(整理)企业文化如何体现以人为本.

企业文化如何体现以人为本?
企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用
（一）体现对员工人格的真正尊重
较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。

以新浪网为例，其员工中有是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。

企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。

公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。

每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。

在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

（二）强调以人为本，重视沟通与协调工作
知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。

因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。

这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。

科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。

因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。

定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程
序
（三）促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合
科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。

为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。

同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。

科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。

这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题
首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。

在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。

没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。

这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

（四）创造以创新为特征的宽松的企业氛围
要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。

采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许
员工自主决定完成任务的方式。

管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。

另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对
人力资源的调用。

员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用
（一）体现对员工人格的真正尊重
较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。

以新浪网为例，其员工中有是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。

企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。

公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的
反馈；无偏见的工作环境。

每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。

在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

（二）强调以人为本，重视沟通与协调工作
知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。

因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。

这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。

科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。

因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得
到与他们利益有关的一些问题的答案。

定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序
（三）促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合
科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。

为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。

同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。

科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。

这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题
首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。

在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。

没有协作精神是很难发挥自己的才能、实
现自身价值的。

这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

（四）创造以创新为特征的宽松的企业氛围
要想成为卓越的科技型企业，必须培育富有特色的创新文化。

采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。

管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。

另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。

员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，
并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力
怎样判断企业文化的优劣？
有人经常问我企业文化是什么东西？或者什么叫企业文化？这个问
题从理论上回答后，很多人不太理解。

因为理论的东西在很多人看来太深奥。

理论上说企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成和发育起来的企业价值观、企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，以及在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。

这句话经专家浓缩而成，所以很多少人不
能理解到位。

如何让大家明白企业文化作用及痕迹，如何判断企业文化的优劣，本文就此问题谈谈个人的看法。

本人认为企业打造出的企业文化最终还是员工的精神行为，这种精神行为要符合企业的发展目标及企业的价值观要求。

企业员工的精神行为能按企业规划好的发展方向进行，那么这个企业的企业文化才叫顶级棒了。

但作为企业文化知识方面的外行，如何能准确地判断一个企业的企业文化具备良好的表象特征，本篇文章就是向大家介绍如何判断一个企业具备良好的企业文化。

从活动中看企业文化的整体性
有人经常说，某个企业的企业文化做得不错，他说做得不错的标准从哪里判断，说话者自己都会哑口无言。

是不是这个企业有一本内刊（即内部报纸、内部杂志），就说这个企业的企业文化搞得不错？还是这个企业开展一些户外活动，如爬山、团队训练活动就说这个企业的企业文化搞得不错？还是看这个企业是不是在墙壁上贴满了企业文化理念，就说这个企业的企业文化搞得不错？
其实这些只是企业文化的一种表象，他们都不能说明一个企业的企业文化进行得不错。

一个企业的企业文化怎么样？而是看这个企业是不是具有较强的凝聚力，员工是否非常乐意在这个企业工作？在没有管理人员在场的时候，员工是否尽心尽力地在完成本职工作？碰到公司的意外事故发生时，员工是不是积极做出反应，主动去排除意外
事故？这些可判断出一个企业是否具有很强的文化力，既然是打造企业文化，最终的结果看能否打造出良好的企业文化力。

员工是不是都基本形成一个固有的企业作风，在做事的精神方向上是否形成了统一群体意识？而不是上面所谈的外显文化、形式文化，只凭一项文艺表演、团队活动就肯定这个企业的企业文化建设得不错，完全是外行们的言行。

企业文化建设必须要系统化进行，并不是东干一阵，西打一枪，没有系统化规划，到最后也不会出现好的效果。

所以判断一个企业是否具有良好的企业文化，除了深入企业了解以外，还可通过企业的活动，即使户外活动、文艺活动、公益活动，看企业在组织活动的过程中，是否与企业精神有着紧密联系，是否结合了企业的基本理念而有系统化的轨迹，是否符合企业长期以来需要打造的精神模式。

没有系统化整合企业文化的企业，其活动方式绝对是随心所欲的，所以大家要判断一个企业是否具有良好的企业文化，从活动中也能看出一点端倪，如活动的程序是否有共同的主题特征，活动的现场布置是否体现了企业的四个基本特征，即企业标志，企业名称，人员服装，企业活动口号，企业活动的每一个节目都是不是围绕企业的精神在做铺垫。

