某汽车集团平衡记分卡分解研讨会

判断部门可以显著影响公司 目标实现的领域，建立部门目标
部门怎样可以为 哪些集团目标的
实现做出哪些贡 献?
评估部门间是否横向／纵向的一致性
筛选衡量部门目标的指标
横向与纵向的一致性
•一 旦 目 标 ， 指 标 和 目 标 值 制 定 后 ， 检 查 横 向 与 纵 向 的 一致性是非常重要的：
UEM Group - Scorecard
考核
术语解释
•宁可粗略的衡量正确的目标，也不精确的衡量不正确的目标．
目标 Goal
指标 Measure
提高项目进度管 理能力
按计划交付率 X %
目标值
Target
95%
介绍平衡记分卡的概念和意义
平衡记分卡
我们如何创造价值？
财务角度
战略能力
客户维度
内部流程
我们的客户期望得到什 么产品和服务？他们重 视什么？
早期：
有巨大的 产
品或服务
需投入大量的精力和时 间开发新产品和服务，建 造和扩展生产容量。建造 运作能力，在系统，结构 和分销渠道投资，培养
和发展客户关系。
发
展中的期潜：力 期望能维系原有的市场并
。继续吸
有逐年的递增。投资项目 会更多地涉及解决问题，
引投资
扩大容量，强化不断改进
，但已 而非那些长周期回报的投资。
某汽车集团平衡记分卡 分解研讨会
2021年8月22日星期日
议程
• 平衡记分卡简介 • 长城地产集团平衡记分卡 • 集团平衡记分卡目标向部门的分解的流程 • 平衡记分卡指标选择 • 平衡记分卡目标值和权重设立
介绍绩效管理的四个基石
动态绩效管理流程 - 联系企业战略与员 工
•薪酬调整、奖金发放 •提升与轮岗 •转岗与辞退 •员工培训
满足客户需求的核心流程 产品生产 产品销售 供应链管理 分销渠道
财务维度
财务方面
我们如何对股东负责？
重要经营绩效 我们的战略期望取得何种财务结果 收入增长及其利润 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略
考虑要素
•企业生命周期 •外部经营环境 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ当期企业追求 •增长vs.收益
公司发展阶段对财务领域的选择
被期望
有成很熟好期： 的投资 回期报望。收获
这类企业不再确保巨大 的投资，仅仅想维系设备 或生产能力，不再扩展和
前两个阶 建造新的生产能力。 每项
段的投入主要投的资目均标需是是现短金期流获最利大的化。。
。
收入利润
•总销售增长率
•目标地域，客户群，产品 ，行业的销售增长率
•新客户，新产品等销售额 占总销售额的比率
满足客户需求的核 心流程
产品开发 产品生产 产品销售 供应链管理 分销渠道 支持职能
我们的核心流程是什么？ 哪些流程对客户需求和财务结果有 显著影响？ 我们流程与竞争对手比较有哪些 差距？
内部流程
创新周期
运作周期
服务周期
明确 土地 客户需求 获得
前期 策划
规划 设计
工程 管理
营销
客户 达到 服务 客户满意
3. 提高客户满意度将实现更好的财务 结果。
2. 优化工作流程,改善产品和服务性能, 将提高客户满意度。
1. 有技能、被授权的员工和信息科技 是将不断改善、提高工作方式的两大 驱动力
财务 客户 内部流程
战略能力
平衡记分卡：结果性和驱动性指标平衡
成果衡量指标
绩效驱动力
财务角度
投资回报 收入增长
行业布局
产品/服务的属性
+
获得产品/服务的过 程
+
功
质
价
能
量
格
便
效
人
利
率
员
反映了业务部门销 售市场的业务比例 （以客户数量、销 售额、销售量的单 位来计量）
客户维持
从绝对或相对意义 上，记录业务部门 保留或维持客户现 有关系的比例。
形象、品牌资产
信
市场反
任
应
内部运作角度
内部运作
我们必须专长于 哪些方面？
考虑要素
成本
•销售收入 •新应用产生收入占总销售 收入的百分比 •利润 •客户，产品利润
•成本降低率
•费用占销售 收入的百分比
•客户，产品利润 •非盈利客户，产品
•单位成本降 低率
资产利用
•投资占销售 额的百分比 •研发占销售 额的百分比
•营运资金比率 （现金—现金 周期） •资产利用率 •投资资本回报 率
3. 2. 14..
