如何做组织诊断

优点
促进技能提高促进实现职能目标
缺点
对环境变化反应缓慢决策速度慢，会延误 工作部门间缺少横向协调部门目标和企业目标 常不一致
功能部制 组织适用 性
小型或中型规模一种或少数几种产 品(业务)
董事会
下属各子公司
总裁
副总裁
总 人裁 力办 资公 源室 部
财 务 公 司
资 战 实 海 本 略 业 外 运 发 事 事 营 展 业 业 部 部 部 部
员工维度
目录
一、组织结构有效性诊断内容和目的
二、组织结构有效性诊断模型建立与运用
组织结构诊断问卷调查结论 访谈结论标杆企业借鉴法
组织架构有效性诊断分析的模型
模型主要展示了对于组织结构的信息搜集和分析方法。信息搜集是组织结构诊断分析的基础，主要包括问 卷调查法、访谈法；对组织结构进一步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息来进行。同时，在诊断过程中还要结合标杆企业借鉴法将企业的组织结构与优秀企业对比并吸取其成功经验，为日 后的组织优化做准备。
流程 维度
领导维度
结构维度
战略目标
部门划分
价值观
角色及职责
层级沟通
管理层级
授权
例外工作
领导风格
工作驱动
流程维度
员工维度
计划流程
价值评价
部门协作
技能发挥
品质控制
成长发展
信息沟通
激励机制
资源保障
公司承诺
4-5
高
1-2.5
低
根据对每个维度不同子要素的统计结果进行分析，用于发现组织结 构中不同方面所存在的问题强弱程度
这种结构的选择主要是基于一直以来公司以贸易为主的业务发展模式而建立的。
总裁助理
管理幅度和层级诊断
董事会
1
科 员人
总裁
副总裁
1
科 员人
4
科 员人
1
科 员人
副总裁
副总裁
副总裁
1
人 事 管 理 科 员人
人力资 源部长
Hale Waihona Puke 人力资 企业文化 源部副 办公室主 部长 任
2
企 业 文 化 科 员人
总裁办主 任
海外事业 部总经理
某部门承担了其他部门应有的业务能力
职能弱化
某些职能部门的业务能力不足以支撑业务的运行
职能交叉
某部门应有的业务能力分散在两个或两个以上的职能部门
品 控 部
生产中心
人力资源部
组织 发展 与薪 酬绩 效部
培 训 发 展 部
招 聘 与 配 置 部
I T部
后 勤 部
工 程 办
企 业 文 化 部
职能弱化
职能错位
这个结构常用于单一业务，区域 集中，所在行业处于成熟期，市 场稳定和技术发展变化不大的公 司。在此行业发展阶段中，企业 的战略重点从实现差异化向提高 成本效率转移。该结构主要缺点：部门独立性弱，不
事业部制和功能制的对比
的则有苹果电脑及通用汽车。
能成为单独的利润中心.
通过将公司结构与事业部制和功能部制进行对比发现，A公司总部的组 织结构在本质上是职能式结构
对重大决策的个 人角色、责任和 职权是否清晰明 了？
我们的管理团队 团结并且配合默 契？
我们是否有执 行变革的能力？
是否有大量高绩 效人才，任职于 其能发挥最大才 能的岗位上？
我们是否评估关 键事项———并 将其与员工激励 挂钩？
在业务成功的关键 环节中，我们的一 线业务部门执行力 是否持续一致的出 色？
核心关键的 职责
生成/强制生成规范 的管理模式识别并购候选人
共同做出关键决定
在业务单位之间的链接 中增加价值，推动战略 的实施
通过专家意见为业 务单位提供指导
我们是谁(公司核心)
我们是投资公司
我们是所有业务单位 的关键领导者
我们是一家管理共同体 的战略领导者
我们既是管理共同 体的顾问，也是它 的战略领导者
咨询项目组将在X 月XX日开始进行问卷调查数据的录入、 校对、处理、统计 和分析，统计方法将根据实际数据情 况进行描述性统计 及显著性检验。
调查实施时间
样本选取办法
问卷统计分析
问卷题目选择
调查方式
组织有效性问卷调查表总共设计了70道题目，对员工采取不记名调查的形式，覆盖企业的 高、中、基层各个系统，从多角度、多层次收集员工对企业的感受。
这类公司相信总部 通过积极和深入地 参与操作层面的决 策制定工作，将会 产生显著的价值
功能部制
在这种公司组织结构中，管理及业务职责 按功能划分，权力集中在公司总部（战略 规划、财务、人力资源及IT）。此类型拥 有很高的权力集中度，利于实施标准化控 制系统、学习及能力的建设、以及系统内 规模效应的实现。最早的实践者为美国的铁路公司，而较新
