MERCER能力模型的建立与应用
Mercer：素质能力模型的应用
美世(Mercer)-领导力素质开发模型
是在ABC第一个提出KK创收和达到创收的部门
Mercer Human Resource Consulting
现行的组织结构要求加 强组织单元间的协调能 力
7
示例： 职位与能力的对应
职位序列：高级业务管理职
位
高级经理 1 高级经理 2 高级经理 3
高级经理 4 高级经理 5
Mercer Human Resource Consulting
Mercer Human Resource Consulting
6
核心素质指标开发KCIs开发 示例
适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度, 主动的修正行为和方法达到期望目标
层次2 KCI示例
相关BEI数据
绩效成果
绩效挑战或 公司远景
积极的对变化的情 况作出回应，理 解自身的局限和 优势，发展切实 可行的行动计划 并且能够被轻松 的采纳
同目标
持续致力于改进流程 和追求更高的工作质 量, 把失败转化为成
功的契机
在应对变化的形势 时表现出积极的态 度, 灵活主动的修 正行为和方法达到
期望.目标
主题和元素
Mercer Human Resource Consulting
5
核心素质”适应能力”的多层次素质框架
在应对变化的形势时表现出积极的态度, 灵活主动的修正行为和方法达到期望.目标
•• 主主动动学学习习能能力力 •• 绩绩效效管管理理 •• 指指导导和和开开发发 •• 人人才才开开发发.. •• 个个人人成成长长
•• 系系统统思思维维 •• 流流程程分分析析和和提提高高 •• 落落实实运运营营改改进进
•• 协协作作nn •• 团团队队建建设设 •• 关关系系建建立立维维护护 •• 人人际际敏敏感感度度 •• 培培养养和和授授权权他他人人
能力模型的建立与应用-美世共49页文档
END
ห้องสมุดไป่ตู้
能力模型的建立与应用-美 世
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
MERCER(美世)能力模型的建立与应用.ppt
应用统计学的理论和分析方法，对 数据进行分类、分析、检验
行为指标
与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和 方式进行沟通
清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和 流程的使用
善于倾听，充分了解业务部门的采购需求 针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当 清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标
必备能力（Required Competency） 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知 识
3 工程项目管理规划
6
能力模型构成
客户导向
责任心
示例
勇于变革
诚信
持续学习
核心能力
业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度
领导力
专业能力
沟通 影响他人 项目管理 组织协调 …
3 工程项目管理规划
准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况 能准确判断业务的风险变化趋势 对业务的风险具有高度敏感 能清醒地认识和权衡风险、收益
能够及时、准确地掌握具体的数字信息 运用数字思维，分析和解决问题 能够持续，准确地处理大量的数字信息 从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息 深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势
授权、控制
✓
项目管理
✓
分析能力
✓
变通能力
✓
了解公司服务 ✓
财务知识
✓
确定特定职位的能力等级要求
一定要和前面的能力相对重要性确定分开 进行，避免相互干扰
同前面一样，可以用几个小组讨论来完成 2级是入门判断，即刚刚达到入门要求 尽量以3级作为初始参照依据，再向其他
工作分析工具美世岗位评估体系模型工具
美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 (3)岗位评估要素 (3)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (4)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (5)岗位评估要素1：对组织的影响（1） (6)岗位评估要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评估要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评估要素2：管理 (9)岗位评估要素3：职责范围 (10)岗位评估要素4：沟通 (11)岗位评估要素5：任职资格 (13)岗位评估要素6：问题解决 (14)岗位评估要素7：环境条件 (15)岗位评估点数与级别转换表 (16)岗位评估表 (17)点因素法岗位评估体系岗位评估要素➢职责大小1 影响2 管理➢职责范围3 责任范围4 沟通➢工作复杂性5 任职资格6 问题解决7 环境条件业务知识面环境岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模表（人民币000，000）岗位评估要素1：对组织的影响（1）组织规模核对表岗位评估要素1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）影响力的定义对组织的贡献* 有限主要是协调性质小于10% 一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献10 - 20% 重要较显著，常具有一线或主导性质20 - 30% 主要对完成主要业绩起到重要/显著作用大于30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评估要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1执岗人从事的工作被主管仔细和持续地控制.极小影响2 执岗人在事先清楚设定的工作框架内活动，工作被主管仔细但非持续地控制。
