中国移动通信集团公司服务领先争创世界一流通信企业战略实施方案

中国移动通信集团公司服务领先争创世界一流通信企业战略实施方案
中国移动通信集团公司服务领先争创世界一流通信企业战略实施方案
中国移动通信集团公司发展战略部
XXX管理咨询公司
2001年12月30日
报告目录
一、行业环境分析 (6)
（一）政策环境变动分析 (6)
1、WTO要求中国电信企业国际规范化7
2、行业内购并重组加快 (9)
3、竞争环境更加激烈 (9)
（二）技术发展环境分析 (9)
（三）产业发展环境分析 (10)
1、全球电信行业发展趋势 (10)
2、中国电信行业发展趋势 (11)
二、“世界一流通信企业”标杆研究 (13)
（一）“世界一流通信企业”标杆企业的选择 (13)
（二）“世界一流通信企业”指标体系的建立 (16)
（三）标杆企业领先模式分析 (19)
1、Vodafone (19)
2、NTT DoCoMo (21)
3、Verizon (22)
4、DT (23)
三、“服务领先争创世界一流通信企业”战略
(29)
（一）、中国移动市场竞争及其战略现状分析 (29)
1、中国移动经营环境及其变化 (29)
2、中国移动与世界一流通信企业的主要差距 (33)
3、中国移动现行模式分析 (35)
4、中国移动及其竞争对手SWOT分析36
（1）中国移动的SWOT分析 (37)
（2）中国联通的SWOT分析 (38)
（3）中国电信的SWOT分析 (39)
（4）中国网通的SWOT分析 (41)
（二）“服务领先争创世界一流通信企业”战略方案的提出 (42)
1、留住客户特别是高端客户 (42)
2、获得更多新客户尤其是高端客户 (44)
3、挖掘客户价值 (44)
（三）“服务领先争创世界一流通信企业”战略的描述 (49)
1、“服务领先争创世界一流通信企业”的战略描述 (49)
2、战略内涵 (51)
（四）“服务领先争创世界一流通信企业”战略目标的确定 (53)
1、中国移动与标杆企业差距分析 (53)
资产规模 (53)
公司市值 (55)
营业收入 (55)
网络覆盖人口比例 (57)
EBITDA (57)
营业利润 (58)
全员劳动生产率 (59)
所有者权益报酬率 (61)
营业收入的市场份额 (61)
MOU (63)
ARPU (63)
新增客户比例 (64)
高端客户离网率 (65)
客户满意度 (67)
客户服务人员比例 (68)
客户服务中心电话平均回复时间 (68)
研发投入占收入比例 (68)
新业务收入比例 (70)
制度创新 (71)
每员工服务业务量 (71)
国际收入比例 (72)
薪酬体系 (73)
统一资源调配 (73)
信息化 (74)
2、服务领先战略实施方案指标体系 (74)
3、服务领先战略实施方案指标值确定的基本原则 (74)
4、服务领先战略实施方案指标值确定的基本依据 (74)
5、“服务领先战略”指标的定义和指标值的确定 (76)
（1）客户 (76)
（2）市场 (79)
（3）创新 (82)
（4）管理 (82)
（5）规模 (83)
（6）财务 (85)
（7）定性指标目标的描述 (88)
（五）“服务领先争创世界一流通信企业”战略实施方案建议 (92)
1、十大工程实施方案建议 (92)
2、十大工程实施方案建议的内在关系 . 93
3、十大工程实施建议执行的优先次序 . 94
4、十大工程实施方案建议内容 (95)
5、十大战略实施方案的难点：制度创新 (108)
中国移动制定的“争创世界一流通信企业”的总体发展战略，在新的市场竞争形势下，面临新的挑战：
1、中国已经加入WTO，外资进入电信领域的可能已经成为现实；
2、中国电信分拆方案已经开始实施；
3、联通的CDMA已经开始在全国运营；
4、技术向3G的过渡更加紧迫；
面对这种新的挑战，中国移动必须提出具体的战略实施方案来保证“争创世界一流通信企业”的总体发展战略的实现。

本报告首先结合行业环境变化的分析，通过对世界一流通信企业的标杆研究，提出了中国移动“服务领先争创世界一流通信企业”的战略实施方案。

一、行业环境分析
中国目前的通信行业环境的变化的根本原因是：
1、外部因素上，中国加入WTO和政府放松电信服务管制；
2、内部因素上，通信技术向3G技术发展；
由于这两大原因，使通信行业的发展和竞争环境发生了深刻的变化。