3. 2. 41..
3. 2.
3. 2.
4. 3.
4. 3.
4.
4.
Objectives Measures Objectives Measures
1. Object1iv. es Measures
财务方面 我们如何对股东负责？
重要经营绩效 我们的战略期望取得何种财务结 收入增长及其组合 成本降低、生产率提高 资产利用和投资战略
客户服务
内部运作
客户如何看待我们？
愿景与战略
策略能力
我们必须专长于 哪些方面？
必需具备能力与条件 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化
如何不断改进和 创造价值？
企业战略图
提高股东回报，保持企业可持续发展 企业发展目标
提高盈利能力
财务维度
建立有效融资平台
提升品牌效应
客户维度
提高客户满意度
增加土地储备
增强规划设计能力
加强项目管理能力(工期)
内部流程维度
提升成本管理水平
集团管理专业化规范化
战略能力维度
改善人才结构,保留核心人才
长城集团的平衡记分卡讨论稿
经营目标
Internal Process
Org an izat Capability
1+1 〉2
Business Unit / Functional Scorecards
ObjeOctbijveecstivMeseMaseuarseusres
O1b.jectives 1M. easures
1. 2. 1. 2.
•投资资本回 报率 •现金流
公司不同战略对财务领域的选择
战略重点： 成本控制 效率与生产率
回报
增长
战略重点： 销售收入增长 市场份额扩大 新产品开发 新市场拓展
平衡记分卡制定中需要涉及的问题
客户服务 客户如何看待我们？
核心领域： 市场份额 客户维持率 客户开发率 顾客满意度 从客户处获得的利 润率
考虑要素
•谁是我们的客户：客户细分 •客户需求？变化？ •我们满足客户需求的情况 如何?
客户维度
从绝对或相对意义上， 评估业务部门吸引或赢 得新客户或业务的 比 例。
客户获得
市场份额
从客户处所获 得的利润率
在扣除某一客户所需的独 特开支外，评估一个客户 或一个部门的净利润。
顾客满意度
根据价值范围内的具 体业绩标准来评价客 户的满意程度。
为了满足客户需求，我 们必须在哪些流程上擅 长？
为了实现我们的目标，我 们必须如何学习、创新和 发展？
平衡的管理监控
• 平衡记分卡是
• 从多个维度全面衡量经营绩效 的工具和方法
管理你的衡量指标的架构
• 支持战略落实的工具
• 协助战略执行的手段 • 平衡记分卡并不是
0
100%
财务维度
0
100%
内部流程维度
• 外部与内部
平衡记分卡同时关注财务和非财务指标
华尔街财务分析师最注重的十个非财务指标
指标
实施公司战略 管理层信誉 公司战略的质量 创新 吸引和留用优秀人才的能力 市场份额 管理水平 薪酬方案与股东利益的匹配度 研发能力 核心经营流程的质量
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
平衡记分卡: 因果关系
100%
Service Reliability 0
Total Order Fulfillment Cycle 0 Time
100%
120 Days
0 120 Days
10
客户维度
产品周期
Perfect Service
Reliability
0
1
营销
分销与服务
加深关系
其它
• 财务与非财务目标
• 结果性指标与驱动性目标
能力
• 至年末，60% 的销售人员 完成了10小 时的服务培 训
客户
• 高端客户的交 叉销售比率从 2.1增至 2.4
*衡量标准应是可以明确跟踪绩效、可以衡 量的指标
平衡记分卡制定中需要涉及的问题
谁是我们的客户：客户细分 谁是我们的客户 我们的价值定位 我们如何知道客户满意否
市场份额 客户获得、保留、满意 带来最大利润的客户
建立战略实施与平衡记分卡之间的联系
示例:
发展
长期 股东价值
回报
经营战略 #1
加深与高端客户
的关系，以提高 收入和盈利
支持目标 #1
确定高价值客户
支持目标 #2
改善销售与服务能 力
支持目标 #3
向高端客户销售更 多的产品组合
记分卡衡量标准*
财务
• 高端客户细 分群的收入 增长8%
运营
• 销售人员从 25%增至 40%
公司层面 同业层面
• 公司所有衡量指标的总体概括
Working Capital
Turns
0
EVA 0
• 用来制定战略工具
0
100%
关键能力维度
• 平衡:
Development Time to Market 0
120 Days
市场分析
研发新产品 和 服务
选择渠道
• 结果与过程
Cost of Non 120 Days Conformance 0
纵向一致 – 各部门目标是否与公司目标相一致？ Financial
Customers
•
Internal
Organizational
Process
Capability
•横 向 一 致 – 各部门的目 标是 否 能 相 互 Division / Company
Scorecard
促 进 共 同 达 到 公 司 的 目 标 ? Financial
客户角度 内部角度
公司品牌 项目成本
产品研发
采购机制 设计合理性
能力发展角度
员工敬业度
职业发展
平衡记分卡具有支持战略实施的能力
•绩效管理系统的目标
支持经营目标和思路 向员工沟通战略 支持创新
•使用平衡记 •未使用平衡 分卡的公司 记分卡的公司
52%
5%
48%
3%
22%
2%
Source: Dr. Mark L. Frigo, “2001 CMG Survey on Performance Measurement” Cost Management Update, May 2001, page 1.