对组织结构模式不适当的选择会极大增加企业的经营成本，造成企业资源 的浪费，导致企业经营效率的严重下降
功 能 部 制
管理模式
公司价值理念
结构特点 / 实例
适用环境
事 业 部 制
事业部制
业务单位更贴近客 户；公司总部与业 务单位的联接。 公司总部只参与设立公司战略和政策， 创建和实行严格规 范的绩效管理模型来进行管理
企业的组织结 构，部门的划 分以及角色和 职责定位等信 息。管理层级 在整体结构下 的协作，部门 职责的清晰度 以及分工的合 理度等问题
从战略的角度 挖掘企业的战 略总体目标， 今后的业务发 展方向。企业 的价值观，高 层领导风格以 及上下级的职 能关系等要素
领导维度
结构维度
流程维度
人员维度
目录
一、组织结构有效性诊断内容和目的
4.6
1.0
3.1
0.7
9
工作驱动
4.8
1.0
3.3
0.7
10
流程
计划流程
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如何做组织诊断
目录
一、组织结构有效性诊断内容和目的
二、组织结构有效性诊断模型建立与运用组织结构诊断 问卷调查结论 访谈结论标杆企业借鉴法
组织诊断主要是搜集10个关键问题的答案
我们的组织十分 清楚提升企业价 值的三大要务？
组织结构是否反 映企业的价值源 泉？
我们的后勤支持 所创造的价值是 否与其成本相当？
总裁办 副主任
2
科 员人
战略发展 实业事业 部部长 部总经理
战略发 展部副 部长
2
科 员人
实业事 业部副 总经理
财务中 心副总 经理
财务中心 本总裁助理兼总经理
资运营部长
资本运 营部副 部长
工业园筹 建办主任
工业园 筹建办 副主任
2
科 员人
从 总 裁 到 员 工 共 5级
从A公司目前表面的岗位结 构来看，总部的管理层次 过多，管理幅度小，容易 引起组织的职位虚设、越 级指挥、多头领导等现象 发生
维度
维度与要素
领导
战略目标
5.0
1.3
3.0
0.7
1
管理层级
4.5
1.0
3.1
0.7
2
工作驱动
4.3
1.0
3.0
0.7
3
授权方面
5.0
1.0
3.1
0.8
4
领导风格
5.0
1.0
3.4
0.8
5
结构
部门划分
4.4
1.3
3.1
0.6
6
角色及职责
5.0
1.0
3.1
0.7
7
管理层级
4.5
1.0
3.2
0.8
8
例外工作
在这个模式下，公司总部规模相对较小 而集中，而业务部门按照产品/产业或地 理位置的不同分别组合成独立的业务部 单元，公司业务策略的制定及有关具体 运营决定权被下放到事业部层面，整个 公司的控制系统权力集中程度介于控股 随着全球化进程，此模式在未来长期都 将逐渐取代功能部制模式。
这个结构适用于处于行业竞争 加剧, 公司业务实现了跨区域经 营，以及公司业务快速多元化阶 段的公司。由于公司各业务领域 之间具较高相对独立性，过于集 中的协调及管理功能会拖延公司 对市场变化的反应时间。此模式的缺点是：支持功能的规 模效应难以实现，各部门间的技 术转移难以进行
管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数 ；组织设计时，当直接管理的下属人数超过某个限度时，才允许增加一个管理层次
14
组织职能诊断四维度
职能缺失
职能错位
职能弱化
组织职能诊断四维度
原创制图：白睿，转载请注明出处职能交叉
诊断维度
解释说明
职能缺失
某些部门的职能设置存在关键业务能力的缺失
职能错位
5
表示 非常同意
组织的有效性问卷调查就是基于每个维度下的子要素设计出问题进 行信息搜集，以全面了解组织结构内在的整体情况
战略目标 价值观层 级沟通授权 领导风格
计划流程 部门协作 品质控制 信息沟通 资源保障
价值评价 技能发挥 成长发展 激励机制 公司承诺
部门划分 角色及职责 管理层级 例外工作 工作驱动
本次问卷调查将在 公司各个层级展开， 公司的全体员工将 参加问卷调查，样 本总数应不低于公 司人数的60%。
本次问卷调查采取 无记名方式。每人 填写的问卷只有本 人和咨询项目组知 晓，咨询项目组将 以问卷调查统计分 析报告及企业诊断 报告的形式提交公 司领导，决不涉及 具体部门和人员。