（一）政策环境变动分析
2001年11月加入WTO和政府进一步对电信放松管制将为中国电信服务行业带来巨大影响。

1、WTO要求中国电信企业国际规范化
中国电信市场将逐步对外开放，国外企业以合资企业的形式进入中国电信服务市场。

由于他们一般拥有先进的电信核心技术、一流的运营管理水平以及丰富的市场经验，中国移动将面临严峻的挑战。

WTO有关中国电信服务的协议
业务类别时间表开放地域外资持股比例限制
增值电信
服务入世时上海、广州、
北京不超过30%
入世一年内成都、重庆等
14个城市*不超过49%
入世二年内取消地区限
制不超过50%
基础电信
服务入世时上海、广州、
北京不超过30%
(寻呼服务)入世一
年内
成都、重庆等
14个城市*不超过49%
入世二年内取消地区限
制不超过50%
移动语音
和数据服
务入世时上海、广州、
北京不超过25%
入世一年内成都、重庆等
14个城市*不超过35%
入世三年内成都、重庆等
14个城市*不超过49%
入世五年内取消地区限
制不超过49%
固话语音
和数据服
务入世三
年内
上海、广州、
北京不超过25%入世五成都、重庆等不超过35%
年内14个城市*
入世六年内取消地区限
制不超过49%
和武汉
2、行业内购并重组加快
国际电信巨头进入我国电信业后，将通过参股、控股、购并重组及联合开发等方式向各个业务领域渗透，各电信企业及其业务将出现分化整合，现有的市场格局将被打破，规模实力雄厚的电信企业将瓜分国内电信市场，形成新的竞争合作格局。

3、竞争环境更加激烈
政府监管部门将会再发放一两个移动通信市场进入牌照，引入新的竞争者，因而中国移动还面临潜在的竞争对手的威胁和不确定性。

（二）技术发展环境分析
电信技术正处于第二代向第三代宽带无线通信技术进步的阶段。

但截止目前为止，因为巨大的投资和缺乏合适的数据服务需求，还没有任何大的国际移动电信服务商真正将3G投入商务使用。

随着第三代移动通信技术、宽带接入技术及IP等电信技术的兴起及其与快速发展的计算机技术、广播与电视技术的融合，推动了诸如互联网、IP电话、有线电视等新业务的融合，使以语音服务为基础的传统电信向能够承载语音、图象、音频、视频的多媒体业务发展，由原来固话方式向移动通信、乃至向个人通信发展。

随着电信服务方式的多样化和个性化，特别是增值服务的加速发展，新的电信服务产品层出不穷，种类日益繁多。

（三）产业发展环境分析
1、全球电信行业发展趋势
综观世界电信行业的发展，呈现以下趋势和特点：
（1）世界大型电信公司趋于国际化、综合化。

发达国家的大型电信运营商在国内市场竞争日益激烈的情况下，为拓展生存和发展空间，开始积极向国际化和综合化方向发展。

另一方面，许多国家的大型电信运营商为增强业务竞争优势，根据电信网、计算机网、有线电视网“三网合一”的趋势，进行了三种业务和技术的综合化，以提供集智能化、数字化、多媒体于一体的服务。

（2）电信行业跨国购并重组。

从去年始，继AT&T斥巨资1000亿美元先后收购了电视通讯公司和第一媒体公司，成为集长话、宽带、有线电视于一身的电信巨头后，德国电信为了抢滩美国电信市场，以507亿美元收购了美国的VOICESTREAM公司。

日本NTTDOCOMO则先后收购了美国AT&T、荷兰KPN移动公司、英国3GVK公司的部分股票。

新加坡电信收购了澳洲第二大电信运营商OPTUS，并且还大举进军香港、台湾、印度等新兴的电信市场。

（3）电信运营企业以建立核心竞争力为主导、突出核心业务的战略转型。

以突出核心业务、建立核心竞争力为发展战略，充分发挥原有的基础网络、营销渠道、运营经验，以专业优势赢得市场，是目前电信行业发展的主流。

2、中国电信行业发展趋势
（1）市场发展速度更快
中国移动通信行业的客户数2001年年底将达到近一亿五千万，但市场渗透率还不到15%，远低于欧美发达国家渗透率。

到2005年，中国移动通信行业的客户数将增至三亿。

（2）客户需求更加细分
随着市场渗透率的提高，移动客户数的增加，客户的分化日益明显，客户需求的变化更加分明，对移动通信运营商满足不同客户群体的不同需求能力的要求日益提高。