小影响3 执岗人对只关主要结果而非细节的受控工作负责。
对工作领域有限影响岗位评估要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评估要素2：管理管理岗位评估要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需要仅仅有限了解组织内其他职能领域 52 需要具有对组织内其他职能领域的良好知识103 需要具备整个组织和国内市场的良好知识及/或具备国际市场自身领域的一般知识154 需要具备整个组织和国内市场的充足知识及/或具备国际市场自身领域的良好知识255 需要具备整个组织、国内市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评估要素4：沟通沟通沟通能力沟通频率组织框架普通: 沟通需要基本礼仪和交换信息。
美世岗位评估体系(mercer)
美世岗位评估体系(mercer)2020年4月目录点要素法岗位评价体系 (3)岗位评价要素 (3)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (4)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (5)岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕 (6)岗位评价要素1：对组织的影响(2) (7)岗位评价要素1：对组织的影响(3) (8)岗位评价要素2：管理 (9)岗位评价要素3：职责范围 (10)岗位评价要素4：沟通 (11)岗位评价要素5：任职资历 (13)岗位评价要素6：效果处置 (14)岗位评价要素7：环境条件 (15)岗位评价点数与级别转换表 (16)岗位评价表 (17)点要素法岗位评价体系岗位评价要素➢职责大小1 对组织的影响管理➢职责范围3 职责范围4 沟通业务知识络➢任务复杂性5任职资历 6 效果处置7环境条件岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕组织规模表〔人民币000，000〕岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕组织规模核对表岗位评价要素1：对组织的影响〔1〕对组织的影响〔1〕影响力的定义 对组织的贡献* 有限 主要是协调性质小于10%一些 通常为对非直接业绩的达成有易于区分的贡献 10 - 20% 重要 较清楚，常具有一线或主导性质20 - 30%主要对完成主要业绩起到重要/清楚作用大于 30%该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位岗位评价要素1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)岗位评价要素1：对组织的影响(3)对组织的影响(3)岗位评价要素2：管理管理岗位评价要素3：职责范围职责范围业务知识加分1 需求仅仅有限了解组织内其他职能范围 52 需求具有对组织内其他职能范围的良好知识103 需求具有整个组织和国际市场的良好知识及/或具有国际市场自身范围的普通知识154 需求具有整个组织和国际市场的充足知识及/或具有国际市场自身范围的良好知识255 需求具有整个组织、国际市场及国际市场全盘运作的充足知识40 岗位评价要素4：沟通沟通沟通才干沟通频率组织框架普通: 沟通需求基本礼仪和交流信息。
经典实用有价值的企业管理培训课件：能力模型的建立与应用-美世49页PPT
31、园日涉以成趣，门虽设而常关。 32、鼓腹无所思。朝起暮归眠。 33、倾壶绝余沥，窥灶不见烟。
34、春秋满四泽，夏云多奇峰，秋月 扬明辉 ，冬岭 秀孤松 。 35、丈夫志四海，我愿不知老。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·
美世能力模型
• 当面对障碍时，使用多种技巧克服它们 • 帮助员工采取积极的行动，独立的应对 适当情况的困难 • 保证对应急计划或作为商业计划一部分 的过渡性计划或参与的运营计划有足够 的关注 • 显示出对适应快速变化的积极定位，修 正自身的行为以适应手头的形势 • 确定和安排使用具体知识的资源和专家 意见，以帮助解决其职权范围内的具体 问题 • 在有限的期限内充分利用资源，具有清 晰的主张和姿态
高级经理
总监
熟悉并了解员工的个人知识和 能力构成，并将这些员工的知 识、技能和能力进行有效整合， 成立部门团队(departmental team)，完成部门工作目标。
能够从众多候选者中筛选、招 募到符合部门或企业需求的合 格员工。. 构建团队架构，使团队成员在 水平方向和垂直方向承担相应 职责。 鼓励团队间和团队内合作。 负责团队间和团队内的冲突管 理。
建立有效团队： 招聘到符合组 织需求的合格 员工，并将这 些人员的个人 能力进行有效 的整合，经过 组队，完成预 定目标。
Mercer Human Resource Consulting
11
领导力模型示例
定义：
能力名称：适应能力 在应对变化的形势时表现出积极的态度，灵活主动的修正行为和方法达到期望和目标