题目选择以咨询项 目组对企业战略和 组织命题的理解为 基础，充分参考咨 询公司组织诊断工 具和方法。所设题 目本身无对错好坏 之分，被调查者将 有机会如实表达对 公司经营管理的看 法、希望和建设性 意见。
我们是否有高 绩效文化？
企业组织四维度
骨骼系统
结构维度
血肉及神经系统
流程维度
企业组织 四维度
一个组织我们可以把它分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四 个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组 织整体情况。如果把企业组织比作人体大脑 领导维度
细胞
问卷 调查法
访谈法
企业组织内部 人力资源的考 核绩效体系的 完善性，人员 在管理和其他 技能方面的发 挥情况以及企 业对人员的职 业发展规划及 激励机制等方 面地做法等信 息
企业组织内部 的流程执行力 度，部门间信 息沟通的有效 性以及在执行 方面的管控体 系是否得当， 部门之间的协 作通道是否顺 畅
问卷调查是为了达到调研目的和收集必要数据而设计的一系列问题，它提供了标 准化和统一化的数据收集程序，使问题的用语和提问的程序标准化，每一个应答 者会看到 或听到相同的文字和问题。
问卷调查题目设计
问卷调查将于2011年X月XX日－XX日实施。各 接受调查的部门在 X月XX日上午须将收回的问卷密封入 档案袋，交回咨询 项目组。咨询项目 组将从当日下午开 始进行问卷数据录入和统计分析。
目前，贸易业务仍是公司的主业，但是贸易业务的总体竞争力在不断下降，业 务面临战略性危机，原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的 要求
物流
贸易板块
案例：A公司组织结构图
财务预算委员会
根据公司实际运行来看，A公司总部定位于战略控股型公司，总部的职能在当前主要强调 资本运营、重大决策、选准用好经营者董事会
问卷调查评分设计
Ø 员工针对问卷里的每条问题，根据对现状的评估进行评分，最高为5分（代表完全同 意），最低为1分（代表完全不同意)。
均方差反映了观点的一致程度，均方差越高，则观点一致程度越低所有数据的统计均以有效问卷为准
分值
同意或反对的程度
1
表示 很不同意
2
表示 不同意
3
表示 说不准自己的感觉
4
表示 同意
职能缺失
质 量 控 制 部
人力资源部职能诊断
目录
一、组织结构有效性诊断内容和目的
二、组织结构有效性诊断模型建立与运用
组织结构诊断
问卷调查结论
访谈结论标杆企业借鉴法
问卷调查法实施步骤
问卷调查设计
问卷调查的数据统计
问卷调查的分析
一份好的问卷，不仅能提供所需的必要的管理决策信息，而且还必须简洁、有趣且具有逻辑 性，使被访者乐于作答并能够提供准确的答 案，同时，还要满足编辑、编码和数据处理的要 求。
二、组织结构有效性诊断模型建立与运用
组织结构诊断
问卷调查结论访谈结论标杆企业借鉴法
案例：A公司背景情况
公司长期整体战略：三个层面的发 展战略布局，是A公司实现持续增 长的关键
金融房地产
市政公用设施 建设医疗 教育
第三层面
第一层面
第二层面
公司业务
行业竞争
A公司是一家国内大型以进出口贸易为主要业务的公司。贸易是公司的主要利 润来源，所占公司业务全部收入超过90%。公司在长期的发展过程中也开始着 力关注并发展其他业务，目前物流业务、房地产业务尚在开展之中，两项业务 综合所占公司业务全部收入约10%
战 略 发 展 部
人 力 资 源 部
资 本 运 营 部
财 务 中 心
总 裁 办 公 室
总裁助理
副总裁
投资评审委员会
薪酬委员会
审计监督委员会
总裁
实 海业 外事 事业 业部 部
下属各子公司
公司总部与业务单位管理模型的主要模型
采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及所在行业的发展阶段 相适应公司应选择与其所在行业市场发展现状及自身业务特点相适应、充分反映公司价值理念、流程的管理模式
模 式 1 控股公 司
模 式 2 职能部 制
模 式 3 事业部 制
模式4 矩阵 式
价值来源
由与客户最接近的 业务单位识别潜在 的机会来创造价值
公司的专家意见和控 制创造价值
由与客户最接近的业务 单位创造价值还通过管理各业务单位 的链接来创造价值
业务单位利用公司 的专家意见，做出 关键决定，来创造 价值