（3）市场竞争日益激烈
目前，我国移动通信市场上只有中国移动和中国联通两家运营商，2000年底市场份额（客户市场份额）分别为74%和26%。

随着移动通信行业管制的放松，有可能出现第三张、第四张移动业务运营许可证，中国网通、中国电信等运营商都是未来移动通信行业的潜在竞争者。

（4）市场竞争的焦点向价值链后端转移
是否拥有全国性的移动通信网络依然重要，但将不再是竞争的焦点。

市场竞争的焦点将向价值链后端转移，市场营销、客户服务和综合性内容服务等将在保留高价值客户和吸引新客户上起到越来越关键的作用。

（5）外资通过参股和并购介入竞争
国际资本会通过参股、购并重组及联合开发等方式向各个细分业务领域渗透，市场格局将会随之改变，形成新的竞争合作格局。

（6）政府管制变化更加不确定
入世后，现在的电信条例及监管政策凡是与国际电信规则发生冲突的，都存在被重新修改的可能。

（7）通信新技术3G的应用会改变企业命运
对移动通信技术向3G发展速度的判断和决策将决定谁将获得和
保留高价值客户，从而改变通信企业的命运。

在这样的变化和挑战下，中国移动要实现“争创世界一流通信企业”的总体发展战略，就必须有针对性地研究世界一流通信企业是如何成为世界一流通信企业的，然后结合中国移动现在的发展模式，提出在新的变化和挑战下中国移动实现“争创世界一流通信企业”的总体发展战略的战略实施方案。

我们从不同的角度选择“世界一流通信企业的标杆企业：
(1) 从外部公认的角度，要求标杆企业在行业内具有不可辩驳的公认领先地位；
(2) 从代表性的角度，要求标杆企业要有自己独特的盈利模式；
(3) 从代表性的角度，要求标杆企业中既有以移动业务为主的单一电信运营商，又有综合电信运营商；
(4) 从代表性的角度，要求标杆企业既有以本国市场为主的公司，又有国际化程度较高的国际运营商；
(5) 从代表性的角度，要求标杆企业要有实现成功转型的传统运营商；
(6) 从可参考性的角度，要求标杆企业的某些成功经验对中国移动具有可借鉴和可学习的价值。

二、“世界一流通信企业”标杆研究
（一）“世界一流通信企业”标杆企业的选择
什么是“世界一流通信企业”？这不是一个理论概念，一定是要结合具体的标杆企业去研究的。

在选择世界一流通信企业的标杆企业之前，首先确定选取标杆企业的标准：
可用下图来简单描述:
标杆企业:NTT Docomo Vodafone Verizon DT
公认成功
在行业内具有不可辩驳的公
认程度
外部公认
外部公认业务组合
既有单一移动业务的公司，又有综合通信业务
公司
地域组合
既有在本土运营的
公司，又有国际化程度较高的公司
盈利模式
各有自己独特
的盈利模式
管理模式
成功转型的传统通信运
营商
代表性
代表性可学习性
对CMCC 在不同的方面具有
借鉴价值
可参考性
可参考性
“世界一流”必须是公认的，因此，必须从大家公认的角度选择“世界一流通信企业”的标杆企业。

首先，从全球领先的通信企业入手。

根据2000年财富杂志（《Fortune》）世界500强企业排名和通信行业排名（见下表），中国移动在全球企业中排名336位，在全球通信企业中排名18位：
公司名称Fortune 500排名Fortune通信业排名
NTT 15 1
AT&T 31 2
Verizon 32 3
SBC 49 4
WorldCom. 90 5
DT 94 6
127 7 France
Telecom.
BT 128 8
Alcatel 146 9
Olivetti 156 10
Telefonica 168 11
Bellsouth 170 12
Sprint 190 13
Vodafone 212 14
228 15 China
Telecom
KDDI 232 16
Qwest Com 297 17
336 18 China
Mobile
BCE 339 19
391 20 Japan
Telecom
第二步，考虑中国移动集团内部对全球通信企业的认同程度，结合这些企业的行业排名，初步甄选出部分企业作为标杆企业的备选。

