售、客户服务、人力资源、财务、法律、IT、咨询、金融投资、项目管理、管理、党群行政、质量、沟通和其他等。

2.3.岗位序列划分目的与方法：岗位序列划分应该是在岗位族群划分的基础上进
一步进行细分，从而更便于岗位管理、薪酬制定、员工职业发展、绩效评估等工作的发展。

岗位序列的划分主要依据不同族群的工作流程和职能模块。

工作流程划分：分析族群的工作流程，确定出该族群的主要工作流程，从而划分岗位序列。

如：生产族群，根据工作流程分析，生产族群工作
流程基本可分为：工程技术设计——设备模具制造——生产计划——生
产操作。

基于此，将生产族群划分为：工程技术、设备模具、生产计划
以及生产操作序列。

职能模块划分：部分族群难以界定工作流程，可以通过将族群工作内容进行区分，依据不同性质的工作内容划分岗位序列。

如：市场族群，根
据工作内容分析，基本包括营销管理、市场分析、市场支持以及市场推
广几部分。

基于此，将市场族群划分为：营销管理、市场分析、市场支
持以及市场推广序列。

2.4.岗位序列层级划分原则
2.4.1.连续性原则：针对每一岗位序列，在对岗位层级进行划分时，不允许出
现跨极、断层现象。

如：某一岗位必须是包含6级、7级、8级、9级和10级。

2.4.2.双通路原则：针对大部分岗位序列，都给出两条发展通路，分别是专业通
路和管理通路，其中管理通路从7级开始，专业通路从6级开始。

2.4.
3.宽路径原则：每一序列都会有多个层级，大部分序列都包含从6级到10
级的跨度，这为将来海尔员工的职业发展留下了足够宽的升迁路径。

2.4.4.实效性原则：岗位序列和岗位层级的划分是动态过程。

随着时间的推移，
岗位序列的工作流程或者职能模块会发生变化，需要动态灵活的管理岗位序列划分，对不恰当的划分进行修改；随着集团内不同BU/FU业务量、影响领域的变化，岗位层级的有效性也会发生变化，需要动态灵活的管理岗位层级划分，对不恰当的划分进行修改。

3.岗位图谱
3.1.岗位图谱是由岗位层级和岗位序列交叉形成的矩阵式图表，集团所有员工都
将在岗位图谱中找到相应的位置。

7级以上的岗位序列都将形成专业和管理两个职业通路，管理通路的岗位更强调战略、计划和团队领导等职责和技能，专业通路的岗位更强调专业技能。

细则具体参见《海尔集团岗位图谱》
4.岗位称谓
4.1.岗位称谓定义：岗位称谓是行业对某级别岗位的习惯性称呼，即规范性称谓
能准确反映该岗位所在企业的价值。

规范性称谓不仅便于招聘工作顺利开展，也便于搭建合理通畅的员工职业发展通道，是岗位管理工作的重要部分。

4.2.按照行业惯例，成为可以分为：内部称谓和名片称谓两部分；一般而言，内
部称谓和名片称谓应保持一致，但在特殊情况下，结合具体业务特点，可做微调。

4.3.考虑到可能多岗位对应一个称谓，为避免混乱，建议岗位称谓后可加上领域
或角色，格式为：称谓（领域或角色）。

4.4.一般性岗位成为规定：包含管理通道称谓和专业通道称谓两部分。

4.4.1.管理通道（7-10级）
其中考虑到行业性质，暂对销售序列做调整，将销售序列称谓放大一级，如图所
吸引和激励高水平员工，10级管理岗位对应2种称谓，分别为XX总监或XX 资深总监。

资深总监称谓应限制使用，须报海尔集团人力资源部门审核批准。

4.4.2.专业通道（1-10级）：包括工程师称谓、其他成为以及支持类成为三部分。

4.4.2.1.工程师称谓（6-10级）：一般适应于以下族群或序列：供应链（物流、采
8-10级后也要有“师”的后缀，这种情况一般适应于以下族群或序列：财务（除会计外）、金融、供应链（供应链管理序列）、人力资源、沟通、市场、党群行政（行政管理序列）、客户服务（呼叫中心、服务运营）等；
4.4.2.3.支持类岗位（1-5级）
4.4.2.3.1. “员”称谓：岗位称谓命名规则为：层级级别（G1、G2、G3、G4、
可使用“工”、“会计”等相关具有特色的专业称谓
4.5.岗位称谓日常管理规定
4.5.1.称谓管理工作角色分工：各单位人力资源部门牵头对所负责岗位按照上述
准则进行统一规范、系统中正确维护，并引导员工使用正确的岗位称谓进行内部和外部沟通；后期，直线管理者负责岗位称谓动态工作，人力资源部负责监控和审查；
4.5.2.名片制作流程和注意事项：一般而言，名片上的称谓和内部称谓应保持一
致，但在特殊情况下，结合具体业务特点，可做微调（不得跨级调整）。

