论全面竞争与管理创新

全面竞争与治理创新
自1978年中国改革开放以来，中国企业如何在中国的市场上与外国企业进行竞争的咨询题就一直是令人十分关怀的咨询题。

以1997年为分界线，我们能够把1978-1997年的竞争称之为第一回合的竞争，把从1998年开始的竞争称之为第二回合的竞争。

今天我所要讨论的要紧咨询题确实是基本在第二回合的竞争中，中国的企业如何获胜。

首先我们先来瞧一下在第一回合的竞争中中外企业之间的竞争地位是如何的；然后讨论在第二回合刚刚开始的今天，中国企业所面临的新的竞争环境和新的竞争态势；最后是向大伙儿介绍我个人的研究——全能竞争和价值创新。

我们认为今后的第二回合竞争是一场在中国展开的全球化的竞争，今后的赢家必须是全能冠军。

同时中国企业要想在现时期的不利条件下取得竞争优势就必须进行价值创新。

我今天与大伙儿讨论的只是一个框架性的，目的是引起大伙儿进一步的考虑，也盼瞧大伙儿能与我来共同研究那个咨询题。

一、第一回合的竞争
自中国改革开放以来，外资企业在中国的开展不断壮大与深进。

到2000年底，外资企业对华投资总额差不多到达4000亿美金，企业总数到达40多万家；财宝500强中60％的企业，都差不多在中国建立了分公司，或者办事机构，其中15家企业，差不多建立的18家R&D机构。

同时也能够瞧到到1999年，外资企业工业总产值差不多占了全国工业总产值比重的25％左右。

能够讲，跨国公司在中国的开展是特不的迅速的。

另一方面，关于中国企业而言，在一开始被打蒙了以后，许多企业慢慢换过劲儿来了，同时通过十几，二十年的开展，在很多行业里，中国企业差不多初步站稳了足，甚至是取得了非常大的成功。

比方讲大伙儿对比熟悉彩电行业，从91年中国企业只占整个市场份额的30％，开展到今天几乎占了市场份额的80％，这确实是基本巨大的进步；同时从94年开始，以TCL为代表的中国企业，又在大屏幕彩电方面取得了重大的进展，从94年不到10％的市场份额开展到最近大概70％左右的市场份额。

同样的例子也能够在冰箱和PC等行业中瞧到。

比方PC行业。

在91年往常，由于政府保卫的缘故，中国的品牌机占了非常大的市场份额，但91年市场开放以后，以IBM为代表的跨国公司一进来以后，就迅速的击垮非常大一局部中国企业。

然而从93年到97年，通过以联想为代表的一批中国企业的困难努力，中国企业又重新占据了一定的地位，能够讲又夺回了市场。

能够讲，通过第一回合竞争，跨国公司和中国企业在不同行业的竞争中，各有输赢，在有些行业，中国企业取得了优势的地位，比方讲在电视机，冰箱，空调，PC等行业。

然而在另外一些行业，跨国公司占据了主导地位，比方讲最明显的是，然后是化装品，洗涤剂，碳酸饮料等。

那么大伙儿会咨询，什么原因在冰箱和PC这些行业里，中国企业能够取得如此的成就，然而在另外一些行业，比方讲，化装品，什么原因中国企业就不能有所作为呢？这是我今天下午要探讨的一个核心咨询题。