项目组共访谈了集团公司的17位中高层领导，广泛征求了意见，确定了备选企业：NTT DoCoMo，Vodafone，AT&T，DT，Verizon，BT，Telefonica和Sprint。

对于这些企业可以作为“世界一流通信企业”标杆企业的原因，集团公司领导从不同角度提出了一些看法：国际化程度高、规模大、业绩好、技术
领先、发展迅速、有影响力、业界认知度高、综合实力强等。

这些看法从不同角度反应出项目组最初确定的选择标杆企业的六个主要标准。

第三步，把备选企业按照经营的业务领域与地域范围进行划分：
最后，对各象限中的企业进行研究，各自选出一家代表性强的企业作为标杆企业，最终确定了四家标杆企业：
➢ NTT DoCoMo （日本） ➢ Vodafone （英国） ➢ Verizon （美国） ➢ DT （德国）
（二）“世界一流通信企业”指标体系的建立
在确定了“世界一流通信企业”后，要进一步研究他们的成功模式，
地域范业务范移动
综合
NTT
Vodafon Veriz
SBC
Telefo BT DT AT&T
低
高
国
际收入比
为中国移动“争创世界一流通信企业”制定战略实施方案提供科学依据。

要进一步研究世界一流通信企业的成功模式，首先要确定世界一流通信企业的指标体系。

根据上述目的，确定指标体系的原则如下：
● 前瞻性：在创造短期利润和长期价值之间取得平衡； ● 全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况； ● 独立性：各指标之间相互独立；
● 熟悉度：指标应为行业从业人员所熟悉，便于评价； ● 代表性：尽量用最少的指标反映重大的方面。

建立指标体系的方法是以“平衡计分卡”为依据。

“平衡计分卡”是1992年以后跨国大公司广泛采用的一种指标体系，其实质是把战略转变成可操作可衡量的绩效考评框架，可以用来综合衡量企业整体业绩。

“平衡计分卡”主要从下图四个方面对企业进行衡量：
目标评估指标计划
财务
“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”
目标评估指标计划
客户
“要实现战略，我们应向客户展示什么？”目标评估指标计划
管理
“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？”
目标评估指标计划
创新
“要实现战略，我们将如何不断改变和提高？”
公司战略
这四个方面构成指标体系的四个关键指标，另外，根据中国移动的实际情况，再加入规模和市场两个方面的指标。

对这六个维度下所应该包含的指标，项目组采用“发散-收敛”法，经过对集团公司总部各部门、省、市、县公司调研，最终收敛为6个关键指标和29个二级指标。

（1） 6个关键指标
客户满意度、新业务收入比例、每员工服务业务量、营业收入、EBITDA 、业务收入的市场份额
（2） 29个二级指标
客户方面6个，市场方面6个，创新方面2个，管理方面6个，规模方面4个，财务方面5个。

整个指标体系表示如下：
“世界一流通信企业”标杆企业指标体系
R&D 投入占
收入比率R&D 投入占收入比率制度创新
制度创新创新
创新新业务收入
占总收入比例
新业务收入占总收入比例使命，远景和价值使命，远景和价值国际收入所占比例国际收入所占比例薪酬体系薪酬体系统一财务/采购/人员调配统一财务/采购/人员调配网络质量网络质量信息化
信息化管理
管理每员工
服务话务量
每员工服务话务量市盈率市盈率所有者权益
报酬率所有者权益报酬率三年营业收入增长率三年营业收入增长率营业利润营业利润全员劳动生产率
全员劳动生产率财务
财务EBITDA
EBITDA 网络质量综合指数网络质量综合指数品牌美誉度
品牌美誉度MOU MOU ARPU ARPU 高价值客户离网率高价值客户离网率新增用户比例
新增用户比例业务收入的
市场份额
业务收入的市场份额市场
市场千人投诉率千人投诉率20%大客户收入占总收入比例20%大客户收入占总收入比例服务网点数服务网点数每用户服务
成本每用户服务成本客户
客户客户满意度
客户满意度客户服务人员占员工总数比例客户服务人员占员工总数比例客户服务中心电话平均回复时间
客户服务中心电话平均回复时间资产规模资产规模公司市值公司市值用户总数用户总数营业收入
营业收入规模
规模网络覆盖
人口比例
网络覆盖人口比例
在指标体系的各项指标上，项目组收集了四家标杆企业及中国移动各项原始数据，用四家标杆企业中表现最好的企业与中国移动相比。