•管理系统和制度的项目实施(1.人力资源系统 /2.全面预算/3.资金集中管理 4.上市公司规范 运作) •制度有效性和执行程度 •关键岗位合格配置率
策略能力
平衡记分卡向部门分解的流程
步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五
建立部门的平衡记分卡
回顾部门的职责、产出和客 户期望
回顾公司各个维度的目标
Customers
Financial
Customers
Division / Compan Scorecard
Financial
Custome
Internal Process
Org an izatio n al Capability
Internal Process
Org an izatio n al Capability
•提高盈利能力 •打造融资平台
衡量指标
•净资产收益率 •融资渠道组合和融资成本
财务方面
客户服务
•提升品牌效应 •提高客户满意
•品牌影响力 •产权赔付率
•增加优质土地储备 •提高项目管理能力(工期) •加强规划设计能力
•提升集团管理规范化水平 •改善人才结构, 保留核心人才
土地储备面积 项目工期完成率 策划设计岗位合格配置率
考虑因素
•人员能力 •技术能力 •组织文化
战略能力方面
员工留用
员工敬业
员工生产率
员工能力
技术的基础设施
组织文化
平衡记分卡向部门分解的流程
步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 步骤五
长城集团发展战略目标回顾
➢ 全力打造房地产金融平台 ➢ 加快推进企业的改制改革工作 ➢ 全面调整集团的组织结构 ➢ 建立三级管理架构 ➢ 总分公司管控模式 ➢ 深入改革人力资源体系 ➢ 做大做强房地产开发主业 ➢ 重点区域扩张 ➢ 提高土地储备面积 ➢ 尝试泛地产 ➢ 成本管理精细化 ➢ 产品研发精细化
•价值链应当反映主要业务流程 •不同战略的公司选择在不同的流程中做强做精
寻找重点
对客户需求和财务重要性和影响
非重点
策划/设计
营销 物业管理
成本控制
客户服务
可提高的空间
战略重点
策略能力方面
策略能力
如何不断改进和 创造价值？
必需具备能力与条件 领导力、核心胜任能力 知识资产 信息与技术 工作环境、企业文化
就企业重点及目标 达成共识
报偿奖励
业绩规划
•企业价值何在？我们 对其如何衡量评价？
•外部市场与竞争压力 对企业的要求与期望？
基于合理的工 作与奖励制度 方面的承诺
高绩效 文化
明确对个人及 集体贡献的期
望
•增值指标与价值 创造间有机的联系 ，以缔造员工对企 业使命及价值的全 面承诺
考核
反馈与指导
通过反馈与学习 培养/提高能力
© 1998 Hewitt Associates LLC
•人力、财力、物 力资源部署
•业务程序
•意见反馈与指导
平衡记分卡与绩效管理的连接
组织战略
平衡记分卡
财务维度
内部流程维度
客户维度
战略能力维度
组织
部门
室
战略的完成
平衡记分卡
财务维度
内部流程维度
客户维度
战略能力维度
部门
小组
绩效管理
绩效目标设立
奖励
反馈指导