只有规范化的企业在活动中基本上要体现这些元素，因为规范化企业开展活动一定会将这些元素充分融合进去。

例如地产行业中的万科企业就是具有良好的企业文化氛围的企业，他们在开展每次活动时，都有自己一套约定俗成的框框架架。

从精神行为上判断其优劣
企业文化作为二十一世纪新的现代化企业管理理论，成为企业进入国际市场的通行证，其作用不言而喻，但她又不象某一科技产品技术一样，立马能产生效益的东西，作为一项管理理论，在中国大部分企业家不很重视管理的情况下，我们如何才能做让企业家看到她的功效？
企业文化建设过程是一种由精神而转入行为的历程，企业家可以从行为上判断这个人的思想问题，而行为的产生需要精神的引导与促进，企业如何倡导一个健康的精神思想就成为产生行为的最佳前提。

有这样一个事例：在中山有一家休闲服装企业老板所倡导的企业精神就有点偏激不健康，他崇尚人不为已天诛地灭的言论，并提出三爱我理念，强调人一定要先爱自己，一个人连自己都不爱的人，就不可能为家庭、社会、企业做出贡献。

人要把爱自己摆在首位。

我相信具有这种思想的不泛其人，但作为一个企业的精神思想来倡导，他会出现这样一个局面，一部分具有大爱意识的人会离开这个企业，小部分具有自私思想的人会留在这个企业。

这个企业有打造企业文化的思路，但不懂得打造企业文化的辩证关系，完全是随心所欲的打造一个小集体的思想，形成不了大气候的思想行为。

企业精神文化打造模式要遵循哲学和市场学方面的规则为主线，辅之以社会学、文学、心理学方面的知识，这样打造出来的企业文化才会基业常青。

从架构上去判断
为什么要说是企业文化建设，而不说企业文化形成呢？这里用到建设，就说明企业文化必须是有意的、系统的、具有计划性地去打造，而不是任其自然。

我们大家都知道建设一个城市，我们先要做好规划，没有做过规划的城市，到时就会乱七八槽，不成体系，没有主题。

企业文化建设也一样，思路一定要清晰，目的一定要明确，我们需要什么样的企业文化？需要打造什么样的企业文化？通过打造以后，员工精神面貌将是一个什么样子？这都是我们在进行企业文化建设规划
时所要想到的问题。

既然企业文化建设是通过系统地规划出来的，就给了我们一些判断依据，我们可以从企业文化的整体架构上去判断。

如从企业的晋升制度来判断其要打造什么样的文化模式，是以业绩为标准的升职制度，还是以老板印象式的升级制度，还是以个人努力争取式的升级制度，这都会人表不同的企业文化趋向。

以业绩为标准的升职制度体现了企业倡导的是一种拼搏向上的积极型文化，以老板印象式升职的体现了这个企业是一种人情式企业文化，至少说明他的企业制度不健全。

以个人努力争取式的升职制度，主要体现在小型企业里，老板整忙得不亦乐乎，根本不知道哪个员工该升职了，这时有心计的员工就会利用各种手段告诉老板，你该给我升职了，这是反映一种惰性文化。

从部门之间的合作情况来判断，老板不在场时，两个部门之间的合作是一种积极主动，还是一种消极被动，还是一个部门要另一个部
门合作的时候，另一个部门找理由拒绝。

规范化的企业会建立一个部门合作登记卡，这样就会有效地成为两部门这间合作的一条纽带，给老板一个很好的判断依据，通过这样来促进两部门之间的合作关系，这就是团队合作精神的倡导方式。

从部门之间的矛盾解决情况来判断，任何企业都会出现部门之间的矛盾问题，比如部门之间的攀比，生产部车间组长部跟生产部经理说，昨晚市场部全体成员又去卡拉OK啦！咱们是不是也跟公司申请去一次呀？生产部经理说他们市场部有活动资金，人家不用老板批准，自己唱了卡拉OK可以说是请客户了，而我们怎么说呢？后来车间组长们看他们去得多了，就联名写信要求拨一笔钱给生产部作为卡拉OK的活动资金，类似这种问题作为老板应当怎么解决，是按什么程序解决，这也可以判断一个企业的文化现象。