二、竞争环境的变化
尽管国民经济在过往的20年里头高速开展，然而目前
面临着一个转型的挑战。

在大局部的行业里，行业生产
能力严峻过剩，甚至有的时候是50％以上的生产能力是
过剩的；生产效率相对低下，价格战特不的剧烈，非常
大一局部的企业亏损特不严峻。

因此讲，尽管中国企业
在某些行业取得了长足的进步，然而总体的形式特不不
容乐瞧，不管是从行业，依然从个不的企业角度来讲。

大伙儿今天讨论的一个核心咨询题确实是基本新经济情况下的治理创新，新经济新在哪些方面？那么在那个竞争环境里面，大伙儿就能够瞧到一些明显的变化。

第一个明显的变化确实是基本全球一体化的冲击。

特殊是中国参加WTO 以后，中国将进一步减免关税，放开市场，开放以金融电信等为代表的传统垄断行业。

中国和世界经济的联合程度会越来越大，那么那个整合对中国企业带来的压力也会越来越大。

第二个重要的环境因素是中国的整体宏瞧经济状况。

一方面，宏瞧经济在过往的几年里头开展速度明显放慢，GDP 连续三年一直徘徊在7%-8%之间；同时，有效需求严峻缺乏，特殊是农村居民的需求方面。

另一方面，经济结构不合理。

在最近的十五方案里头也讨论过，中国经济面临的一个核心的挑战是怎么样培养适合经济开展的各种各样的社会根底结构，以及行业的结构。

在如此的宏瞧经济情况下，企业的竞争必定要受到妨碍。

另外一个特不重要的变化确实是基本行业结构正在酝酿着巨大的变化。

就象我刚刚介绍的，中国的许多行业生产能力严峻过剩，效率低下，价格战剧烈，企业亏损严峻，那么这些行业是一定要变的，那么咨询题在于下一步如何变？企业以什么样的方式习惯变化，促进如此的变化，甚至利用如此的变化来到达在下一轮竞争中脱颖而出。

给大伙儿做一个简单的比照，能够对那个咨询题有一个感性的熟悉。

在尽大不局部中国的市场，市场集中度还特不的低，比方讲在啤酒行业。

中国有800多家厂商，通过这几年的那个兼并，淘汰，目前依旧还有500多家厂商。

而且市场前几名的厂商的市场占有率都非常低，例如最近重新获得市场第一的青岛啤酒在全国范围内的分额也只有5%。

而中国市场的前四名的厂家——青岛、燕京、Asahi和Interbrew的市场份额加起来也只有百分之十几而已。

与此相比照，美国啤酒市场的前三名厂商就占据了整个市场的80％以上的份额。

因此你能够瞧到，啤酒那个行业的集中度，在中国跟美国之间有巨大的差异。

但另外一些行业，行业的结构差不多开始发生了变化，比方讲在冰箱行业。

从80年代中期，中国的冰箱行业得到了迅速的开展，中国企业也不断壮大。

从下面的图我们能够瞧到在冰箱行业，中国企业的前四五名品牌在市场占有率上，差不多接近了百分之六七十。

而美国目前的状况也确实是基本前五名占到百分之八九十的市场份额，因此在冰箱行业，中国的开展相对是对比成熟的。

三、新的竞争态势
正如我们前面介绍的，在第一回合的竞争中，通过20年的开展，中国企业和外资企业在竞争上各有输赢。

然而竞争状况在过往的三年之间，特殊是最近的一两年，又发生了非常大的变化。

以我们大伙儿熟悉彩电行业为例，大伙儿一直认为中国企业差不多占据了优势，然而最近大伙儿能够瞧到，彩电市场跨国公司市场占有率差不多由99年的10％上升到2000年的30％，这是一个巨大的反向变化；大屏幕市场上东芝一家厂商市场占有率就将近30％；同时在29寸到34寸的平面市场中，索尼那么处于领先的地位；而在背投市场上，全然上是外资品牌占据了主导地位。

因此彩电并不像大伙儿想象的是以中国的企业为主导的，特殊是在高端产品市场上。

同样，举另一个大伙儿熟悉的例子——电冰箱。

在电冰箱市场上，中国的品牌在98年，97年差不多占到市场的80％左右。

然而在2000年，跨国公司市场率重新开展到近30％，也确实是基本讲他们第二轮的攻势是特不的强有力的。

例如，伊莱克斯刚进进中国三年，市场占有就有到达了将近13％。

今年的统计数据假如正确的话，伊莱克斯差不多进进中国市场的第二位。

在空调市场上，外资品牌的空调差不多进进了稳步增长，尤其是99年，夏普日历、三棱等，纷纷走出了前几年亏损的峡谷，增长明显高于整个空调行业的平均增长水平。

同样的这中新的开展趋势，大伙儿能够在越来越多的行业里面瞧瞧到。

另外一个对比有意思的行业确实是基本。

以三大品牌为代表的外国厂商占据了中国市场95％左右的的市场份额，而以海尔，TCL，东信，波导这些公司为代表的中国企业在两年前开始进进行业，然而目前的成果并不非常理想，中国企业并没有在行业取得对比大的突破。

在新的情况下，大伙儿能够瞧到，中国企业和跨国公司之间的力量消长大概又向对比有利于跨国公司的方面倾歪。

什么原因会发生如此的情况？对中国企业意味着什么？中国企业应该怎么样来应对如此的挑战？这些基本上特不重要的咨询题，这也确实是基本我们什么原因提出第二回合的竞争刚刚开始。

而且第二回合的竞争会比第一轮的竞争更加残酷和剧烈。

第一轮大伙儿各有胜败，那么现在检点自己的成绩和失败的过程中必须为第二轮做好更好的预备。

中国企业会可不能被跨国公司重新拉开差距？在刚刚我们讨论的那些行业，这种趋势差不多显现。

那么这是中国企业，甚至是现在非常有名的企业所必须正视的一个现实。

谁将成为今后竞争的赢家，是跨国公司依然中国企业？中国企业如何应对新的环境，如何在第二回合的竞争中胜出？下面我将向大伙儿简单介绍一下我在考虑这些咨询题时的一些心得。