10mercerhumanresourceconsulting界定组织内典型岗位层级转折点11mercerhumanresourceconsulting企业内领导能力在岗位层级上的分布示意上一层岗位的领导能力应该包含其以下层岗位的领导能力在开发时更关注每一层所特有的领导能力同时也会兼顾其以下层次的一些重要的能力管理自己管理团队管理部门管理组织管理业务必须具备的领导力管理部门必须具备的领导力管理团队必须具备的领导能力管理自己工作必须具备的领导能力个体员工团队主管部门经理事业部总经理企业领导管理企业必须具备的领导力12mercerhumanresourceconsulting团队知识复杂性创新贡献影响框架沟通影响影响影响影响沟通沟通沟通沟通创创新新创创新新知识知识知识知识组织宽度4要素10维度美世国际职位评估体系ipe广泛应用于各类企业以建立公司内部的岗位等级横向比较各类岗位的价值界定组织内典型岗位层级13mercerhumanresourceconsulting人员发展人员发展人员发展人员发展运营改进与效率提运营改进与效率提升能力升能力运营改进与效率提运营改进与效率提升能力升能力适应能力适应能力适应能力适应能力商业企业思维能商业企业思维能商业企业思维能商业企业思维能客户洞察力和履行客户洞察力和履行能力能力客户洞察力和履行客户洞察力和履行能力能力业务敏感业务敏感企业为中心企业为中心企业家精神企业家精神系统性思考能力系统性思考能力业务敏感业务敏感企业为中心企业为中心企业家精神企业家精神系统性思考能力系统性思考能力服务水准知识服务水准知识客户服务知识客户服务知识crmcrm服务水准知识服务水准知识客户服务知识客户服务知识crmcrm主动学习能力主动学习能力绩效管理绩效管理指导和开发指导和开发人才开发人才开发
美世-能力模型的建立与应用
4
三种类型的能力
管理层
什么是成功因素
业务策略
团队目标
个人目标
技术
为有效地进行某种工 作所需要具备的某程
度的知识与能力
Mercer Human Resource Consulting
远景
理想的业务结果 业务成绩表
能力
领导
如何成功
组织价值
组织文化
核心
全体员工必须具备 的关键行为，而这 些行为必须与企业 的核心价值有连接
2006年1月20日
能力模型的建立与应用
美世咨询 北京
主要内容
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
Mercer Human Resource Consulting 1
美世观点-1
1. 能力是有效的区分要素
能力的定义是：能力是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别 开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics ）。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾 向性的等。
个人发展规划的制定要建立在人才审核结果的基础上
高
保留 加速发展
发展 平行转换至其他职位
潜能
保留 激励做好本职工作
严格绩效管理 离职
低
Mercer Human Resource Consulting
低
20
主要内容
美世关于能力的观点 能力模型的建立 能力模型的应用 本项目中能力模型的建立方法与示例
奖励他们？
报酬
绩效管理
我们怎样令员工现在与将 来作出最好的表现？
职业生涯路径的 设计应怎样？
mercer方法论
“Mercer方法论”通常指的是人力资源管理领域的一种方法论，该方法论主要关注于如何有效地管理和激励组织内的员工，以实现组织整体的目标。
这一方法论得名于美国的一家著名的人力资源咨询公司Mercer（美世咨询）。
Mercer方法论通常包括以下几个方面的内容：
1. 员工薪酬和福利：Mercer方法论强调设计合理的薪酬体系和福利方案，以吸引、激励和留住优秀的员工。
这包括薪酬水平的设定、绩效奖金制度、福利待遇等方面。
2. 人才管理：该方法论注重人才的招聘、培训和发展，致力于帮助企业建立高效的人才管理机制，以确保组织内部的关键岗位都能得到合适的人才支持。
3. 绩效管理：Mercer方法论提倡建立科学的绩效评估体系，通过设定明确的绩效目标、进行定期的绩效评估和激励措施，来激发员工的工作积极性和创造力。
4. 领导力发展：该方法论也关注于培养和提升组织内部的领导力，帮助领导者更好地引领团队，推动组织发展。
总的来说，Mercer方法论致力于为企业提供全面的人力资源解决方案，以帮助企业建立高效的人力资源管理机制，提升员工的工作满意度和组织的整体绩效。
美世Mercer国际职位评估系统
03 评估结果能够全面反映职位的价值和贡献，为薪 酬体系设计提供有力支持。
灵活性高
01
可根据企业实际情况和需求进行定制化调整，满足不
同企业的个性化需求。
02
支持多种语言和货币，方便跨国企业进行国际职位评
估和薪酬调查。
03
可根据市场变化和企业发展进行持续调整，确保评估
国际化扩展
应用于更多国家和地区的跨国企业，促进全球职位评 估标准的统一。
06 常见问题与解答
如何保证评估的公正性？
制定明确的评估标准和流程
确保所有参与者都清楚了解评估标准和流程， 减少主观性和误解。
匿名和保密性
确保评估过程中的匿名性和保密性，防止任 何形式的利益冲突和偏见。
培训评估人员
对评估人员进行专业培训，确保他们掌握正 确的评估方法和技巧，避免出现偏差。
03 评估维度详解
知识技能
专业知识
具备与职位相关的专业知识和技能，能够高 效地完成工作任务。
技术能力
掌握与职位相关的技术工具和技能，能够熟 练运用。
行业了解
对所处行业有深入的了解和认识，能够根据 行业发展调整工作策略。
学习能力
具备快速学习新知识和技能的能力，以适应 不断变化的工作环境。
职位影响与责任
提高组织效率
通过明确职位的职责、要求和相对价值，组织可以更加合理地分配 人力资源，提高组织效率和员工满意度。
