【精品】2横向组织结构设计(第2次给学生)1018

案例：质量问题为何难以发现原因？
案例：设备工程部组织结构的两次调整
课堂讨论：销售部门如何设置？
某医药企业生产多种药品。公司过去设立有一个销售总部，在各地按地域设置办事处进行销售，每个业务人员销售所有产品。后来发现，公司生产的所有药品无非是两类，一类是普药，一类是新特药，两类产品在市场定位、促销方式、销售人员要求上相差很大。普药要满足客户对价格的需求，毛利低而销量大，新特药推广要强调学术性、对专家医生的专业支持，毛利高费用也高。普药销售主要是跟医药贸易公司和连锁药店打交道，新特药销售主要是跟医生打交道（需要医生开处方销售）。一名销售人员要卖好两类药比较困难。
审核平衡公司订单并纳入生产计划
给下属生产单位下达任务
调度
定期召开调度会议
调度原材料、设备
编发调度会议纪要
发布调度令
统计
编制统计报表
公司领导审批后报上级有关单位和部门
汇总、保管各种统计资料
设备
编制设备档案
设备折旧、报损和报废处理
生产设备的维修
新增设备的询价、采购和运输
安全
制定安全制度
编制年度生产安全计划
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第二章 横向组织结构设计
价值链分析部门设置部门职责设计
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一、部门职责纵向分解二、部门职责横向分解三、部门职责PDCA分解四、部门职责诊断与调整
第三节 部门职责设计
案例演习：
薪酬福利管理包括哪些职责？
人力资源部有一项职责薪酬福利管理（属于二级职责），请大家三分钟内在纸上列出薪酬福利包括哪些三级职责？
对应部门层级
一级职责
研、产、销、财、HR、IT等
一级部门ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
二级职责
招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系
二级部门:招聘科
三级职责
简历筛选、面试、签订合同
岗位：招聘专员
部门设几级，职责就分解到几级。一级职责对应一级部门，二级职责对应二级部门，三级职责对应三级部门（中小企业可能没有三级部门直接到岗位）。职责分解与部门设置可以双向同步对进。可以先确定部门后再定职责，也可以先搞清楚要具备哪些职责，根据职责划分的情况自然形成部门。
聘用顾问和专家
给专家提供比较好的工作环境和条件
法律事务
研究与企业相关的政策法规
对员工进行法制教育
处理诉讼或纠纷
计算机网络及信息化管理
负责计算机网络的管理、维护和维修
编辑公司计算资料刊物
提案与建议管理
收集群众建议
整理后向领导报告
一级职责
二级职责
三级职责
组织生产和对生产过程进行管理
计划
编制年度、季度、月度计划
按管理循环PDCA分解职责示例：薪酬福利
一级职责
二级职责
三级职责
计划P
执行D
监控C
改善A
人力资源管理
薪酬福利管理
制订薪酬福利方案与制度编制年度薪酬总额计划薪酬调查
依考核考勤及奖惩记录编制薪资发放表负责公司本部员工的薪资福利的计算与发放对新进员工、考核结果、人事异动后的员工进行薪资核定和调整
监督、指导下属公司薪酬福利的计算和发放工作根据薪资计划，控制各部门和下属公司人员编制及薪资总额
督促各部门进行制度执行自查自纠组织对公司重点制度如串货制度等的执行情况的检查
7、收集制度修改建议，组织制度调整修订
大客户关系维护职责按PDCA的分解
一级职责
二级职责
三级职责
计划P
执行D
监控C
改善A
销售管理
大客户关系维护
年度客户关系维护计划制定
节假日客户关系维护
客户反馈信息收集与分析
客户关系改善方案报告制定
工程研究和工艺标准
编制技术与工艺管理制度
技术支持
参与合同评审——技术内容确认与协调
做好售后服务的技术支持工作
对员工进行技术培训