其中定量的指标可以采用数据的直接比值，定性的指标采用四家标杆企业的综合评价与对中国移动的评价相比。

（三）标杆企业领先模式分析
分析一下这四家标杆企业各自的领先指标及经营模式。

1、Vodafone
Vodafone从具体指标看，有5个指标世界第一：
（1）资产规模
（2）公司市值
（3）三年营业收入增长率
（4）营业利润
（5）国际收入比例
•
本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC 同一指标的比值，即差距 = 标杆企业指标值/CMCC 指标值•定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC 实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价•市盈率/公司市值为标杆企业和中国移动香港上市公司（CMHK ）的2001年11月26日数据•打“/”表明没有可比性
注：世界一流通信企业
创新创新研发投入占收入比率
新业务收入比例新业务收入比例制度创新
185倍大
33.4倍33.4倍管理
管理使命，远景和价值每员工服务话务量
每员工服务话务量国际收入所占比例薪酬体系统一财务/采购/人员网络质量
信息化
1.7倍1.7倍大大极大
小71%:0中市场
市场网络质量综合指数
品牌美誉度
业务收入的市场份额
业务收入的市场份额MOU
ARPU 高价值
客户离网率新增客户比例
1.17倍4.0倍0.2倍大0.9倍
财务
财务EBITDA EBITDA 市盈率所有者
权益报酬率
三年营业收入
增长率营业利润
全员
劳动生产率 3.2倍
3.2倍2.0倍
14.8倍
3.3倍1.8倍
1.5倍规模规模资产规模
公司市值
用户总数
营业收入营业收入5.3倍4.4倍4.4倍1.0倍
2.4倍客户
客户千人投诉率20%大客户收入比例服务网点数客户满意度
客户满意度客户服务人员比例大
大大中小每客户服务成本
大
客户服务中心
电话平均回复时间大
Vodafone: 资本运营能力领先型
这5个世界第一的指标呈现了Vodafone 明显的经营模式和战略：在世界移动通信市场迅速增长的前提下，通过世界一流的资本运作，购买和兼并国际移动通信服务企业，以实现迅速的国际扩张和占据国际移动服务市场，追求国际化和规模最大化。

早在1987年，Vodafone 就因拥有6万多的客户而被认为是世界上最大的移动通信公司，初期的成功和盈利使得Vodafone 于1988年就敲开了资本市场的大门：在伦敦和纽约股市上市。

在强有力的资本市场支持下，Vodafone 首先购买了许多小的国际移动运营商，并于1999和2000年进行了收购和兼并美国大公司Air Touch 和德国大公司Mannesmann 的大手笔动作，从而奠定了Vodafone 在世界移动通信领域里的领导地位。

正是这种以一流资本运作实现国际扩张和规模化的独特经营模式使得Vodafone 在资产规模、营业利润、公司市值、三年营业收入增长率和国际收入比例
指标上达到世界第一。

投资者对这种在世界范围内迅速扩张的经营模式的认同也使得Vodafone 成为世界移动领域里市场价值最高的企业。

2、NTT DoCoMo
NTT DoCoMo 从具体指标看，有6个指标世界第一：
（1）新业务收入比例 （2）每员工服务话务量 （3）研发投入占收入比例 （4）离网率 （5）ARPU
（6）全员劳动生产率
•
本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC 同一指标的比值，即差距 = 标杆企业指标值/CMCC 指标值•定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC 实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价•市盈率/公司市值为标杆企业和中国移动香港上市公司（CMHK ）的2001年11月26日数据•打“/”表明没有可比性
注：世界一流通信企业
创新创新研发投入占收入比率
新业务收入比例新业务收入比例制度创新
185倍大
33.4倍33.4倍管理
管理使命，远景和价值每员工服务话务量
每员工服务话务量国际收入所占比例薪酬体系统一财务/采购/人员网络质量
信息化
1.7倍1.7倍大大极大
小71%:0中市场
市场网络质量综合指数
品牌美誉度
业务收入的市场份额
业务收入的市场份额MOU
ARPU 高价值
客户离网率新增客户比例
1.17倍4.0倍0.2倍大0.9倍
财务
财务EBITDA EBITDA 市盈率所有者
权益报酬率
三年营业收入
增长率营业利润
全员
劳动生产率 3.2倍
3.2倍2.0倍
14.8倍
3.3倍1.8倍
1.5倍规模规模资产规模
公司市值
用户总数
营业收入营业收入5.3倍4.4倍4.4倍1.0倍
2.4倍客户
客户千人投诉率20%大客户收入比例服务网点数客户满意度
客户满意度客户服务人员比例大
大大中小每客户服务成本
大
客户服务中心
电话平均回复时间大
DoCoMo ：盈利模式研发能力领先型
这6个世界第一的指标表明了NTTDoCoMo清晰的经营模式和战略：通过大量的研发投入，以产品和技术创新领先为战略手段，发展出符合客户实际需求的新产品，并最大限度地挖掘客户的价值。

