让专业的人做专业的事，所以你才能强大

让专业的人做专业的事，所以你才能强大
华为为什么强大？
因为她的财务管理是毕马威的，客户管理是埃森哲的，述职制度是微软的，精密生产是丰田的。

职业生涯规划与薪酬体系、任职资格管理体系、集成的产品开发管理是IBM的。

他不声不响花的咨询费不低于10亿人民币。

很多企业老板为什么做不大？
因为想吃全鱼，什么都想做，不想让别人赚钱，结果自己也做不大。

让自己强大很简单，像华为一样，用专业的人做专业的事。

01 什么是专业，专业包括哪些信息
何为专业？其实就是专注于一个行业，就是指某个人对某一个方面的技能或者知识进行深入而全面地学习，并掌握了相关的技能且在实际的工作中展现出个人的才华。

每个专业都其固有的特点与规律，这种特点与规律是需要专业人士深入细致地研究与琢磨，而且这些特点与规律都被这些专业人士熟练地掌握与运用，他们尽可能在自己能力范围内把这些专业事情做好，做到极致，他们也清楚自己在专业方面存在的不足与缺陷。

即便如此，专业人士肯定要比非专业人士在某个专业方面的工作要做得更好，毕竟他们对专业的了解的深度，认识的广度，肯定要比一般人要高了许多。

隔行如隔山，专业人士之所以能够在一个行业里出类拔萃，立于不败之地，首先要具备专业水准。

要能够真正懂得专业的特点与规律，要能够站在一定的高度来审视专业的现状与未来发展的趋势，要能够很好地把控当下专业出现的状况并能够及时做出适合的选择与调整。

其次，专业人士更重要的是还要有职业精神与高尚的职业操守，追求极致，完美，这显然要比专业知识、专业能力更为重要，有了专业知识与技能是可以做成事情，但并不能把事情做到做好，因为如果只是满足于做完，那是一件并不复杂的任务，那只是为了完成任务，这个专业人士所做的事情可能无法达到最佳的境界。

专业之所以专业源于其内在规律的不可违背，遵循了，就能够顺利完成专业之事情，不遵循，则可能花了很大的代价，付出了很心血也未必能够收获自己想收获的。

02 为什么要用专业的人做专业的事？
不专业的人做专业的事是要付出代价的，这是用真金白银换来的教训。

为了给孙子留点资产，老爷子生产了白酒，纯粮酒，固态发酵，现在这样的酒都不好买。

为了产生经济效益，我们申请了商标，准备在包装上作好文章，下大工夫，专门找了几个朋友研究了一个晚上，也出了效果图，感觉很不错。

觉得自己审美眼光是不错，也收集了各种酒的包装，有看到的实物、有专门的设计、还跑了山东和江苏就行了调研，信心满满。

但最终包装集中到一起，先是发现瓶子的印章盖反了，然后是外包装纸箱做小了，拉回来的产品，外包装象垃圾一样，根本没法看，更没法用。

实实在在得交了学费，不是专业的人做出来的东西与想象的确实不是一回事。

再比如，做生态治理工程的总体规划，自己觉得文笔不错，照着原来的规划格式去写，大概内容不会差在哪里，但有经验的人问几个问题，就问蒙了，实在是经不起推敲。

再比如，听了诺爷的写作课，里面有许多新的东西，不学习是不行的。

该知道的你不知道就不专业。

再比如，项目管理上，总觉得自己有实践经验，有学习能力，但真的一看项目管理的书籍，发现里面很多问题都回答不了，那么在执行中遇到这样的问题你处理就不妥当，那就不专业。

不能吃全鱼。

高文光把从经销商手里抢到客户的业务员批评了一顿，他的朋友听说此事，觉得不可理喻，高文光的解释是：“如果天下的钱都让你赚走了，大家都没钱了，你还赚谁的钱去？”朋友无以反驳。