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一、部门职责纵向分解二、部门职责横向分解三、部门职责PDCA分解四、部门职责诊断与调整
第三节 部门职责设计
定期不定期进行部门职责诊断分析
职责横向交叉：分工过细、交叉重叠职责纵向叠加：上下层次职责重叠职责缺位空白：存在无人负责真空地带职责错位：应由甲部门承担的职责由乙 部门负责 职责弱化：职责未履行，作用未发挥
9、进行薪酬福利预算执行分析，提出薪资福利改善建议
与横向分解式类似，一是比较完整，没有遗漏；二是排序合理，可读性强。
示例：某公司企管部职责--制度体系建设
一级职责
二级职责
三级职责
计划P
执行D
监控C
改善A
企业综合管理
公司制度体系建设
制订制度建设工作计划
组织各部门进行制度建设对制度进行统稿，统一发布组织制度推行培训
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一、部门职责纵向分解二、部门职责横向分解三、部门职责PDCA分解四、部门职责诊断与调整
第三节 部门职责设计
问题透视：部门职责存在什么问题？
某企业创业8年，一直靠一个拳头产品吃饭。后来，决定开发几个新产品，为此成立了研发部，并责成研发部牵头，销售部、生产部、采购部配合产品开发。销售部负责产品信息的收集，并在研发成功后在福建市场进行试销；生产部配合研发部做试验；采购部负责采购新产品需要的物料。但这三个部门之间的职责没有紧密衔接起来。销售部、采购部和生产部认为配合新产品开发是对本部门工作的干扰。销售部觉得销售压力大，自己的工作还干不完，哪有时间精力来做别的部门的事；生产部也是如此，每次都不配合研发部的实验；采购部更是如此，因为研发新产品的有些物料不是其他产品日常使用的常规物料，采购部很难找到供应商，而且研发用量不大，供应商也不愿意供货。研发部只好请上头施压、协调。
部门职责按流程进行横向分解
职责既处于部门中，也处于流程中
按流程分解职责：采购部
制定采购计划：根据生产计划编制采购计划询价比较：对采购物资进行询价比价合同管理：负责合同谈判、起草及签订合同执行跟踪：跟踪物资到货及合同执行情况付款申请：根据供应商供应及仓储相关信息协调付款事宜
采购部职责
在其他流程中如供应商开发、供应商考核、产品开发、订单评审流程中，采购部也会承担相应职责
按流程分解职责，就是将流程中的活动提炼出来，形成部门的职责。由此构成采购部的五条职责（右）
招聘计划制定
部门职责按流程分解示例
招聘渠道开发与维护
招聘需求分析
招聘广告
简历筛选
按流程横向分解职责，其一，不容易遗漏，即使有遗漏也容易发现；其二排序合理，便于阅读。而纵向分解职责，更多只是罗列，职责之间的逻辑性考虑不够。
招聘管理
投资管理
组织面试
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一、部门职责纵向分解二、部门职责横向分解三、部门职责PDCA分解四、部门职责诊断与调整
第三节 部门职责设计
PDCA管理循环
P—决策性质工作，如制定策略、方案、计划、预算等D—执行性质工作C—监控性质工作，对执行情况的指导、监控、检查A—改善性质工作，对执行情况的分析、完善、改进
部门职责分解的作用
部门职责分解是部门分工、进行绩效管理、岗位设计与工作分析等各项管理工作的基础。 第一，管理者只有清楚本部门职责，清楚部门有多少任务需要完成，才能清楚需要多少岗位以及如何分工；其次，要制定部门绩效考核标准，也需要对职责有清晰全面的把握。实际上就是针对每条职责来设定绩效考核标准；最后，明确部门职责是撰写岗位说明书的起点。岗位职责直接来自于部门职责的分解。
某企业销售组织从区域维度到产品维度的转变