统一评估标准
该评估系统提供了一个统一的评估标准，使得组织内部不同部门和不 同地区的职位可以进行比较和评估。
什么是美世Mercer国际职位评估系统
职位评估工具
美世Mercer国际职位评估系统是一种专业的职位评估工具，通过对职位的职责、要求、工作难 度和知识技能等因素进行评估，确定职位的相对价值。
美世岗位评估体系(Mercer)模型工具
美世岗位评估体系(Mercer)目录点因素法岗位评估体系 ................................................................ 2 岗位评估要素 .......................................................................... 2 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 4 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 5 岗位评估要素 1：对组织的影响（1）..................................... 6 岗位评估要素 1：对组织的影响(2) ......................................... 8 岗位评估要素 1：对组织的影响(3) ....................................... 10 岗位评估要素 2：管理 .......................................................... 12 岗位评估要素 3：职责范围 ................................................... 13 岗位评估要素 4：沟通 .......................................................... 15 岗位评估要素 5：任职资格 ................................................... 16 岗位评估要素 6：问题解决 ................................................... 19 岗位评估要素 7：环境条件 ................................................... 20 岗位评估点数与级别转换表 .................................................. 22 岗位评估表 ........................................................................... 23点因素法岗位评估体系岗位评估要素 职责大小 1 影响对组织的影响组织规模 模2 管理下属人数下属的种类 职责范围 3 责任范围工作独立性工作多样性业务知识面4 沟通频率 内、外部联系技巧 工作复杂性 5 任职资格6 问题解决教育背景工作经验创造性 复杂性7 环境条件风 险环境岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模表 （人民币 000，000）表A表B表C表D表E表F程 销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数度 （高附加值的） /装配加工（低附加值的）（中附加值的）销售额销售额销售额总资产保费收入1184572358451021836459072 143 358717459010253367290 179143 287 717 1,43390 1792550472 143 179 358287 573 1,433 2,866 179 35850 1005143 287 358 717573 1,147 2,866 5,733 358 717 100 2006287 573 717 1,433 1,147 2,293 5,733 11,465 717 1,433 200 4007573 1,147 1,433 2,866 2,293 4,586 11,465 22,930 1,433 2,866 400 8008 1,147 2,006 2,866 5,016 4,586 8,026 22,930 40,128 2,866 5,016 800 1,4009 2,006 3,511 5,016 8,778 8,026 14,045 40,128 70,224 5,016 8,778 1,400 2,50010 3,511 6,145 8,778 15,362 14,045 24,578 70,224 122,892 8,778 15,362 2,500 4,00011 6,145 10,753 15,362 26,883 24,578 43,012 122,892 215,061 15,362 26,883 4,000 7,00012 10,753 18,818 26,883 47,045 43,012 75,272 215,061 376,358 26,883 47,045 7,000 12,00013 18,818 28,227 47,045 70,567 75,272 112,907 376,358 564,536 47,045 70,567 12,000 18,00014 28,227 42,340 70,567 105,851 112,907 169,361 564,536 846,805 70,567 105,851 18,000 27,00015 42,340 63,510 105,851 158,776 169,361 254,041 846,805 1,270,207 105,851 158,776 27,000 40,0001,270,21663,510 