NTTDoCoMo的举世闻名的I-mode产品就是这种经营模式和战略的具体体现。

I-mode是1999年3月投入商用的移动互联网服务，截至2001年7月为止，拥有2500万的注册客户。

I-mode的巨大成功在于它追求客户实际需求导向的产品研发创新，并通过和手机制造商协力技术攻关和制定新的技术标准，以及同内容提供商的紧密合作的经营思想。

I-mode通过提供满足客户实际需求的产品/服务，成功地增加了客户通信流量和客户收入，大大降低了客户离网率。

所以，NTTDoCoMo的世界一流研发创新的经营模式和战略使得它在研发投入比例、新业务收入比例、ARPU和离网率指标上占据世界第一的位置。

也正因为如此，NTTDoCoMo最大限度地挖掘了高端客户的价值，使得它在每员工服务话务量和全员劳动生产率指标上也世界领先。

3、Verizon
Verizon从具体指标看，有5个指标世界第一：
（1）市盈率
（2）营业收入
（3）EBITDA
（4）MOU
（5）所有者权益报酬率
•
本页定量指标的差距为各项指标排名第一的企业与CMCC 同一指标的比值，即差距 = 标杆企业指标值/CMCC 指标值•定性指标差距按照项目组对各企业的研究与CMCC 实际情况对比分析，分成极大、大、中、小四个程度评价•市盈率/公司市值为标杆企业和中国移动香港上市公司（CMHK ）的2001年11月26日数据•打“/”表明没有可比性
注：世界一流通信企业
世界一流通信企业创新创新研发投入占收入比率
新业务收入比例新业务收入比例制度创新
185倍大
33.4倍33.4倍管理
管理使命，远景和价值每员工服务话务量
每员工服务话务量国际收入所占比例薪酬体系统一财务/采购/人员网络质量
信息化
1.7倍1.7倍大大极大
小71%:0中市场
市场网络质量综合指数
品牌美誉度
业务收入的市场份额
业务收入的市场份额MOU
ARPU 高价值
客户离网率新增客户比例
1.17倍4.0倍0.2倍大0.9倍
财务
财务EBITDA EBITDA 市盈率所有者
权益报酬率
三年营业收入
增长率营业利润
全员
劳动生产率 3.2倍
3.2倍2.0倍
14.8倍
3.3倍1.8倍
1.5倍规模规模资产规模
公司市值
用户总数
营业收入营业收入5.3倍4.4倍4.4倍1.0倍
2.4倍客户
客户千人投诉率20%大客户收入比例服务网点数客户
满意度
客户满意度客户服务人员比例大
大大中小每客户服务成本
大
客户服务中心
电话平均回复时间大
Verizon ：利润最大化就是战略，股东价值最大能力领先型
这世界第一的5个指标背后，其经营模式和战略目标是：通过追求营业利润从而追求股东价值最大化。

企业的价值取决于其产生利润的能力，投资者所看中的具有投资价值的企业是那些能产生超过行业平均值利润的 企业。

Verizon 通过规模经济追求高营业利润和股东价值最大化的经营模式使得其在营业收入、EBITDA 、营业利润和所有者权益报酬率方面处于世界领先地位。

正因为投资者看好Verizon 产生利润的巨大能力使得其市盈率世界第一。

用一句话说，Verizon 追求股东价值最大化的能力世界一流。

4、DT
DT 从具体指标看，有2个指标世界第二：。