由员工填写《名片申请表》，根据称谓命名原则自行提取，经直线管理者审核后饱人力资源部备案，最终由相关行政人员负责名片制作。

其中，直线管理者对称谓正确性负主要责任，如人力资源部门在备案中发现问题，应及时给予纠正。

5.岗位序列层级说明书
5.1.基于能力的岗位序列层级说明书包括以下组成部分：
5.1.1.岗位的基本情况：包括岗位称谓、所在的岗位族群、岗位序列、岗位层级
和岗位编码等内容。

5.1.2.岗位使命和职责：岗位使命是概述岗位存在的价值和意义。

岗位职责是描
述岗位的输入与输出，即根据什么（输入），达到什么（输出），主要职责一般不超过八项。

5.1.3.专业技能应用：专业技能应用将根据岗位层级参照系要求的专业知识、沟
通谈判能力和解决问题的能力结合岗位序列的特点进行描述。

5.1.4.绩效期望：绩效期望综合了岗位层级参照系要求的贡献/领导能力和业务
领域影响两个方面，作为衡量岗位职责完成情况的标准。

5.1.5.任职资格：岗位任职资格主要包括教育水平和工作经验，任职资格将直接
为招聘和岗位调整提供依据。

5.2.海尔岗位序列层级说明书编撰原则
5.2.1.基本资料填写说明
●岗位族群：填写本岗位所在族群名称。

●岗位序列：填写本岗位所在序列名称。

●岗位称谓：填写本岗位所对应的岗位称谓。

●岗位层级：填写本岗位所处层级。

●岗位编码：填写本岗位的岗位编码。

5.2.2.职责要求填写说明
5.2.2.1.填写本岗位的核心职责。

详尽标准以未从事过本岗位工作的人员可正确理
解为准；
5.2.2.2.所有职责按重要性顺序由高到低排列，需要考虑“二八”原则；
5.2.2.3.职责描述应遵循MECE，即“独立而穷尽”原则。

先尽可能抽象出共性职
责，再用各领域典型职责予以补充；
5.2.2.4.每一项职责都至少包括以下内容：行为动词+动词宾语（行为对象）；
5.2.2.5.核心职责条目应控制在八条以内。

5.2.3.技能要求填写说明：为确定岗位要求的技能，需要从以下3点考虑：
●待定的技能或理论的准备
●对沟通或谈判的要求
解决问题的能力
5.2.3.1. 专业知识填写说明：应用知识的层次；参与项目数量。

5.2.3.2. 沟通/谈判填写说明：沟通对象；沟通目的；谈判复杂性；培养团队沟通
谈判能力。

5.2.3.3. 解决问题能力填写说明：方案、设计等方面；应用、开发、创造性的开
发。

5.2.4.绩效期望填写说明
5.2.4.1. 领导能力填写说明：此职位的视野范围；总体的责任；参与决策的程度；
适当情况下的合作与人员管理。

5.2.4.2. 业务影响领域填写说明：承担责任的程度；岗位的职责；角色中进行规
划的范围；对业务需求的执行；对业务结果的影响；顾客满意度，成本/费用。

5.2.5.任职资格填写说明
5.2.5.1. 教育水平填写说明：学历+专业的最低要求：填写可满足本岗位工作要求
的最低学历要求，并规范专业教育用此，如：大学本科及以上学历，计算机相关专业。

5.2.5.2.经验填写说明：必须的工作经验：此类岗位所必须的在某一行业或专业领
域内的从业经验要求，包括专业领域经验和管理经验两部分，如：8年以上工作经验，5年以上相关业务职位工作经验，2年以上管理管理职位工作经验。

5.2.5.3.其他填写说明：本岗位相关补充说明。

二、推广篇
1.岗位评级与对应
1.1.岗位评级定义：通过一定方法，考查岗位在组织中所承担的责任和所需能
力，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小，从而确定岗位在岗位图谱中级别位置的方法。