95,266 158,776 238,164 254,041 381,06207 1,905,310 158,776 238,164 40,000 60,0001,905,31795,266 142,898 238,164 357,246 381,062 571,59310 2,857,965 238,164 357,246 60,000 100,00018 142,898 214,347 357,246 535,8692,857,9571,593 857,39065 4,286,948 357,246 535,869 100,000 150,00019 214,347 321,521 535,869 803,8031,286,0 4,286,9857,3908448 6,430,422 535,869 803,803 150,000 225,00020 321,521803,8031,286,0846,430,4 22803,803225,000岗位评估要素 1：对组织的影响（1）组织规模核对表根据组织规模表 F 栏（员工人数）1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 201 1 1 2 2 3 3 - - - - - - - - -- - - - 2 2 2 2 3 3 4 4 - - - - - - - -- - - - 3 2 3 3 3 4 4 5 5 - - - - - - -- - - - 4 3 3 4 4 4 5 5 6 6 7 7 - - - -- - - - 5 3 4 4 5 5 5 6 6 7 7 8 8 - - -- - - - 6 4 4 5 5 6 6 6 7 7 8 8 9 9 - -- - - - 根据 7 4 5 5 6 6 7 7 7 8 8 9 9 10 10 - - - - - 表 8 5 5 6 6 7 7 8 8 8 9 9 10 10 11 11 - - - - A— 9 5 6 6 7 7 8 8 9 9 9 10 10 11 11 12 12 - - - E 得到 10 6 6 7 7 8 8 9 9 10 10 10 11 11 12 12 13 13 - - 的 11 6 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 11 12 12 13 13 14 14 - 组织 12 7 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 14 15 15 规模 13 7 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 13 14 14 15 15 16 16 14 8 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 16 16 17 15 8 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 15 16 16 17 17 16 9 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 16 17 17 18 17 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 17 18 18 18 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 18 19 19 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 19 20 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19 20 20岗位评估要素 1：对组织的影响（1）对组织的影响（1）组织的首脑对整个组织有影 对职能部门/业务 对工作领域有影响程（A-级岗位）响单位有影响（D-级岗位及以专家影响程度度 1234567-8-9-10 -（B-级岗位）（C-级岗位）下）---有限影响-一些影响- 有限影响 - 一些影响-重要影响-主要影响-- 极小的可以忽 -1略的影响- 小（边缘/边界） -2影响- 有限影响-3-一些影响- 某一领域有 4一些影响- 重要影响-某一领域有重 5要影响- 主要影响-某一领域有主 6要影响-- 对某一职能 7部门/业务单位有一些影响--对某一职能部 8门/业务单位有重要影响--对某一职能部 9门/业务单位有主要影响-- 对 组 织 的 业 10绩有一些影响11 --重要影响---对组织的业绩 11有重要/主要影响12 - 受 其 他 组 织 强 - 主 要 影 响 或 担 ---12烈 影 响 的 组 织 首 任组织副首脑脑13 -受其他组织部分 ----13影响的组织首脑14 - 组织首脑----1415 - 组 织 首 脑 及 董 ----15事会主席影响力的定义有限主要是协调性质一些通常为对非直接业绩的达成有易于辨别的贡献重要较显著，常具有一线或主导性质主要对完成主要业绩起到重要/显著作用该指南主要用于在组织中处于同等汇报体系的业务单位对组织的贡献* 小于 10% 10 - 20% 20 - 30% 大于 30%岗位评估要素 1：对组织的影响(2)对组织的影响(2)程度1 执岗人从事的工作 被主管仔细和持续地 控制.极小影响6 执岗人对职能部门/业务 单位的业绩的负有有限影 响。
Mercer素质能力模型的应用
培训和开发
关键 素质指标 (KCIs)
• Attract/identify “best
mSaetclheesc” ftoirothne /
capabilities needed
• StrSentgathfefniinntgernal
sourcing for key
Additional Competencies 附加素质
s51
