圣得西业绩管理手册

圣得西服饰
业绩管理手册
北京·太和顾问
2007年9月
目录
第一章总则
第一条引言
为圣得西服饰（以下简称圣得西）经营管理活动的有序进行和价值增值，特制定本管理办法，以进一步提升圣得西的经营管理水平。

第二条适用范围
本制度适用于圣得西副总经理及以下所有正式员工。

第三条业绩管理意义
1.保证公司战略目标的分解与落实
通过业绩管理体系，将圣得西战略目标、年度经营目标逐级分解落实到圣得西各部门及各职位，以保证在部门目标和职位目标实现的情况下支持整个圣得西经营目标的实现。

2.为加强管理人员及员工间的沟通提供有效的管理工具
业绩管理为管理人员及员工进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通提供了一个全面且易于操作的管理工具。

3.建立业绩提升的正反馈机制
业绩管理强调持续的业绩沟通与指导，以帮助员工达成任务目标；并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的反馈过程，促进员工业绩的改善，从而推动圣得西业务发展和效益提高，最终实现圣得西经营和管理水平的不断提升。

第四条业绩管理原则
1.高层驱动原则
业绩管理与圣得西的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由圣得西的高层管理人员驱动。

因此，业绩管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程。

2.制度公开原则
业绩管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在圣得西内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核人与被考核人按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平。

3.过程控制原则
业绩管理强调考核人与被考核人在整个业绩期内进行持续的业绩沟通，考核人需要根据被考核人的业绩表现，对被考核人进行必要的指导，以保证被考核人业绩目标和团队整体业绩目标的达成。

4.信息反馈原则
在业绩管理过程结束时，考核人需要通过面谈的形式把业绩评估结果反馈给被考核人，听取被考核人对评估结果的意见，对评估结果存在的问题及时修正或做出合理解释。

5.持续改善原则
实施业绩管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。

因此，各级主管人员在实行评估监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。

通过业绩管理不断提高员工能力、改进其业绩表现，最终促成整体目标的实现。

第五条业绩管理重要概念说明
1.关键业绩指标（KPI）
关键业绩指标是用来衡量工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。

2.工作目标设定（GS）
工作目标设定是对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成效果的衡量方式。

3.业绩合同
业绩合同是发约人与受约人以契约的形式，为确认评估期内受约人应实现的工作业绩所订立的书面协议。

4.业绩管理环节
业绩管理由三大环节构成，一是业绩目标的达成及业绩合同的签订，二是日常的和定期的业绩反馈与指导，三是业绩评估及评估结果应用。

第六条注意事项
本制度主要对员工日常工作业绩表现进行管理，如员工出现重大过失，应同时执行圣得西相关管理制度。

第二章业绩管理职责
第七条业绩管理委员会职责
为使圣得西的业绩管理规范有效运行，由决委会成员及人事行政中心绩效考核负责人组成业绩管理委员会，组织领导全公司的业绩管理工作，承担以下职责：
1．负责业绩管理制度及相关实施细则的最终审批；
2．负责公司业绩评估结果的最终审定；
3．负责员工业绩评估申诉的最终裁决。

第八条公司人事行政中心职责
公司人事行政中心是业绩管理工作的具体组织执行机构，承担职责如下：
1．对业绩管理各项工作进行组织、培训和指导；
2．对业绩评估过程进行监督与检查；
3．汇总统计业绩评估结果并及时上报业绩管理委员会审批；
4．协调、处理各级人员关于内部投诉、业绩评估申诉的具体工作；
5．对业绩评估工作情况进行通报，对业绩评估过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6．为员工建立业绩管理档案，作为浮动工资发放、薪酬调整、职务升降、职位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
7．对业绩管理制度提出修改建议并具体进行修订。