虽是一句玩笑话，却体现了高文光独特的经营理念——不吃“全鱼”，谁也不可能赚走所有的钱。

20年后，天津文光集团资产已经过亿！
不吃“全鱼”——不仅是经商之道，更是一种睿智的财富观。

有
个大富豪曾经说过：财富如水，如果是一杯水，你可以独自享用；如果是一桶水，你可以存放在家里；但如果是一条河，你就要学会与人分享。

提高效益。

许多国外厂家的开发程序、软件安装和卸载等非核心，又具有技术难度的工作，独立的模块（接口清晰），一般采取合作或者外包的形式，因为如果自己开发，第一人力投入的成本并不比这个低，第二还得维护改进，而且不可能做得比专业厂商更好。

所以，很快就有发展规模。

中国的公司和美国最大的不同，缺乏合作和整合，所有产品希望全部自己做，大量人员做重复的工作。

有人把这形象比喻为麻将思维：“各自为营”第一：“要看死上家”，第二：“要抵死对家”，第三：“要卡死下家”，最后是要洗白三家，只活自己我一家。

早年的温州模式值得借鉴。

一个镇做一种产品，一个村子做一个产品，一家就做一个部件。

东西虽然不大，但数量不小规模不小，这样，从采购到制作，规模效应，控制成本到最低，最后集成，总的产品成本最低，价格优势很明显，在市场上具有竞争优势。

03 怎样用专业的人做专业的事
外包，外包，还是外包。

“必须把把更多资源和时间投入到核心业务中，如产品研发、市场营销。

与企业价值无关的，都外包出去！”“公司只作最核心和属于业务商业逻辑的部分。

不要重复投入，让专业的人做专业的事情。

把开发者资源释放出来。

“成本和经济是全球业务环境中不可否认的要素。

外包就是在适当时间，以适当价格，提供适当的技能。

”
“实际上，外包是一种机遇，而不是一种风险。

将外包作为实现业务目标、鼓励创新的一种策略，这样的企业将提高增长而不是阻碍增长。

”
“企业在升级过程中，应该把除自身核心业务外的各项业务承包出去，让专业的人，做专业的事，这样才能提高效率，节约成本。

”
未来人力资源将成为企业竞争的核心资本，企业一方面需要降低
人力成本；另一方面对创新人才、高端人才的需求也更强，在此背景下，人力资源外包将成为大势所趋。

共享。

你有我有大家都有。

共享方式可以是有偿的，也可以是无偿的。

资源共享一方面可以充分利用现有资源提高资源利用率，另一方面可以避免因重复建设、投资和维护造成的浪费，是实现优势互补和高效、低成本目标的重要措施。

任何企业不可能在所有资源类型中都拥有绝对优势，即使同一资源在不同企业中也表现出极强的比较优势，从而构成了企业资源互补融合的基础。

特别是已经固化在企业组织内部的某些资源，不可完全流动交易，如营销渠道、市场经验、客户数据库资料等无形资源，不便通过市场交易直接获取。

要获取对方的这些独特的资源，必须与之建立合作关系，实现双方的共享和互补。

交换。

任何企业家都不可能拥有世界上所有的资源，你手中可支配的资源总是有限的。

想要实现自己的发展目标，就必须利用自己手中可占用和支配的资源与他人交换自己所需要的资源，同时让对方也能得到他想要的资源。

这就是资源整合的一个重要法则，也是作者想要传达给我们的整合思维模式。

联合研发产品。

企业间共同开发与提供新产品，一是可以利用共同的资源，进行技术交流，减少人力资源闲置，节省研究开发费用，分散高风险和共同攻克技术难题。

两个企业或者多个企业联合开发一项新的产品，企业各自都可以利用新产品改造现有的产品，提高产品的质量或创新卖点，从而提高市场竞争力。

合作。

做自己最擅长的事情，互相合作，实现共赢。

比如：你负责技术，他负责管理。

那么你省下3年的时间来研究管理，他省下3年的时间来研究技术。

你们一合作管理和技术都有了，再找一个营销比较擅长的老板来合作，那么技术，管理，营销全部都有了。