四、全能竞争与价值创新
为了答复上面的咨询题，我们有必要首先瞧一瞧什么原因跨国公司会重新取得市场？首先是他们具有全球经营体系的优势，他们能够把世界上各个角落、各个部门最优秀的产品，最好的治理经验，都通过总部，通过如此一个全球化的体系，推广到各个地点，因此他们这种知识治理方面的优势，全球体系上的优势是特不巨大的；
第二个是技术领先的优势。

在许多行业，在核心技术上面，中国依然远远落后的；
第三，他们在外乡化研发上面，也在进一步的深化，象LG伊莱克斯，包括通讯行业，你现在要是往跟诺基亚谈，跟爱立信谈，他们都可不能讲自己是一个外国公司，他们会讲他们是一个在中国扎了根的一个跨国公司，一个国际化的公司，实际上就讲想诺基亚这些产品，他们许多国际上对比先进的技术也会优先在中国推出的，因此中国差不多成为世界竞争的一个前沿阵地。

跨国公司在中国对外乡化研发的巨大投进，这是一个对他们下一轮竞争而言一个非常重要的优势。

第四是人力资源的进一步外乡化。

假如大伙儿瞧瞧现在在中国的跨国公司，尽大局部高层经理人员，都差不多换成了中国人，因此跨国公司人力资源外乡化过程进展是特不快的。

第五，外资企业通过在中国十几，二十年的投资，他们积存了特不多的经验。

尽管他们栽了许多的跟头，付了非常高的学费，然而他们也逐渐摸索出了自己的道路——怎么样把全球化的优势和中国特色结合起来。

因此讲用一句通俗的话讲，许多外资企业碰了许多壁以后，终于醒过劲来了。

对中国市场如何开展以及下一步的战略都差不多摸出了自己的一条道理，因此他们下一轮的攻势是会特不的强有力的。

第六是随着中国参加WTO进程的加快，中国市场的进一步开放，跨国公司的生存空间与开展空间不断扩大，为他们的开展提供了更大的余地。

正是基于以上几个方面的因素，跨国公司在最近两年，在许多市场上又重新取得了优势，同时其增长的势头越来越猛。

那么面对如此的挑战，面对如此一个严峻的形势，中国企业如何在新的一轮竞争中胜出呢？我觉得一个核心的咨询题在于：第一回合的竞争仅仅是一个单项冠军的竞争。

也即是讲，中国企业在第一回合的成功往往是由于在某种单项上的优势。

目前中国成功企业能够划分成两类：第一种是多少和政府有千丝万缕的联系，充分的利用了自己在体制内的优势；第二类对比成功的企业是以民营企业为代表的，充分利用了企业内部的体制优势。

这两类企业的成功往往基本上建立在我所谓的单项冠军根底上的。

比方讲谈到海尔，大伙儿就会想到效劳，谈到联想会想到本地化的产品和他的文化；TCL最强的是他遍布全国的分销体系。

能够讲，目前中国企业的成功往往是所谓的“一招鲜〞，他有一项强项，那么在竞争对手相对都对比弱的情况下，能够迅速的脱颖而出，占据市场，并奠定进一步开展的根底。

然而如此的根底相对来讲在下一轮竞争中是对比薄弱的，光靠那个单项优点是非常难再长久开展下往的，因此这确实是基本我什么原因提出第二回合的竞争必须是一个全能竞争，企业必须是全能冠军，必须在各个方面都开展的特不好，如此才有可能在下一轮的竞争中胜出。

同时我还想再强调一点的是，在中国展开的第二回合竞争，尽管是在中国外乡的竞争，然而它是一场全球性的竞争，因为中国企业面临的挑战是怎么样国际化的咨询题，跨国公司面临的挑战是如何外乡化的咨询题。

也能够讲，中国市场是下一轮国际竞争的一个核心战场，中国企业要想国际化，要想成为一个具有国际竞争能力的跨国公司，必须先把家门口这一仗打好；关于跨国公司而言，中国是世界上最重要的一个战略性的市场，不把中国拿下来，他们也没有方法在世界市场上稳固自己的优势。