当然还有其它判断依据，如公司有没有固定文化网络，有没有固定的例会，总之大家从企业文化的整体架构上来判断就对了
如何时提高员工的行力?
执行力问题是每一个企业都十分关注的事，如何提高执行力，这是每一个企业或是老板最为关注的问题，提高执行力是需各方面、各级管理人员努力去做的一件事。

员工执行力就是保质保量地完成自己的工作和任务的能力。

员工执行力的强弱取决于两个要素：一是个人能力；二是工作态度。

就是说要提高员工的执行力，必须从以下两个方面着手：首先要提高员工的工作能力。

没有工作能力是不可能按照领导的
要求保质保量地完成工作任务的。

要提高员工工作能力，应做好四个方面的工作：
一是员工自身必须加强学习，提高自身素质；
二是企业应有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高；
三是企业要进行现有员工价值、潜力的开发。

要让员工发现问题，并在发现问题之后主动思考问题，解决问题，企业要不断挖掘员工自身的潜力和价值；
四是选拔合适的人，让他在合适的工作岗位上工作，对不称职的岗位人员进行调整或者解聘，这都有助于员工整体能力的提高。

其次，要转变员工的工作态度。

态度不够积极，是造成员工执行力弱的主要原因。

态度是内心的一种潜在意志，是个人能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。

可以说，态度在一定程度上就是竞争力，积极的工作态度始终是使一名员工脱颖而出的重要砝码。

转变工作态度，主要是从以下几方面做起：
一是要注重企业文化的形成，通过建立有执行力的管理团队和严格的管理制度，重执行会成为一种优秀文化在企业生根开花结果；从
根本上让全体员工有一个良好的工作氛围，大家都有一个积极向上，要求进步的工作态度；
二是员工应持什么样的工作态度？如何做到绝不拖延？如何实现从优秀到卓越？调整心态，重燃工作激情，使人生从平庸走向杰出。

不要总是认为这是小事，其实工作无小事。

能把自己所在岗位上的每一件小事做成功，做到位就很不简单了。

不屑于做小事的人做起事来十分消极，不过只是在工作中混时间；而积极的人则会安心工作。

"以小见大""见微知著"，从做小事中得到认可，赢得人们的信任，我们才能得到干大事的机会。

结论就是：把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。

三是强化员工的责任心，让每一个员工明确个人的责任；让员工明确放弃自己对社会的责任，就意味着放弃了自己在社会中更好的生存机会。

工作就意味着责任。

每一个职位所规定的工作任务就是一份责任。

你从事这项工作就应该担负起这份责任。

当我们对工作充满责任感时，就能从中学到更多的知识，积累更多的经验，就能从全身心投入工作的过程中找到快乐。

这种习惯或许不会有立竿见影的效果，但可以肯定的是，当懒散敷衍成为一种习惯时，做起事来往往就会不诚实。

这样，人们最终必定轻视你的工作，从而轻视你的人品。

在工作上投机取巧也许会只给我们的部门带来一点点的损失，但却可以毁掉一个人的一生。

只要是个人能力提高了，工作态度有所改观，能够积极主动地去做好本职工作，就能够提高整体员工的执行力。

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案例:如何对待低潜能员工?
谈到低潜能员工，很多人脑海里都会出现一些勤勤恳恳、忠厚老实的，或是郁郁不得志、意志消沉的形象，其实在张铁心里，低潜能的员工未必如此。

上不去、下不来的尴尬
张铁在一家跨国公司工作快三年了，带领的团队一直属于公司的精兵强将。

最近，他却遇到了棘手的事情。

事情说来还是在如何安排小俞的去向。

两年前，市场总监张铁把小俞从山东分公司的市场部调来总部。

小俞当时在山东分公司已经工作了快三年，人脾气很好，客户关系很熟，业绩也非常不错。

总部这里正好有市场部的主管职位，把小俞调过来，还可以靠他传帮带一批新员工。

小俞过来以后，的确带出了一批人，但也存在很明显的一些问题。

他在执行层面的经验和能力很好，但作为主管的管理技能一般般，有。