Problem Solving (D) Developing
(D) Developing (E) Effective
(D) Developing (R) Role Model
Customer Intimacy
Creative Soln
精通层级 排序 精通层级 排序 精通层级 确定精通层级的 原因
Project Mgr Gr 7
1
1
XX
Project Mgr Gr 8
2
1
XX
Project Mgr Gr 10
3
2
XX
XX
Technical Svc Mgr (11)
1
1
XX
(R) Role Model (R) Role Model
s14
Creativity
(D) Developing (D) Developing (E) Effective
(R) Role Model (R) Role Model
Teamwork
(D) Developing (E) Effective
(E) Effective
(R) Role Model (R) Role Model
Mercerp模型管理模式大局观三大企业资源长期连续性中期生产率短期屈服
Mercerp模型管理模式大局观三大企业资源长期连续性中期生产率短期屈服Mercerp模型管理模式在企业资源管理中担当重要角色，通过综合考虑企业的长期连续性和中期生产力，实现了资源的最优配置和合理运营。
然而，在繁忙的市场竞争中，企业也面临着短期屈服的挑战。
本文将探讨Mercerp模型管理模式的大局观和它在三大企业资源管理方面的应用。
首先，Mercerp模型管理模式的大局观具有重要意义。
通过对企业资源的全面考量，该模式能够在长期视角下进行规划和决策，使企业能够实现资源的合理配置和管理。
在这种模式下，企业可通过对内部和外部环境的综合分析，对未来需求和风险进行预测，并做出相应的资源调整和优化，以保证企业的长期连续性和稳定发展。
这种大局观能够帮助企业实现战略目标，并确保企业在不同市场条件下仍能保持竞争优势。
其次，Mercerp模型管理模式在三大企业资源管理中具有广泛应用。
首先，它可应用于人力资源管理。
通过对员工的培训、选拔和激励措施的科学设计和实施，企业能够获得高效的人力资源支持，提高员工的工作绩效和满意度。
其次，该模式可应用于物资资源管理。
通过对企业供应链和物料库存的优化控制，企业能够降低运营成本，提高物资的可及性和供应稳定性。
最后，Mercerp模型管理模式可应用于财务资源管理。
通过对企业资金和投资的精细管理，企业能够提高财务回报率，保持良好的财务稳健性和流动性。
然而，在繁忙的市场竞争中，企业也可能面临短期屈服的挑战。
短期屈服是由于市场需求的剧烈波动，以及竞争对手的激烈竞争而导致的。
在面对这种情况时，企业需要灵活应对，快速调整资源配置，以满足市场需求的变化。
在这方面，Mercerp模型管理模式也提供了解决方案。
通过建立敏捷的管理机制和决策流程，企业能够在短期内做出及时反应，并调整资源的配置和利用，以保证企业在市场竞争中的地位和盈利能力。
综上所述，Mercerp模型管理模式在三大企业资源管理方面发挥着重要的作用。
mercer方法论
mercer方法论摘要：一、Mercer方法论简介1.背景与发展历程2.方法论的核心理念二、Mercer方法论的应用领域1.人力资源管理2.绩效评估与激励3.市场研究与消费者洞察三、Mercer方法论的关键步骤1.问题定义与目标设定2.数据收集与处理3.分析与解读4.解决方案设计与实施四、Mercer方法论的优势与特点1.系统性2.定制化3.跨学科与跨文化4.结果导向五、Mercer方法论在我国的实践与案例1.企业人力资源管理案例2.政府政策研究与评估案例六、Mercer方法论在我国的发展前景与挑战1.市场需求与竞争格局2.技术创新与行业变革3.国际化与本土化的平衡正文：一、Mercer方法论简介1.背景与发展历程Mercer方法论，起源于20世纪初的美国，历经百年发展，已成为全球领先的管理咨询公司之一。
其方法论以严谨的科学研究为基础，结合实践经验，为各类组织提供一站式解决方案。
2.方法论的核心理念Mercer方法论的核心理念是“以人为本”，强调人的潜能、价值与权益，注重组织与员工的协同发展。
其方法论围绕组织战略、人力资源、绩效管理、薪酬福利等领域，为客户提供定制化的咨询服务。
二、Mercer方法论的应用领域1.人力资源管理Mercer方法论在人力资源管理领域具有丰富的实践经验，为客户提供从战略规划、组织架构、人才招聘、培训发展、薪酬福利等全方位解决方案。
2.绩效评估与激励Mercer方法论帮助企业建立有效的绩效评估体系，实现绩效管理与激励计划的有机结合，提升组织绩效。
3.市场研究与消费者洞察Mercer方法论在市场研究领域具备深厚的专业底蕴，通过定性与定量研究、大数据分析等技术，为客户提供精准的市场洞察与消费者画像。
三、Mercer方法论的关键步骤1.问题定义与目标设定在项目启动阶段，Mercer方法论团队与客户深入沟通，明确问题定义与目标，确保项目方向的准确性。
2.数据收集与处理Mercer方法论运用多种数据收集方法，如问卷调查、访谈、大数据挖掘等，对收集到的数据进行专业处理与分析。
mercer定理的推广
mercer定理的推广
Mercer定理的推广
Mercer定理是一个重要的数学定理，它提供了一种将函数表示为线性组合的方法，并且可以用来解决多维空间中的许多问题。
它的推广也可以用来解决更复杂的问题，如多维空间中的最优化问题。
Mercer定理的推广可以用来解决多维空间中的最优化问题，它可以将多维空间中的函数表示为线性组合，从而可以更容易地求解最优化问题。
例如，在多维空间中，可以使用Mercer定理的推广来求解最小二乘问题，这是一种常见的最优化问题，它可以用来拟合数据，从而得到最佳的拟合结果。
此外，Mercer定理的推广还可以用来解决多维空间中的其他最优化问题，例如最小化函数的值，最大化函数的值，求解约束条件下的最优解等。