因此尽管在中国是一个本地化的竞争，但它是一个全球化的竞争。

这一点是大伙儿必须意识到的，竞争对手会来自全世界各个地
点，而且对全球竞争的趋势和态势都会对中国市场有妨碍。

关于中国企业，要想在第二回合竞争中胜出，就必须从
单项冠军转向全能冠军，今后真正的赢家一定是全能冠军。

下面我就重点解释一下什么是全能冠军。

大伙儿有一个可能经常咨询的咨询题，那确实是基
本什么原因在白色家电、电脑、电视等行业中国企
业能够取得成功，但在行业就不能取得成功呢？在
我研究咨询题的过程中，我认为考虑三个方面的因
素，能够关心大伙儿理解那个咨询题。

这也确实是
基本我要向大伙儿介绍的“全能冠军〞的概念。

如如下面图，在一个市场的竞争中能够讲有三个非常重要的因素——行业因素、本地因素和内部治理因素。

行业因素比方讲有技术开展的水平以及产品周期。

产品是在介绍期、高速增长期、成熟期依然衰退期关于企业力量的增长是有非常大妨碍的。

本地因素是指本地化的人力资源，与本地政府的关系以及销售渠道等咨询题。

第三个非常重要的因素是内部治理因素。

比方讲市场营销方面的能力，企业战略治理能力，财务能力，生产治理的能力等等。

这三个板块对每个行业产生的妨碍是不一样的，对企业能力的要求也是不一样的。

因此因为有如此不同的要求，对不同企业在不同行业中的竞争地位的妨碍也是不一样的。

大伙儿能够瞧到一个简单的规律：跨国公司在行业因素和企业内部治理因素重要，而本地因素不重要的行业里面，占据主导地位。

比方讲在方面，通讯技术的开展日新月异，技术特不复杂，同时技术没有一个行业标准，往往核心技术都把握在生产厂家自己手上。

那么在如此一个行业状态下，中国企业就非常难有所突破，因为他们对比受制于拥有核心技术的厂家。

然而反瞧PC行业以及白色家电行业，行业技术特不的稳定，而且核心技术大都把握在象Intel如此的厂家手中，因此竞争的核心在于生产能力的竞争。

因此在这些行业中国企业不具备劣势，非常轻易赶上。

同时，在PC行业中，政府购置也是一个非常重要的妨碍因素，而中国企业在这方面显然拥有非常大优势。

因此，跨国公司在行业因素和企业内部治理因素重要的行业往往占据优势。

而中国企业那么在本地因素重要，行业对比成熟，技术相对稳定，或者能够从第三方获得这种核心技术的行业里取得对比大的优势。

以下图是我们关于上面讨论的一个总结。

中国企业目前在外乡化的产品设计、销售渠道、低廉的劳动力产品和本地政府关系方面享有一定的优势，然而跨国公司在产品研发、市场营销、全球经营体系的支持、全面治理的技能和雄厚的资金方面也有强大的优势。

然而下一轮竞争跨国公司面临的挑战是怎么样逐步的习惯中国，怎么样把他们的知识和能力转移到中国如此一个环境。

关于中国企业而言，最大的挑战是怎么样成为世界性的企业。

因此核心确实是基本大伙儿殊途同回，都必须在各个技能方面进行较量，也就讲下一轮竞争的赢家必须是一个全能的冠军。

不管研发、市场营销、生产治理、企业文化、资金、公关和行业知识等各方面都必须有非常强的根底，有非常强的竞争能力，才能在下一轮的竞争中形成优势。

因此核心在于“世界优势加中国特色〞。

所以，讲起来轻易做起来难。

怎么样形成既具有中国特色又具有世界先进水平的竞争能力？中国企业怎么样成为具有世界竞争能力的超一流企业？这些基本上一个非常困难的情况，尤其是中国企业现在面临着一系列的严峻挑战。

从主瞧的角度上来讲，中国企业面临的要紧挑战有主瞧熟悉缺乏，所有制等内部制度的制约，人才的缺乏和流失以及治理水平的局限；从客瞧方面瞧，社会环境还非常不完善，市场环境不健全。