1.2.岗位评级流程：岗位评级主要分为三个阶段，分别为准备阶段、评级阶段
以及调整、报批阶段。

1.2.1.准备阶段：准备阶段主要包括两项工作：1、建立岗位评级委员会，2、选
取标杆岗位。

1.2.1.1.岗位评级委员会人员选取原则
●熟悉本部门业务流程和工作任务分工；了解本部门所有岗位，包括岗位价
值及岗位职责；
●部门工作经验丰富，有一定资历和威望；
●为确保岗位评级的科学性，岗位评级委员会人数一般控制在15-20人为宜，
可以采用不同的族群的员工评价本族群的情况，但是评价某类岗位的委员会人数不能低于5人。

1.2.1.2.标杆岗位
●标杆岗位定义：标杆岗位是企业中具有代表性和职责相对稳定的岗位。

●标杆岗位作用：标杆岗位在岗位图谱中位置的确定将对其他岗位的对应起
到重要参照作用。

●标杆岗位选取原则：岗位具有一定代表习惯内，可根据标杆岗位对应其他
岗位价值及岗位职责相同或相近的岗位；各个级别和各个职能的岗位都有涉及。

1.2.2.评级阶段：评级阶段应将岗位评级委员会召集到一起，由顾问或人力资源
人员进行评级方法，评级工具的讲解，在讲解后评级委员会成员参照《海尔集团岗位层级参照系》就五个因素的级别要求分别进行评价，评价结果
最终由顾问或人力资源人员统计，汇总。

1.2.2.1.岗位评级原则
●岗位评级结果应体现海尔集团战略发展的重点、价值取向和岗位承担的职
责及风险；
●岗位评级是对海尔集团组织家够下的岗位价值进行评定，与现岗位任职者
的身份、职务、薪酬水平、福利待遇、行政级别等无关；
●岗位评级是基于对岗位的理解并应用岗位评级工具做出的相对客观的判
断，并非完全科学的计算；
●岗位评级的判断是基于岗位任职者创造的可接受的正面绩效，而非负面绩
效或杰出绩效；
●岗位评级中的各要素评价差距不应超过一级；
1.2.2.2.评价时，评级委员会专家根据个人意见填写岗位级别所对应的数字，后续
分数统计工作有顾问或人力资源人员完成。

1.2.2.3.统计分数及分数计算方法：统计及分数计算方法详见《岗位评级表模板》
以及“岗位评级表填写指导录像”
1.2.3.统计结果调整与报批阶段
1.2.3.1.由于评级委员会人员对《层级参照系》与岗位职责的理解不同，对个别岗
位的层级判断可能存在问题，需要人力资源部门的岗位管理人员根据对业务的判断进行调整。

1.2.3.2.各BU/FU的最高管理者根据其战略思考，可能对不同的岗位价值有不同
的取向，因此经过统计和调整后的岗位级别要经过最高领导的审批，确认，BU/FU最高管理者有调整岗位级别的权力。

1.3.岗位族群与序列对应方法
1.3.1.对岗位职责可以直接对照到岗位序列描述的可以直接对应到相应的岗位
序列，根据其岗位级别在岗位图谱中确定位置。

1.3.
2.对于目前岗位职责涵盖两个或两个以上岗位序列工作的职位，应先判断拿
个序列的工作占其工作的最大比重，最大比重的工作所在的序列为其岗位所在序列。

1.3.3.对应岗位职责涵盖两个或两个以上岗位序列工作的岗位，如其各个序列的
工作比重大体相同，可由该员工自己选择所在的岗位序列，或由员工和上级经理共同选择岗位序列。

未来该员工的工作内容应更多的从事所在岗位序列描述中的工作。

1.4.其他岗位与标杆岗位对应：与标杆岗位相同的岗位可以参照标杆岗位进入
相应的岗位层级，并选择相应的族群，序列，最终确定其在岗位图谱中的位置。

1.5.赶为转换：原组织架构中的岗位在图谱中确定相应的位置后，原岗位的称
谓取消，使用新的岗位称谓。

并根据序列层级说明书的相关要求结合岗位具体承担的职责、任务来设定相应的个人事业承诺和能力发展计划。

2.人岗匹配
2.1. 人岗匹配方法：海尔集团人岗匹配评估采用五因素分析方法。

五因素分析法：五因素分析法是指从专业知识、沟通谈判能力、解决问题能力、贡献/领导能力以及业务领域影响这五个因素入手，对员工个人能力水平进行判断，从而获得员工与其所在岗位匹配度的方法。