第九条财务部职责
财务部是业绩管理体系中财务数据的提供、分析部门：
1．根据业绩考核内容定期提供财务数据；
2．定期进行财务指标分析。

第十条各部门职责
各部门是业绩管理体系的重要执行组织，承担职责如下：
1．负责本部门业绩管理工作的整体组织实施；
2．负责所属员工的指标设定、结果计算及打分评价工作；
3．负责所属员工的业绩评估结果反馈，并帮助员工制定业绩改进计划；
4．协助人事行政中心处理所属员工的评估申诉。

第三章业绩管理指标体系
第十一条业绩管理指标设定原则
1.战略导向原则
业绩评估指标以圣得西的战略目标为导向，由圣得西的战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素，与圣得西的发展阶段相适应。

2.目标性原则
业绩评估指标与圣得西制定的年度经营计划相匹配，与年度经营目标密切相关。

3.关键性原则
业绩评估指标应反映关键经营活动的效果，突出工作重点和关键任务，而非面面俱到。

4.可控性原则
业绩评估指标应与各职位职责范围相匹配，被评估方应对评估指标有足够的影响力和控制力。

5.可衡量原则
业绩评估指标应该可被衡量，可以是定量的衡量标准，也可以是定性的衡量标准。

第十二条业绩管理指标体系内容
业绩管理指标是评定职位责任人评估期内工作和目标完成情况的依据和标准，以实现对每个职位责任人的业绩结果和工作过程表现进行科学、公正的控制、管理和激励。

业绩管理指标包括关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）。

具体指标根据人员的不同层级和职位工作内容进行确定。

第十三条关键业绩指标（KPI）分类
1．财务类指标
财务类关键业绩指标是投资者重点关注的企业价值的重要参数，是体现企业价值创造成果的最直接财务指标。

这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果、衡量企业创造股东价值的能力。

财务类指标主要包括利润、收入、成本、资产回报率等。

2．客户和市场类指标
从客户的角度设定目标和评价指标，能够保证企业的工作都会有成
效，以满足客户在时间、质量、性能、服务和成本上的需要，客户和市场类指标主要包括市场占有率，客户数量，客户保留度，内部及外部客户满意度（内部客户指在公司内部，由被考核人所在部门提供服务的其他同级部门，如：人事行政中心的内部客户为公司内其他各一级部门）等。

3．内部营运类指标
内部营运类关键业绩指标衡量为实现企业价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同职位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对企业利用各种内部营运活动推动整体战略目标实现的能力的直接考察。

内部营运类指标根据企业当年生产经营计划和各单位经营操作的具体情况及特点来确定。

内部营运指标主要包括和内部运营流程相关的质量、时间有关的指标，如风险控制、反应时间、工作质量等。

4．学习和发展类指标
学习和发展类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持企业长期稳定发展的能力。

学习和发展类指标主要包括员工满意度，员工流失率等。

第十四条关键业绩指标（KPI）的设计
1．制定企业发展战略及年度生产经营计划，决定重点战略目标；
2．对重点战略目标进行分析，确定关键业绩驱动因素；
3．根据关键业绩驱动因素，并参考同行及企业现有的业绩指标体系，收集整理有关的关键业绩指标，建立指标体系；
4．核实确定关键业绩指标的计算方法和数据来源；
5．结合流程与职位职责，为具体职位设定关键业绩指标；
6．上下沟通情况，检查关键业绩指标与实际情况的一致性。

第十五条工作目标设定（GS）应考虑的问题
1.与关键业绩指标的选择遵循同样的原则，但侧重不易衡量的领域；
2.不能和关键业绩指标内容重复；
3.只选择对企业价值有贡献的关键工作领域，而非所有工作内容；
4.不宜过多；
5.不同工作目标应针对不同工作方面，不应重复；而每个工作目标，
应只针对单一的工作方面。

第十六条工作目标设定（GS）的设计
1．确认职位职责；
2．分析职责完成的关键结果区域；
3．确定明确相对具体且可衡量的评价标准；
4．上下沟通情况，检查工作目标与实际情况的一致性。

