【软考高项】论信息系统项目的人力资源管理

论信息系统项目的人力资源管理
2018年10月23日，我作为项目经理主持了A市公共资源交易中心市县“一网三平台”电子交易信息系统项目的建设，项目金额862万元，工期9个月。

该系统目标是实现“全程无纸、全程共享、全程受控、全程安全”的电子交易公共服务系统。

建设内容包含公共资源交易网、服务平台、交易平台、监管平台。

通过全体成员的努力，项目于2019年7月15日顺利通过客户验收，系统运行至今稳定可靠，受到了甲方和用户的一致好评。

本文结合项目实践，重点阐述我是如何做好人力资源管理的，最后总结了本项目在人力资源管理中的经验教训。

2018年10月23日，我公司承建了A市公共资源交易中心市县“一网三平台”电子交易信息系统项目，该项目是A市公共资源交易中心为响应国家加快招标采购信息化建设的步伐，为实现“全程无纸、全程共享、全程受控、全程安全”的电子交易公共服务系统而设立的试点项目。

项目金额862万元，工期9个月，涉及A市一个市中心及10个县分中心，每个中心包含政府采购科、工程交易科等科室。

其中A市公共资源交易中心为项目甲方，各中心人员、招标代理、投标单位等为项目用户方，本项目建设内容包含公共资源交易网、服务平台、交易平台、监管平台。

我有幸作为该项目的项目经理，全程主持了该项目的建设。

系统采用云架构设计，通过基础设施即服务层IaaS、支撑层PaaS、应用层SaaS 逐层实现系统的最终应用，并通过客户端Client+实现各类交易用户主体的登录办事。

为了保证项目的质量和进度，结合项目的实际情况和以往类似项目的实施经验，该项目采用项目型的组织结构。

通过全体成员的努力，项目于2019年7月15日顺利通过客户验收；系统运行至今稳定可靠，受到了甲方和用户的一致好评，已被多个城市作为参考案例。

项目的成功除了要管理好范围、进度、成本和质量以外，项目管理中的“人”的因素也是极为重要。

因为项目中所有的活动都是由人来完成的。

如何发挥“人”的作用，对项目的成败有着至关重要的作用。

项目人力资源管理就是有效发挥所有项目参与人员作用的过程。

项目人力资源管理包括了规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队四个过程。

下面我将结合项目实践，重点阐述我是如何做好人力资源管理的，最后总结了本项目在人力资源管理中的经验教训。

一：规划人力资源管理
规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划，包含了什么时候、用什么方式得到所需要的人力资源，以及什么时候释放人力资源，以及培训、认可、奖励、约定等相关内容。

在项目规划阶段，我带领现有的团队成员根据项目管理计划、活动资源需求等文件共同制订了人力资源管理计划，使用矩阵图的形式描述了组织结构图和职位描述，主要包括∶需求4人、设计4人、开发8 人、测试4 人，实施4人。

同时在人员配备管理计划中明确时间表，释放标准，培训等。

最后我将人力资源管理计划纳入项目整体管理计划一起通过了评审，该计划为团队管理提供准则和指南。

二：组建项目团队
组建项目团队就是获取人力资源的过程。

在本项目中，作为项目经理的我以及开发经理、一名实施经理在项目中标后，被预分派到该项目中；其他人员则需要从其他职能部门抽调或者招聘，经过与各职能经理的沟通和谈判，基本上项目所需成员都已就位，部分紧缺的成员也通过人力资源部门的招聘进行了补充。

另外，由于部分研发人员在总部南京无需到现场，所以我通过QQ群和微信群方式组建了虚拟团队，并且我结合了各成员的工作经验和开发经理的建议，把各成员分配到了对应的项目组织结构图中，并根据项目实际情况及每个成员的情况完善了资源日历。

三：建设项目团队
建设项目团队的主要目的是提高团队的整体战斗力，从而提高项目的绩效。

从团队经历的五个时期看，我的主要目标就是让团队尽快从形成或震荡阶段进入到规范或发挥的阶段中，因此我采用了多种措施。

比如1).PDP性格测试; 2).基本规则;3).培训、团队活动、认可与奖励等；根据我多年带团队经验，一个人会愿意在一个团队中长久工作并且时刻努力为之贡献，有两个原因∶一是能学到东西，二是工作开心并目能赚钱，根据赫茨伯格的双因素理论，保健因素只会出现不满和没有不满，而激励因素是可以带来积极的作用，比如成长和发展就是属于激励因素，为了团队成员的职业化发展，我经常和各职能部门经理进行联系，不时请各部门专家或优秀员工前来为大家培训，内容不局限于软件开发，还包括各项工作和生活技能。

四：管理项目团队
管理项目团队是跟踪团队成员的表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。

管理项目团队，需要借助多方面的管理技能，来培养团队协作精神、整合团队成员的工作，特别是在冲突管理等方面，作为项目经理，应该特别注意。

因此，我会经常与团队成员进行非正式的谈话，平时也会留意观察各成员的工作状态，有困难时给予及时的帮助，大家共同为了项目目标而努力。

在项目环境中，冲突不可避免。

这些冲突有来自资源的、有来自进度的，有来自个人工作风格的差异的。

这些冲突，对于项目来说有好有坏，成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系;失败的冲突管理，则可能导致团队矛盾升级，造成团队之间不信任、不配合，最终导致项目失败。

在该项目中，作为项目经理的我，本看开诚布公、对事不对人、着眼现在而非过去的原则对项目中的冲突进行管理。

比如，在开发阶段，有个经验丰富的老员工和新招聘进来的员工就某个技术实现问题发生争吵，双方吵得不可开交。

由于项目组是在甲方办公楼里集体办公，给甲方造成了不好的影响。

我马上将两人带至会议室，弄清楚他们争论的问题。

在得知此技术问题关系到系统性能后，我决定组织一次技术讨论会，并向公司申请，由技术总监做远程技术指导。

经过讨论，确定了最合适的技术解决方案，两位成员也比较认可此方案，最后握手言和。

通过解决问题的方式，引导各方达成共识，是冲突管理中比较有效的一种解决方式。

2019年7月15日该项目顺利通过客户验收，不仅进度提前8天而且费用也节约了2万元；系统也实现了甲方“全程无纸、全程共享、全程受控、全程安全”的目的，项目取得了圆满成功。

系统运行至今稳定可靠，受到了甲方和用户的一致好评。

项目的成功首先来自全体团队成员的不懈努力和客户的大力支持，其次得益于我科学高效的人力资源管理以及
冲突管理等工具技术的应用。

本项目中也存在一些不足，如质量措施不够全面，在项目实施过程中一些小问题反复出现，没有形成文档，及时做好记录更新等。

在今后的工作中，我将引以为鉴，吸取经验教训。

通过对该项目的管理，我收获了宝贵的人力资源管理经验；对于管理中的不足之处，我将努力学习，提升自己的业务水平与管理能力，争取为祖国的信息化建设贡献一份自己微薄之力。