2.2. 人岗匹配评估组织形式：90-360度评价以及经理评价法。

2.2.1.90-360度评价的
2.2.1.1. 此中组织形式包括员工自评，员工互评，领导评级以及下级评价，一般
来讲，至少要包括领导评价。

2.2.1.2.90-360度评价优劣：评价结果较为全面，科学，员工较为容易接受评价
结果；评价组织难度大，保密难度较大。

2.2.2.经理评价
2.2.2.1.经理根据五因素描述直接对其管理的员工进行评价。

2.2.2.2.经理评价优劣：评价组织方便，数据保密性强，评价过程简便；评价结
果容易带有个人色彩，员工可能不接受评价结果。

2.3.统计及分数计算方法：统计及分数计算方法详见《人岗匹配评估表模板》以
及“人岗匹配评估表填写指导录像”。

2.4.评价结果分类
2.4.1.人岗匹配结果为A：基本符合。

说明员工能力符合本岗位要求，员工能够
胜任现岗位工作。

2.4.2.人岗匹配结果为B：尚有差距。

说明员工能力基本符合本岗位要求，但在
某些方面存在差距，员工能够基本胜任现岗位工作，但是为了达到岗位职责要求，需要针对差距进行提升。

2.4.
3.人岗匹配结果为C：有待提升。

说明员工能力与本岗位要求由较大差距，
员工基本不能胜任现岗位工作，为了达到岗位职责要求，需要针对差距进
行提升。

三、应用篇
1.岗位动态管理
1.1.入岗管理
1.1.1.员工入岗的基本条件：遵纪守法，作风正派，无不良记录；具备公道正派
的品质和良好的职业道德；认可海尔集团的事业和文化。

1.1.
2.岗位体系切换时，员工以人岗匹配结果入岗。

1.1.3.新聘员工按其所应聘的岗位入岗，入岗需要符合该岗位所在层级、序列的
要求（具体要求详见各序列层级说明书），岗位试用期按《中华人民共和国劳动合同法》有关规定执行。

1.1.4.员工入岗后，进入试用期，试用期结束后，考核合格者转为正式员工，不
合格者自动终止合同。

1.1.5.员工与公司人力资源部门负责人联系，签订劳动合同，办理相应手续。

1.
2.岗位晋升
1.2.1.岗位晋升坚持德才兼备、注重业绩、能力的平衡和公开、平等、竞争、择
优的原则。

1.2.2.岗位晋升将根据员工的业绩和能力，员工连续绩效优秀者并完成能力提升
测试者允许晋升。

1.2.3.员工岗位晋升时，一般情况下不允许跨层晋升。

岗位晋升后一般进入该层
次岗位的最低级。

同一层次岗位内较高级别任职者在晋升上一层次岗位时优先。

1.3.岗位调整
1.3.1.岗位调整分集团安排调整、员工自愿调整以及竞聘上岗。

1.3.
2.集团安排调整的实现形式包括：
1.3.
2.1.双向选择。

人力资源部定期公布空缺岗位，由部门负责人和员工采取双向
选择的方式，实现岗位轮换。

1.3.
2.2.轮岗计划。

为锻炼人才，海尔集团实施员工轮岗计划。

部门内部调整岗位
的，由部门负责人提出岗位调整意见，报人力资源部备案。

跨部门调整的，由人力资源部统筹安排。

1.3.
2.
3.考核换岗。

员工年度考核为XX等的（参照绩效考核相关办法），一般应
调离现岗位，由双向选择的原则安排新的岗位。

无法落实岗位，按《员工待岗管理办法》有关规定执行。

1.3.3.员工资源调整。

包括参加公开竞聘和自愿申请调整。

自愿申请调整岗位的
员工，必须在现职工作中工作满两年，最近两个年度考核须为XX等（含）以上的，给部门管理者三个月的调整时间进行调整。

1.3.3.1.申请人提出岗位调整申请，需相关部门负责人审批。

部门内部的岗位调整
由本部门负责人批准后，报人力资源部备案。

跨部门的岗位调整，需双芳部门负责人同意，并经过三个月过渡期，经人力资源部审批后办理相关手
续。

1.3.3.
2.员工岗位调整后，调整后的员工的层级将保留原岗位层级，并由人力资源
部安排相关序列的技能培训。

1.3.4.竞聘上岗。

员工满足原部门关于离岗的相应要求，即可参与集团的竞聘。

1.4.离岗管理
1.4.1.离岗包括理智和辞退。

1.4.
2.离职指员工主动要求与公司解除劳动关系。

1.4.
2.1.员工辞职前，应主动与部门相关领导进行面谈，随后人力资源部负责劳动
关系的主管与理智员工进行离职面谈，作好面谈记录并签字确认后，由人力资源部审核，报公司主管领导审批。