第四章业绩合同的签订
第十七条业绩合同的含义和意义
签订业绩合同是公司实施业绩管理体系的第一个关键步骤。

业绩合同是被考核人和考核人双方对员工应该实现的工作业绩进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。

业绩合同作为业绩管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的业绩管理指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对企业价值最关键的经营决策上，确保企业总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在企业内部创造一种突出业绩的企业文化。

第十八条业绩合同的要素
1.发约人信息：按管理权限来确定，包括发约人的姓名及职位。

2.受约人信息：包括受约人的姓名、所在部门及职位。

3.业绩考核指标：包括关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS），
用于全面衡量被考核人的重要工作成果。

4.权重：体现各业绩考核指标的影响程度及重要程度，所有业绩考核
指标的权重总和为100%。

5.目标值：是各业绩考核指标应达到的水平。

6.实际完成值：业绩合同有效期内业绩考核指标的实际完成结果。

7.业绩分数：按照业绩得分计算公式得出的分值。

8.个人综合业绩得分：以“分”为单位所表示的个人本评估期的工作
结果。

9.合同签约双方签字：在合同签约时和评估期末确认业绩得分时，业
绩合同发约人和受约人需签字对有关结果进行确认。

10.签字日期：发约人和受约人进行签字确认时的日期。

第十九条业绩合同签订流程
1.步骤一：设定关键业绩指标
根据公司的战略及业务计划、职位工作职责的描述，为被考核人制定可衡量的、能够量化的、具有代表性的关键业绩指标。

总体而言，在关键业绩指标的选择上，一定要力争做到科学合理，以发挥业绩管理的激励约束作用，最大限度地提升员工业绩水平。

2.步骤二：设定工作目标
不同职位的工作性质，存在着很大的差异，也并非所有职位都是可以用量化的关键业绩指标来衡量的。

因此，必须结合企业发展战略、业务发展计划，针对被考核人的职位职责描述和工作性质，把一些具有长期性、过程性、辅助性的关键工作纳入工作目标评价，作为对关键业绩指标的一种重要补充和完善。

3.步骤三：权重分配
权重是业绩管理指标体系的重要组成部分，通过对每个被考核人职位性质、工作特点及对经营业务的控制和影响等因素的分析，确定每类及每项指标、工作目标设定整体及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到评估的科学合理。

权重确定原则如下：
（1）对公司战略重要性高的指标权重高
（2）对被考核人影响直接且显着的指标权重高
（3）综合性强的指标权重高
（4）权重分配在同级别、同类型职位之间应具有一致性，又要兼顾每个职位的独特性，因此可以有一定的浮动范围
（5）每一项的权重一般不要小于5%，否则对业绩的影响太微弱
4.步骤四：确定关键业绩指标和工作目标的目标值
（1）目标值设定的组织
部门目标值由部门主管领导与部门经理沟通，报业绩管理委员会审议通过后执行；
部门级以下职位的目标值由部门经理与员工沟通，报主管领导审核通过后执行；
（2）目标值的下达的原则
公司目标全部分解到部门，部门目标值全部下达到部门内员工；
目标值分解时，考虑平衡，不能有些部门或职位过大或过小。

（3）具体操作的指导
KPI与GS的目标值设定过程不完全相同。

KPI往往包括各职能部门的重要经营结果，其目标值的设定涉及到公司的预算、概算等其它相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。

而对GS的衡量标准往往应用于对工作过程的衡量，因此其目标值的设定主要通过考核人与被考核人之间的沟通完成。

确定KPI的目标值时首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完
成的平均水平，并根据情况的变化予以调整；其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标，从而确定合理的水平；第三应参考为上级职位相关指标所设定的目标值，保证下级单位对上级单位目标值的分解；最后应结合本部门、圣得西战略的侧重点，服务于公司整体关键经营目标的实现。