这些问题可以通过使用Mercer 定理的推广来解决，从而可以更容易地求解最优化问题。
总之，Mercer定理的推广可以用来解决多维空间中的最优化问题，它可以将多维空间中的函数表示为线性组合，从而可以更容易地求解最优化问题。
它的推广可以用来解决多维空间中的最优化问题，从而可以更容易地求解最优解。
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7
能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
8
能力模型的建立及应用的步骤
21
确定能力等级/熟练程度的思路
对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级 挑选关键词用于区分不同的级别
– 从小到大 – 从简单到复杂 – 从本区域到全球 – 从个人层面到公司层面 – 例： 读书，理解书，应用书的内容，写书 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别 保持距离 不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操 作的定义
必备能力（Required Competency） – 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识
6
能力模型构成
• 客户导向
• 责任心
示例
• 勇于变革
• 诚信
• 持续学习
核心能力
• 业绩导向 • 战略思考 • 团队建设 • 激励他人 • 商业敏锐度
领导力
专业能力
• 沟通 • 影响他人 • 项目管理 • 组织协调 •…
准确掌握业务对象的业务缺陷和风险状况 能准确判断业务的风险变化趋势 对业务的风险具有高度敏感 能清醒地认识和权衡风险、收益
能够及时、准确地掌握具体的数字信息 运用数字思维，分析和解决问题 能够持续，准确地处理大量的数字信息 从大量的数据群中迅速发现和甄别特异性信息 深入挖掘数字背后隐含的规律性，判断相关趋势
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性
技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
5
核心能力 V.S. 必备能力
核心能力（Core Competency） – 和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的 知识、技能、价值观、能力等 – 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级 – 对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思 想、价值观 – 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）
18
确定专业技术能力
采用专家研讨会/焦点组访谈 – 参加者：HR人员、业务部门主管及专家 – 咨询顾问作为访谈主持者 – 分发背景资料 – 注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依 据想象
检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度 根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力 对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点 给每个能力3－6项典型行为指标
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
9
能力模型要符合公司的具体需要
确定能力模型和人岗匹配要基于： – 公司的形象 – 公司的价值观 – 公司的管理思想 – 公司的特性
10
建立能力模型的资源要求
高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合 和员工沟通 支持建立模型的工作环境
能够应用此能力解决 此业务线内的复杂问 题。
作为此技术能力的最 佳掌握者，是此能力 运用领域内的专家；
其展现此能力的行为 是行为典范；
能够运用此能力解决 公司相关业务领域内 最复杂的问题；
能够在此能力上给予 公司内相关领域的各 级人员以指导。
23
能力模型词典
将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典 在能力模型建模完成时给出 是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据 能力词典中每个能力都要有定义 每个能力都有3－6项行为指标 每个能力2－5等级有明确的分级指导 所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则
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专业能力示例
示例
编号 1
2 3 4
能力词条 沟通交流
风险控制 数字敏感性 统计分析
定义
以积极主动、换位思考的思维方式和 娴熟的沟通技巧，与他人进行互动沟 通，并最终达成沟通目标。
运用专业经验，准确识别、判断采购 运作中的各种潜在风险，制定出相应 的风险防范、风险控制措施或提供有 效的建议。
对数字本身的特性和数据的变化保持 敏感，有快速迅捷的反应
在能力的掌握程度 上，还需要继续接 受培训，还存在很 大的提升空间。
已经积累了较多的在日 常工作中运用此能力解 决问题的经验；
能力运用此能力解决日 常工作中的一般性问题 ；
能够从其日常工作中的 行为上明显的观察出此 能力；
在多数情况下，可以独 立思考、运用此能力解 决问题；
