工作分析与岗位说明书编写培训(1)

岗位说明书能
➢ 使根本不了解该岗位的人通过 阅读岗位说明书，便可很快了 解该岗位的特征、职责及胜任 条件等情况，获得对该岗位比 较清晰的认识
➢ 提高管理人员的管理效率
➢ 解除工作中遇到的困惑
我们了解每个岗位的具体工作职责
我们了解每个岗位具体的工作量
我们了解到底需要什么样的员工
我们了解如何有效地考核员工的工作
Ø 我们可能并不了解如何有效地考核员工的工作？
Ø 我们可能并不了解如何去衡量各个岗位对企业贡献的大小？
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一、工作分析
➢ 什么是工作分析 ➢ 工作分析的意义 ➢ 工作分析的基本内容 ➢ 工作分析的原则、方法 ➢ 工作分析当中应注意的问题
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什么是工作分析
工作分析
➢ 工作分析是一个系统地收集 和分析岗位信息的过程。 ➢ 通过一系列系统的、有效的 方法对相关岗位进行研究，明确 其工作任务和职责，与其它岗位 的工作关系以及该岗位的任职资 格等信息。
工作分析与岗位说明书编写培训
人力资源部 2024年9月21日
课程
一、工作分析
➢ 什么是工作分析 ➢ 工作分析的意义 ➢ 工作分析的原则、方法 ➢ 工作分析当中应注意的问题
二、岗位说明书的编写
➢ 什么是岗位说明书
➢ 岗位说明书的内容
➢ 岗位说明书的编写流程
➢ 岗位说明书的编写原则
➢ 岗位说明书的编写要求
➢ 通过工作分析，在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该
岗位工作的基本规范，一方面清楚地向员工表达了组织对员工的行为和绩
效的期望；另一方面，将员工的行为规范在预定的轨道中。从而对员工形 成一套规范化的牵引和约束机制。
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➢是一项基础管理工作，可以有力地支持全面的人力资源管理
工作分析
组织设计
况的责限系
求
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岗位说明书的编写流程
1
人力资源 部培训各 级主管人 员，使其 了解制定 岗位说明 书的目的 及方法；
2
3
人力资源 部组织各 部门进行 工作分析， 通过调查 问卷法、 访谈法、 观察法、 等方式了 解、收集 岗位信息；
员工撰写 本岗位的 岗位说明 书初稿；
4
通过讨论 的形式， 由员工与 其直接主 管对岗位 说明书的 内容达成 一致，并 交隔级上 级审核；
我们了解如何去衡量各个岗位对企业
贡献的大小
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岗位说明书
➢ ……
➢ 任职资格 ➢ 主要工作关系 ➢ 主要工作内容 ➢ 主要工作职责 ➢ 岗位设置目的 ➢ 职位基本情况
岗位说明书不够细致和全 面，无法起到为整个人力 资源管理体系提供稳固基 础的作用
是招聘、晋升等各类人事 决策依据
为科学地评价员工业绩，有 效地激励员工提供基础
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➢工作分析的基本原则
➢ 对岗不对人 ➢ 应该做，而不仅仅是目前正在做的 ➢ 是“归纳”而不是“简单的罗列”
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工作分析的基本内容
1
工作责任是什么
责任导向分析
4
工作结果是什么
目的导向分析
2 工作要做什么
任务导向分析
工作要如何做
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行为导向分析
工作分析
工作环境怎样 5
条件导向分析
任职资格怎样
个人导向分析
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工作分析的成果是岗位说明 书，而岗位说明书是整个人力资 源管理体系的重要基础！
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二、岗位说明书的编写
➢ 什么是岗位说明书 ➢ 岗位说明书的内容 ➢ 岗位说明书的编写流程 ➢ 岗位说明书的编写原则 ➢ 岗位说明书的编写要求 ➢ 岗位说明书的管理
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➢什么是岗位？
➢ 在特定的组织中，在一定的时间和空间内， 由一名或多名员工承担若干项任务，并具有 一定的职务、责任和权限。 ➢ 岗位是构成组织的基本单元。 ➢ 岗位是员工工作职责和权限的统一。
适用范围 ➢ 适用于体力工作者和事务性工作者
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➢工作分析的方法
——访谈法
访谈法是通过工作分析人员对岗位任职者以及相关人员进行访谈，来收集岗位信息的方法。
特点
优点：
➢ 访谈法是国内运用比较广泛和成熟的一 种方法
➢ 能够适用于各层、各类的岗位分析的要 求，尤其是对中高层管理岗位进行深度 岗位分析效果最好的方法，有助于任职 者完成对岗位的系统思考、总结和提炼