指标每年核定一次。

指标一经确定，一般不作调整。

如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人向考核人提出书面申请，并按规定程序审批。

未获批准的，仍以原指标为准。

5.步骤五：检查指标内部一致性
作为业绩合同设计结束前的关键一步，要从横向、纵向两个方面检查设计是否维持了统一的标准。

从横向上，检查相同单位、职务的关键业绩指标与工作目标设定的选择和权重的分配等标准是否统一；从纵向上，根据公司战略及业务计划、职位工作职责描述，检查上级的评估指标是否在其下属中得到了合理的承担或进一步分解，能否保证发展战略目标和业务计划的实现。

第五章业绩指导
第二十条业绩指导的意义
作为管理人员，指导下属员工是日常工作中最重要的职责之一，而且指导必须是经常性的而非一定要等到有问题发生的时候才开始进行指导。

通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，这样可以省去大量花在等问题产生以后再去解决的时间。

同时还能确保员工的工作结果符合企业的利益和客户的期望。

第二十一条业绩指导的类型
业绩指导可以分为以下三类：
1．具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况。

2．方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引。

3．鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以达到更好的效果。

第二十二条业绩指导的契机
一般有如下四种情形发生时，需要上级进行业绩指导：
1．当员工希望上级对某种情状发表意见时，如员工向上级请教问题时，以及向上级征询对某个新想法的看法时。

2．当员工希望上级解决某个问题时，尤其是出现在工作领域中的问题。

3．当上级发现一个需要采取改进措施的机会时，如改进作法、流程等。

4．当员工通过培训掌握了新的技能，而上级希望鼓励他们运用于实际工作中时。

第二十三条业绩指导的步骤
1．强调指导的目的和重要性
用一种积极的方式来开始指导，强调员工的想法对此次讨论的意义。

描述一下将要讨论的具体内容以及你为什么要讨论此项问题。

2．询问具体情况
利用此机会更多地收集到真实的情况。

收集的情况越具体真实，提供的指导也就越有效。

上级可以用开放式问题来收集具体的信息，征求员工对此问题的认识及想法。

最后总结一下自身的理解以确认已对所有事实有
清楚了解。

3．商议期望达到的结果
在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果，包括：下属员工需有更多的投入，改进沟通技能、或减少迟到等，确保这些理想的结果与完成已计划的业绩指标或工作目标紧密相关。

双方对最终想获得的结果，有一个共同的认识是至关重要的。

因为如果双方对想达到的结果意见不一致就会对为达到结果所采取的有效工作方式产生分歧。

最终完成目标的是下属人员本人。

4．讨论可采用的解决问题的方法
在对理想结果取得一致认可的基础上，开始讨论用什么样的方法来达到目标。

当有几种解决问题的方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，双方认可为达到理想的目标应采取的步骤和方法，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。

5．设定下次讨论时间
在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。

上级应始终关注他/她这方面的改进情况。

第六章业绩考核
第二十四条业绩考核周期
业绩考核周期根据对象工作性质及层级的不同而不同。

注：营销中心店长、高级柜长、柜长、导购、招商经理、招商代表、高级商务代表、商务代表的薪酬激励模式详见《薪酬福利管理手册》附件。

第二十五条业绩评估结果计算工作的组织
每个季度第一个月的5个工作日内，由公司人事行政中心从各一级部门处收集各职位的KPI完成情况以及各职位直接上级对其的GS打分资料，初步计算出各职位的综合业绩得分，人事行政中心审核无误后，报公司业绩管理委员会最终审批。

第二十六条业绩评估个人综合业绩得分计算
1．关键业绩指标（KPI）分值计算公式
根据KPI指标性质的不同，原则上可分为三种情况及计算方式：
（1）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入、增长率、客户满意度等，
KPI业绩分值=[1+(KPI完成值－KPI目标值)/KPI目标值]×100
（2）对于一些趋低为好的指标，如亏损、偏差率等，
KPI业绩分值=[1+(KPI目标值－KPI完成值)/KPI目标值]×100
（3）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如成本、控制率等，
KPI业绩分值=[1±(KPI目标值－KPI完成值)/KPI目标值]×100，注：如完成值＞目标值，则用“+”；如完成值＜目标值，则用“-”
2．工作目标设定（GS）评价分值
3．最终得分的计算：
最终得分=∑(第i项指标的得分)×第i项指标的权重
4.单项得分最高值
业绩考核的各单项得分不得超过120分；超过120分，以120分计。