日常工作中，偶尔还需 要资深人员或主管在其 能力的运用上给予指导 ；
2006年7月4日
能力模型的建立与应用
美世咨询
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
– 核心行为能力（Core Behavioral Competency） – 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） – 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 – 不是显性的可观察的 – 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
在此能力的掌握及运 用的继续提升空间有 限。
具有此领域的专业能 力，是他人咨询的对 象；
能够完全胜任指导他 人运用此能力解决相 关问题；
在日常工作中，能够 正确、有效地运用此 能力解决问题；
在日常工作中，除了 可以明细地观察到运 用此能力的行为，而 且其运用能力的行为 可以被当作行为规范 ；
25
确定特定职位/职位层级的能力相对重要性
方法：几个组分别进行主观评定 重要等级分 低、中、高三种 L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能
力之间的相对权重 三个等级权重分数分别为：1，2，4 有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍
做修改
划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分 别占总数的1/3
11
建立能力模型的准备工作
提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力
– 财务 – 技术 – 人力：如实现公司目标的“核心能力” 建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提
12
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 – 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
3
能力的冰山模型
可观察的，工作 相关行为
知识：产品、业务、行业等
能力
技能：数据分析、问题识别等 技能：谈判、演讲技能等
态度/价值观：创新、灵活、负责等 经历/经验：5年的质量控制经验等
能力的产出果
知识
能
对知识的运用
力 的
获
得
和
有先天倾向的能力
改
变
逐
渐
决定了对工作的投入
变 难
积累的经验 4
能力的定义
在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力 会被考虑用于开发招聘测试
职位： 财务经理
能力
重要性（ Level ）
低（L ）中（M ）高（H）
• 诚信 • 协作 • 守诺 • 企业家精神 • 公益行为
先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） – 识别出对该能力有卓越要求的职位 – 确定卓越者级别要求的行为标准
再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2） – 对于所有的员工来讲是必须达到的要求
最后再确定熟练和精通等级（3，4） 检验其效度 将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈
应用统计学的理论和分析方法，对数 据进行分类、分析、检验
行为指标
与他人沟通时，表达清晰简洁，运用对方能够理解的语言和方 式进行沟通
清晰说明公司采购系统的应用方法和要求，明确指导系统和流 程的使用
善于倾听，充分了解业务部门的采购需求 针对不同沟通对象使用恰当的语言，表达方式得当 清晰准确有技巧地与供应商沟通采购意向，达成采购目标
先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职 位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完 成该工作
再确定重要性为M和L的能力 在决定最后的结果之前参照职位说明书
从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结 果
将各个组的结果汇总，得到最终结果
注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定 义，而是严格关注对各个能力的定义
24
对职位能力要求进行描述 （Profile Positions）
步骤 – 为职位选择能力 – 确定选择出的能力之间的相对重要性 – 确定该职位要求的对应各个能力的等级 – 辅助工具：职位能力要求描述表
技巧 – 从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做 – 从每个能力的中等级别标准开始（3级） – 注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书 – 分成几个小组进行讨论 – 自己不能对本人所在职位进行评定描述 – 尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准 – 并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
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确定核心行为能力
公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力