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什么是岗位说明书
岗位说明书是
➢ 岗位说明书是部门职责的细化 结果，是公司战略目标细分到 每一个员工的体现
➢ 规定了员工的工作内容、职责、 工作联系、岗位资格要求、岗 位技能要求等，是工作的具体 描述与规范，指导员工达成工 作目标
➢ 是经任职者与管理者讨论并同 意，书面陈述岗位的目的、职 责及明书编写模板
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➢此次岗位说明书模板共分为八大部分
岗位基本情况 主要工作职责 主要工作内容
➢ 描述该岗位的总体信息与基本资料 ➢ 描述该岗位主要职责 ➢ 描述该岗位的主要工作内容
主要工作权限
➢ 描述该岗位开展工作所必需具备的相应的权限
工作绩效目标
➢ 描述该岗位在工作绩效目标指标
工作检查、考核
计划阶段
通常会经历下面5个阶段
设计阶段
信息收集
信息分析
结果表达 14
➢工作分析的方法
——观察法
观察法是通过工作分析人员对任职者正常工作的状况进行实地的观察、交流、 操作，从而获取所需的工作信息的方法。
优点：
缺点：
特点
➢ 可以了解到广泛的信息
➢ 取得的信息比较客观和正确
➢ 要求观察者有足够实际操作经验 ➢ 不适用于工作循环周期长的工作 ➢ 不能得到有关任职者资格要求的信息
➢总经理越级指挥？ ➢组织层次太多？ ➢员工缺乏工作主动性？ ➢各部门、岗位职责不清？
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职责不清
工作中的困惑
分工不明
用人不当
过多突发事件
缺乏合理的 评价标准
岗位价值被低估
Ø 我们可能并不了解每个岗位的具体工作职责是什么？
Ø 我们可能并不了解每个岗位具体的工作量有多少？
Ø 我们可能并不了解到底需要什么样的员工？
人力资源规划
招聘与配置
绩效管理
薪酬管理
培训开发
➢ 组织架构设计 ➢ 工作设计与提
高 ➢ 安全与健康 ➢ 标准化作业
➢ 人力资源需求 与供给
➢ 接班人计划
➢ 向应聘者进行 工作介绍
➢ 甄选录用标准 ➢ 人岗匹配
➢ 绩效考核指标 的制订
➢ 绩效考核标准 与制定
➢ 岗位价值评价 ➢ 岗位分类 ➢ 薪酬体系设计
特点
优点： ➢ 原始工作信息的有效收集方法 ➢ 为其他职位分析方法提供支持
缺点：
➢ 是源自任职者的单向信息获取方式，容易 造成信息缺失、理解误差等系统性或操作 性错误
➢ 耗时长，组织比较困难
➢ 后期信息处理量大
适用范围 ➢ 适用于工作相对稳定的、重复性的岗位
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➢工作分析中应该注意的问题
工作分析不是…
➢ 关于人的 ➢ 事实罗列 ➢ 面面俱到 ➢ 主观臆断 ➢ 管理本身或管理的全部
工作分析而是…
➢ 关于岗位的 ➢ 系统整理，归纳 ➢ 聚集重点 ➢ 客观分析 ➢ 精细管理的开始
工作分析是对岗位信息收收集、整理、系统整理、归纳、分析的过程
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➢工作分析中应该注意的问题
➢ 防止任职者夸大自己工作的重要性 ➢ 分析岗位现实的情况和未来组织对岗位的要求
➢ 培训需求分析 ➢ 员工职业发展
通道设计 ➢ 员工职业生涯
咨询与指导
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➢工作分析的过程也能推动公司上下级之间加强对岗位内涵的理解
管理者的角度
工 作 分 析
二者一致的认可
任职者的角度
系统的工作分析还是一次很好的上下级沟通的机会。通过进行工作分析中任职者和其直接上级的 有效沟通，将有助于建立管理者和任职者对岗位的共同理解。
层层分解 层层分解
公司 使命
部门职责
岗位职责
沟通与理解
➢ 在组织的内部存在着职责自上而下的层层分解 ➢ 管理者更期望在此基础上的自下而上的充分沟通，全面掌握和理解 ➢ 工作分析的过程体现着一个双向地充分沟通与理解的过程
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➢什么是岗位？
岗位
➢ 在特定的组织中，在一定的 时间和空间内，由一名或多名 员工承担若干项任务，并具有 一定的职务、责任和权限。
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➢工作分析由谁来做
岗位分 析专家
企业 高层
工作分析
人力资 源部
在岗 员工
员工直 接主管
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➢工作分析什么时机做
工作分析
组织本身发生变化
➢ 组织规模发生变化时 ➢ 组织结构发生变化时 ➢ 人员结构发生变化时 ➢ 建立新的部门/岗位时 ➢ 新的管理模式导入时
业务发生变化
➢ 岗位新增工作内容时 ➢ 工作流程重组时 ➢ 新技术新工艺导入时 ➢ 企业涉足新的行业时 ➢ 外部客户的需求提高时
明确岗位边界
➢ 通过工作分析，可以明确界定岗位的职责和权限，消除岗位之间在职责上 的重叠，避免推诿扯皮，并防止出现职责空白。
提高流程效率
➢ 通过工作分析，可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系，明确岗位在流 程中的角色和权限，避免流程不畅、效率低下问题。