同时还有许多历史遗留的咨询题以及企业之间的恶性竞争。

这些都严峻制约了中国企业的进一步开展。

那么，中国企业如何在下一步开展中突破如此的环境和挑战？我觉得这是一个特不重要的咨询题。

我认为中国企业必须作到以下三个方面：1〕竞争技能的全面提升。

像往常那样只在某一方面突出差不多远远不够了，必须在企业内部治理、技术开发和市场营销等各方面都有一个全面地提升。

你非常可能全面加起来不是最好的，然而你一定不能有差的方面，也确实是基本讲你必须在各个方面都处于上游。

2〕要现实单项优势的迅速突破。

因为中国企业的资源限制，能力的限制，你不可能在我刚刚讲的全能竞争的各个环节里面都拿到10分，然而你非常可能有一两个单项拿了10分。

而另外的可能只是拿了9.1分，9.2分。

然而总体比起来依然有所提高的，也就讲单项突破全面提高。

因此这是对中国企业的一个要求：在下一轮的竞争中，要想突破，要想成功，必须到达全面提升单项突破。

那么如何实现这一点，我个人认为一个非常重要的环节，确实是基本实现治理创新，实现价值创新，通过价值创新实现超越。

这也确实是基本第三个方面。

3〕通过价值创新实现超越。

正如上面所讲的，中国企业底子薄，开展根底薄弱。

那么面对强大的对手，你一定要实现超越，一定要有蛙跳式的开展，要不然你永久仅仅是跟在不人背后，那么怎么样实现超越？我认为要害在于价值创新。

价值创新的核心在于以顾客为中心。

企业生存的目的，创新的核心基本上在于给顾客创作价值。

假如你不能给顾客提供价值的话，你的企业就失往生存的根底，因此我个人认为，不管你在哪一方面创新，核心在于给顾客提供巨大的价值，是以顾客为中心的价值创新。

而怎么样实现价值创新呢？这才会谈到所谓的技术创新、治理创新和制度创新。

什么原因我要强调价值创新的核心在于为顾客制造价值？因为国内在大伙儿讨论的中间，往往会有一个误区：一讲到创新确实是基本我们最近投进了多少钞票在R&D方面，投了多少在专利方面，又得到多少如此的进展。

这实际上是一个误导。

R&D非常重要，但它不是最重要的一环，它必须能够给企业带来巨大顾客价值。

任何创新都必须以顾客价值创新为核心。

举两个简单例子，美国新经济最成功的两个企业，一个是DELL，一个是思科。

DELL自己全然上没有任何研发，它的创新是在于经营模式的创新；思科内部也没有研发，他们开展了一个新的研发模式，那确实是基本通过硅谷中的中小企业来开展研发。

他们依据这些企业开展的趋势，选择最适合商业化的技术，然后通过自己价值创新的过程，把这些研发的成果商业化。

因此从这两个例子大伙儿能够瞧到，技术创新必须效劳于价值创新，价值创新才是企业实现飞跃的一个核心点。

而且价值创新对中国企业具有独特的借鉴意义，因为中国企业由于在资本能力等各方面的局限，只有在狠狠的抓住中国客户的需求方面实现突破，用最少的资源实现最大的效益才是中国企业有可能成功的地点。

在价值创新的过程中有两个紧密连接的环节，如以下图。

第一方面是必须强调消费者价值的巨大提升。

在本行业中有哪些因素应该大大的被提升，使之超过行业的一般标准；有哪些是本行业从来没有提供过的因素而必须提供。

通过提升和创新，让消费者获得巨大的价值。

另外一个方面确实是基本在本行业中，哪些相所以的因素是必须消除的，哪些因素应该落低到行业标准以下？通过如此做把顾客认为并不重要的这些因素进行消除或者减少，从而能够实现巨大的本钞票节约。

如此你一方面给顾客提供了巨大的价值，另外一方面又在企业内部实现了巨大的本钞票节约。

因此我在那个地点强调企业怎么样通过价值创新改变行业即有的竞争规那么，制造新的行业，制造新的治理模式和商业模式。

这一点关于中国企业而言，我认为，一方面是最大的时机，然而一方面也是最大的挑战。

五、结论
第二个回合的竞争将会是在中国市场上展开的全球竞争。

假如企业仅仅着眼于中国市场，那么将不能满足下一步开展的需要，然而假如盲目的国际化，比方讲我在海外设了几个厂，我的产品有多少卖到海外往了，那个也未必是最好的国际化道路。

真正扎扎实实的把中国市场做好，同时在与跨国公司竞争过程中提升自己的能力，我觉得这才是中国企业最大的开展重点。

同时大伙儿不能被第一时期竞争中那些外表的成绩所迷惑，第二轮的竞争只会更加的残酷和剧烈。

面对如此的情况，我想在强调的一点是，今后的赢者必须是全能冠军。

现在一些非常成功的企业，假如不再全面体升自己的技能方面，做的这种全然上的努力，非常可能你会发觉你原来的那些强项差不多不再是强的了，而且你单方面的强，并不能弥补你全面上的缺陷。

因此全面技能的提升和单项优势的迅速突破是中国企业下一步开展中的一个必由之路。

那么，如何做到这一点？只有通过价值创新实现超越。