第二十七条年度综合考核
年度综合考核是对员工的长期发展和年度综合表现进行相应的评价，是业绩调薪的重要依据，并为员工招聘、培训、职业发展、职位调动、轮岗、降职、解聘提供充分信息。

1.月度考核的员工（制造与操作族、高级柜长、柜长、店长、导购），第十二个月的考核照常进行，年度综合考核不再单独进行，其结果等于12个月个人业绩得分的平均值，即：年度综合考核得分=∑（12个月个人业绩得分）/12。

2．季度考核的员工部长级及以下各职位（制造与操作族及高级柜长、柜长、店长、导购除外），第四季度的考核照常进行，年度综合考核不再单独进行，其结果等于4个季度个人业绩得分的平均值，即：年度综合考核得分=∑（4个季度个人业绩得分）/4。

3.半年度考核的员工（总监级、副总监级），下半年度的考核照常进行，并进行年度述职，年度综合考核得分=∑（2个半年度个人业绩得分）/2*该项权重+年度述职得分*该项权重。

4.年度考核的员工（副总经理级），年度综合考核得分=（年度个人业绩考核得分*该项权重）+（年度述职得分*该项权重）+（公司级业绩指标得分*该项权重）
第二十八条业绩评估结果的分级
人事行政中心将员工考核结果按照最终得分的多少，在同一主管领导辖区内划分成为六个等级，并以此进行绩效奖金的发放。

（当根据得分，“卓
越”、“优秀”级名额超过或低于规定的人数比例时，由人事行政中心根据员工考核得分排名及下表中规定的人数比例要求进行强制调整。

）
第二十九条员工业绩反馈
业绩得分得出后，考核人与被考核人通过一对一正式面谈的方式，就被考核人本考核期业绩结果及工作中所存在的优缺点进行沟通，并针对发现的问题设计改进方案，同时规划下一考核期的初步计划。

或者直接上级以口头或书面的形式将考核结果通知到被考核人并解答被考核人的疑问。

考核结果为被考核人保密，人事行政中心于每个考核评定后公布考核等级为“卓越”的员工的名单，进行公开表扬。

第三十条业绩评估讨论会议
1．强调业绩评估的目的及会议将讨论的议程
设定一个宽松的讨论氛围，介绍业绩评估主要的目的是探寻今后如何提高业绩。

重申员工参与的重要性。

逐项讨论指标或目标完成情况。

在双方均有准备的情况下，对业绩合同及评估表格上所列指标或目标的完成情况进行逐条讨论，让下属对每项指标或目标先作总结。

无须对具体的细节加以讨论而是注重较突显的成果，目标达到或超越的情况。

2．逐项评估分数级别
在对所有列出的关键业绩指标或工作目标的完成效果逐项讨论后，让下属先对其关键业绩指标或工作目标的完成情况根据衡量标准来给予分数评估，而后上级发表意见，寻找和回顾业绩事实，注重业绩事实而非人员本身，获得对分数的一致认同。

如果先期目标和衡量指标较清晰，在日常工作中又不断进行跟踪指导及中期回顾，在年终评估会议上获得认同的难度就会大大降低，因为员工不会对结果感到特别的惊讶。

3．进行业绩诊断
在评估会议中，对那些完成较好的业绩指标及目标以及那些未完成的指标及目标进行原因分析，在哪些方面员工表现出贯有的行为模式以获得了某些强项或导致了某些弱项？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能达到目标或标准？例如，有效的交流沟通技巧，积极倾听会帮助员工提。