实现权责对等 强化规范化管理
➢ 通过工作分析，可以通过确定关键岗位的职责进而调整组织的授权和权力 分配体系，从而在岗位层面实现权责一致。
➢ 描述该岗位在工作中检查、考核的内容
工作特征
➢ 描述胜任该岗位工作职责所应满足的条件
任职资格
➢ 描述胜任该岗位工作职责所应满足的条件
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第一部分——岗位基本情况
岗位名称：原则上以公司正式发文公布的岗位名称为依据，不得随意变换岗位名称。 所属部门/部室：如市场部/办公室；公司办/行保部 直接上级：部门副职的直接上级是部门正职，部门正职的直接上级是分管领导;
➢ 岗位是构成组织的基本单元。
➢ 岗位是员工工作职责和权限 的统一。
部门 岗位 岗位
总经理
部门 岗位 岗位
部门 岗位 岗位
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➢工作分析的意义
➢工作分析对企业的战略落地和组织优化具有重要的作用
实现战略传递
➢ 通过工作分析，可以明确岗位设置的目的，从而找到该岗位如何为组织创 造价值，如何支持企业的战略目标和部门目标，从而使组织的战略能够 “落地”。
➢ 岗位说明书的管理
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引例
有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过， 便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给 事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很 快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。出现 这种现象的根本原因是什么？
➢ 信息来源直接，便于得到准确及时的信 息
缺点： ➢ 比较费时 ➢ 对工作分析人员有较高的要求
适用范围 ➢ 适用于中高层管理者和脑力工作者
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➢工作分析的方法
——调查问卷法
调查问卷法是由工作分析人员事先拟定调查问卷，然后由任职者或其他岗位相 关人员进行填写，以此来收集岗位信息的方法。
特点
优点： ➢ 信息收集比较完整和系统 ➢ 适用范围较广 ➢ 比较经济 ➢ 可以个性化设计 ➢ 信息收集速度快
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资源
➢ 组织结构图 ➢ 部门职责分配 ➢ 高层意见 ➢ ……
➢工作分析活动的流程
过程
➢ 收集岗位信息 ➢ 全面访谈 ➢ 其它可能的岗位
信息收集方式 ➢ 整理职责分配 ➢ 分析、沟通与编
制书面文件 ➢ ……
成果
➢ 岗位说明书 ➢ 管理者与任职者
的一致理解 ➢ 为开展人力资源
其他管理工作打 下了坚实的基础
为评价岗位价值提供基础 信息
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➢岗位说明书的内容
岗位说明书
岗位描述
任职资格
岗 位 基 本 情
岗 位 设 置 目
主 要 工 作 职
主 要 工 作 权
主 要 工 作 关
工 作 特 征
最 低 学 历
专 业
工 作 经 验
性 别
资 格 证 书
专 业 知 识
专 业 技 能
岗 位 培 训 要
能 力 素 质
个
性其 特它 征
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6
人力资源 部审核岗 位说明书， 确保描述 的准确性 性，或进 行规范化；
经人力资 源部审阅 和修订， 由员工和 主管在岗 位说明书 上签字确 认。
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岗位说明书的编写原则
坚持对事不对人的原则 坚持实事求是的原则
坚持统一和规范的原则
➢ 编写岗位说明书是以岗位为基准，针对岗位本身的 要求进行编写、描述或说明，不能考虑或针对实际 岗位所在员工的具体情况进行编写。
➢ 编写岗位说明书要客观、真实和公正，防止人为夸 大或缩小岗位元素，做到不增不减。
➢ 编写岗位说明书对所需编写每一项内容元素要不遗 不漏，并按照统一的要求，使用规范用语和标准进 行编写。
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岗位说明书的编写要求
❖ 描述的是岗位本身的功能，作用及履行的职责 ❖ 可接受的、统一规范的书面岗位介绍 ❖ 全面而简洁的关于岗位信息的介绍 ❖ 并非详细的任务、程序或活动的清单 ❖ 并非填写个人的业绩和能力
缺点： ➢ 有时很难全部收回 ➢ 对于语言表达技巧不熟练的员工则受到限制 ➢ 对于不全面，不准确的信息需要有跟进措施 ➢ 需要注意不充分的回答或有意的错误陈述
适用范围 ➢ 适用于脑力工作者、管理者或工作不确定因素较大的岗位
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➢工作分析的方法
——工作日志法
工作日志法是通过任职者在规定的时限内，实时、准确记录工作活动的工 作信息的收集方法。