1.4.
2.2.员工提出申请辞职后，一个月内应配合公司做好工作交接工作，同时退还
公司财物，由各部门相关人员签字认可。

员工应在规定时间内把签完字的清单交回人力资源部，人力资源部向理智员工发放接触劳动合同关系证明书，并给员工开出调档函、集体户口调出函、社会保险转移证明等。

将最后的结算（工资、付薪假等）数据提交财务部。

1.4.
2.
3.员工不按以上程序办理离职手续，或工作交接不善，公司有权中止办理手
续，并作旷工处理。

给公司造成损失的，公司保留追究其法律责任的权利。

1.4.3.辞退指公司主动与员工解除劳动关系
1.4.3.1.辞退是公司依据法定程序，与员工解除劳动关系的人事异动活动。

1.4.3.
2.公司对于下列行为之一者，可以解除劳动合同，可以辞退，无须给予补偿：
（1）在应聘时伪造个人简历，未向公司提供个人的真实资料；
（2）泄露公司商业秘密（这里所称的商业秘密，包括设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法、管理诀窍、客户名单、货源情报、产销策
略、招投标中的标底及标书内容等），无论这些商业秘密从何处得知；
（3）因个人原因不能坚持正常工作6个月（含）以上的；
（4）向供应商或客户索要财物，或未经公司同意接受供应商或客户的任何财物；
（5）违反海尔集团有关款项；
（6）其他原因需退出现任岗位的；
（7）符合《中华人民共和国劳动合同法》有关规定的情况。

1.4.3.3.连续两年年度考核为XX等，经过培训或调整工作岗位以后仍不能胜任工
作的，以及经过业绩改善计划期限（原则上三个月）后，在业绩和工作态度方面仍然没有改善的，可以辞退，根据《中华人民共和国劳动合同法》有关办法给予经济补偿。

1.4.3.4.公司辞退员工应以事实为依据，符合相关程序。

事实认定清楚后，人力资
源部门应与被辞退的员工进行沟通，对员工的质疑，人力资源不满必须给予明确解释。

1.4.3.5.被辞退员工应协助公司作好工作交接，退还公司有关财物，并于指定日期
内到人力资源部门办理辞退手续。

1.5.动态岗位管理流程：入岗、晋升、调整及离岗相应流程参见相关模块流程图
所示。

2.岗位管理体系与其他模块对接
2.1.招聘管理：岗位图谱和序列层级说明书是企业招聘管理的基础，将指导企业
的招聘工作；
2.2.培训管理：岗位序列的专业技能要求将为培训提供直观的指导，培训课程将
根据不同序列的技能要求进行设计；
2.3.绩效管理：依照层级参照系的业务领域影响及贡献/领导能力为不同层级的员
工制定不同绩效期望，从而指导绩效考核工作；
2.4.薪酬管理：岗位级别将成为宽带薪酬的依据，同时岗位族群为未来海尔薪酬
与行业基准薪酬对标奠定基础；
2.5.职业生涯管理：岗位图谱设计的纵向通道将成为海尔员工未来的职业生涯发
展通路，从7级以上都将有专业和管理两条职业发展路线，从而为专业人员提供广阔的发展空间；
2.6.人力资源规划：根据岗位图谱，可以分析企业各BU/FU不同层级，不同族群、
序列人员的比例构成，根据分析结果制定相应的策略，并结合企业的发展战略制定人力资源规划。

四、岗位管理体系相关资料清单
1.附件资料
附件1：《Haier岗位层级参照系-V3.0》
附件2：《Haier岗位族群级序列描述-V5.0》
附件3：《Haier岗位岗位图谱-V3.0》
附件4：《Haier岗位评估评分表-模版》
附件5：《Haier岗位评级标准-V3.0》
附件6：《Haier岗位评级工具-V3.0》
附件7：《Haier人岗匹配评估标准-V3.0》
附件8：《Haier人岗匹配工具-V3.0》
附件9：《Haier岗位管理办法-V3.0》
附件10：《Haier序列层级说明书样版-V3.0》
2.Video 资料明细
Video1：《海尔集团岗位管理体系设计推广培训》
Video2：《海尔集团序列层级说明书标准化撰写培训》
Video3：《岗位评估工具使用说明》
Video4：《人岗匹配工具使用说明》
11。