瑞幸咖啡的商业模式

瑞幸咖啡的商业模式
1.目标客户
瑞幸咖啡目前的客户是上班族，学生等。

咖啡的本质是饮品。

饮品首
先满足的是生理需求，“好喝、提神”，这是用户第一层次的需求。

饮品
之外，咖啡还能满足人的情感需要。

走在街上，手里拿着一杯咖啡，会自
然有一种小资情调。

为什么会有这样的感觉？因为咖啡还有“轻奢品”的
属性，而轻奢的前提是价格够贵。

如果端着的是一杯雀巢“1+2”，就一
定没这种感觉。

以上就是咖啡的前两个需求。

一个确定的趋势是：随着时间的推移，
咖啡的“轻奢品”属性（情感需求）会越来越弱，因为用户的收入在增加；相反，饮品属性（生理需求）会相应增强。

人们发现，原来咖啡馆可以成
为一个社交空间，由此出现咖啡的第三层次需求——社交需求。

事实上，
目前的速溶咖啡和即饮咖啡（如雀巢的丝滑拿铁）只满足第一层次的生理
需求；高档的自助咖啡机在满足了生理需求的同时兼顾一定的情感需求；
咖啡馆则是可以同时满足第一、二、三层次需求。

如果用一句话描述瑞幸咖啡的做法，应该是“满足办公场景下年轻白
领对13~25元价格区间内现磨咖啡的生理和情感需求”。

2.瑞幸咖啡如何获得利润
瑞幸咖啡采取规模经济的发展模式，线上线下相结合的运营模式，吸
引用户、留下用户，是瑞幸咖啡一圈圈推动咖啡这个基本轮转动的核心目的。

从瑞幸咖啡披露的招股书来看，主要的亏损是来自于房租、品牌推广
和一次性投入的设备及门店转让费等固定成本。

这些固定成本随着规模的
扩大，边际成本将不断降低。

瑞幸咖啡将门店分为A/B/C三个等级，C级
对应的是Pick up店，这类店面规模小，数量多，在瑞幸咖啡目前2370
家门店占比超90%，一般位于写字楼、办公区和公寓住宅密集区等，人流
量较大。

规模越大，瑞幸咖啡的直接毛利越大。

瑞幸咖啡的规模经济已经
在两个指标上体现了出来：一个是亏损的持续收窄，一个是平均获客成本
的降低。

3.瑞幸咖啡商业模式及价值实现路径
（1）商业模式：
瑞幸咖啡开了三种不同类型的店，A型店、B型店、C型店。

A型店就
像星巴克这样传统的咖啡厅，满足放松休闲的人群，开在商圈或者社区里，面积比较大，可以让顾客在店里慢慢品尝咖啡。

B型店主要满足上班族，
开在写字楼的一楼，面积要比A型店小很多，只有很少的几张桌子，主要
让上班族在上班时顺便买杯咖啡，在工作时喝。

而C型店，几乎连门面都
没有，主要是用来做外卖生意的，让快递小哥来取咖啡，然后送到顾客家里。

瑞幸咖啡的三种店，尤其是C型店才是决定它未来的、真正的核心竞
争力。

（2）价值实现路径：
像瑞幸、星巴克这样的咖啡店，咖啡的原材料成本其实并不高，它最
主要的成本来自于运营的成本，包括店铺的租金、人员的工资等。

而瑞幸
因为主要做外卖业务，就有机会大大减少这部分运营的成本，有利于企业
以低成本为用户提供产品，进而获取利润。

此外，瑞幸咖啡开始非常高歌猛进，铺天盖地的宣传，不计成本的烧钱，让它迅速占领了很大的市场。

用“烧钱+补贴”迅速占领市场，这种
商业模式之所以能够成立，是因为在互联网世界有一个壁垒，叫做“网络
效应”。

用户越多，越有价值，越有价值，用户越多，一旦用户总数突破
一个临界点之后，就可以垄断市场，获得价格优势，进入赢家通吃的状态。

同时，根据公式：销售=流量*转化率*客单价*复购率，在咖啡行业，
想要真正经营好，获得初始流量后，最终靠的是复购率，否则流量就无法
沉淀为存量。

瑞幸咖啡官方给出的数据是：总体达到99.6%客户满意度，
3个月复购率大于50%，瑞幸咖啡用户若能够大量复购，其企业则就可以
从中获取的一定的利润。

4.瑞幸咖啡商业生态系统
对于瑞幸咖啡开的三种不同类型的店，A型店、B型店和C型店来说。

瑞幸咖啡的外卖咖啡业务，是决定它未来的、真正的核心竞争力，它能够
大大减少传统咖啡店的运营成本，可能会是效率更高的商业模式。

在此基础上瑞幸成本的成本主要包括包括店面租金成本、配送成本、
营销成本、人工成本，原材料成本，与常规的咖啡店并没有多大的差别，
而原材料采购成本比星巴克还要高20%左右。

瑞幸咖啡的“无限场景“”说法就是通过线上线下的场景全覆盖，结
合大数据和人工智能为用户提供好更好和更方便更便宜的咖啡，然后生成
会员体系，最后通过平台化实现规模化盈利，这个逻辑存在两个关键风险，第一风险线下开店有一个最佳覆盖半径和最佳规模效应。

过于密集和规模
过于庞大的线下店，会因流量见顶管理失控带来边际收益下降。

其次咖啡
并没有成为大多数中国人的必需消费品，至少有1/3以上的用户消费咖啡
不是因为喜欢咖啡，而是因为在咖啡馆社交而产生的消费，而过于频繁的
产品更换对企业内部供应链和品质的要求非常高。

5.商业模式的价值评估及评价
（1）商业模式的价值评估：瑞幸咖啡的商业模式是通过模式创新，
最后给用户带来了全新的体验，这番操作，无疑与超级产品战略如出一辙。

（2）商业模式的评价：第一，在国内传统行业内，早已过了供不应
求的发展阶段，线下门店早已受到了不少的挑战，不少企业早就意识到
“躺着赚钱”的时代早已过去，不改变只有一个出路，那就是被行业所淘汰。

第二，超级产品战略早已成为企业家的新目标,就像瑞幸一样，通过
较小的成本获得高额的利润,这就是超级产品战略的本质。

通过互联网思维和产品的快速迭代，以用户为根本，不断地吸引新用户，新用户成本也就越低，这早已成为了良性循环。

第三，超级产品战略
拓展的不是企业的门店数量，而是以不被对手察觉到的速度占据市场，当
它们反应过来时也无法复制你的商业模式，之后的盈利就不是问题了。

瑞
幸咖啡的商业模式便是如此。