T公司早期，把全国分成9个大区，按区域划分市场。后来公司与另外一家公司合并，改为按产品划分：销售一部负责终端类产品，二部负责打印机……。客户觉得T公司管理不规范，形象不统一；其次，公司分散面对客户，讨价还价能力削弱；再次，按产品划分浪费公司资源。于是，T公司对市场再次进行调整，以客户群来划分。每个业务员负责销售所有产品。但一个业务员要想全面吃透这些产品的技术指标和不断变化的市场策略，需要很长时间，人员素质跟不上。最后，公司设置产品经理。其主要职责:培训，帮助业务员熟悉产品技术；帮助业务员做售前支持；制定相关产品的市场策略
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一、部门设置方法（一）按职能划分部门（二）按产品划分部门（三）按地区划分部门（四）按客户划分部门（五）事业部组织结构（六）矩阵组织结构（七）部门化的综合运用二、部门设置案例解读
第二节 部门设置
案例：设置多少部门合适？
前期开发部
销售部
物业管理部
工程部
投资发展部
市场营销部
物业管理部
工程部
案例：电视台栏目组组织结构调整
编制生产设备档案
负责生产设备维修
新增设备的询价、采购、运输和安装
一级职责是部门承担的主要职能，可以用一个词或一句话表达
二级职责是完成一级职责所需要做的最重要的几项工作
三级职责是为了完成二级职责要做的 具体工作，通常可落实到岗位操作
部门职责的数量---职责分解多细？
根据实践经验，一般中型企业的一级职责有8-12项，每个一级职责可以分解为5-10项二级职责，每个二级职责可以分解为5-10项三级职责。大企业职责数量会更多些。一级职责数量可能达到12-15项；部门职责可能需要分解到四级甚至五级职责才能落到岗位。如果一个部门，其职责只有3项，怎么办呢？如果职责在15项以上，怎么办？
部门职责示例
一级职责
二级职责
三级职责
企业管理
战略管理
制定企业中长期发展战略规划
战略规划的控制和管理
信息反馈
规章制度建设
组织起草公司的一些规章制度并颁发
这个部门需要执行制度实施和它的监督
修订和补充
企业文化建设
编制纲要（文化教育培训计划等）
企业内部刊物等各项活动
设计企业形象
专家委员会的工作
技术发展战略和管理
编制本公司的技术发展战略规划
战略规划的实施、管理及控制
收集反馈信息
新产品研发管理
制定新产品研发计划
对新产品做鉴定
根据客户要求对新产品进行改型
引进新技术的消化
组织引进先进技术
编写新技术工艺文件
新技术实施过程的监控
技术与工艺管理
对公司的技术和生产工艺进行管理
处理出现的技术问题
组织技术与工艺操作规定的
客户日常关怀
客户回访及结果统计
客户抱怨与投诉处理
客户满意度调查
部门职责的确认与承诺
部门职责基本确定后，可以召开部门经理会议审议确定各部门职责说明书，将各部门职责落实到位。在会上，让各部门经理对本部门的职责作出承诺：本人已清楚了解本部门职责，明了其他部门的职责、以及本部门对其他部门的协作性职责，并且没有异议。召开部门职责承诺会议对于职责设计的质量和执行力非常重要。在会上，由公司领导和各部门逐一审议各部门职责。会后修改定稿后予以发布实施。
部门职责的呈现方式：部门+职责
部门职责的呈现方式：生产部职责清单
一级职责
二级职责
三级职责
生产组织管理
生产计划管理
编制年度、季度、月度生产计划
审核、平衡销售部订单，并纳入生产计划
向下属车间下放生产任务单
生产调度
组织召开生产调度会议
进行劳动力、原材料、设备的调度
根据需要向各单位发布调度令
设备管理
对生产设备进行例行管理
部门职责应包括协作性职责
点评：这个案例可以从多方面来解读，比如大家说的部门之间协作差，企业文化差异等。那么，我们这里主要从职责设计角度来做一个解读。新产品研发之所以举步维艰，是因为部门职责设计忽视了横向衔接：片面强调了分工，但忽视了协作。由于部门通常关注自己的主导性职责，但协作性配合性职责较容易遗漏掉。怎么识别出协作性配合性职责呢？
案例：区域--产品--客户--矩阵
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启示：组织结构的内部稳定性与外部适应性的关系
组织结构是经常变化的，有没有必要呢？组织结构为什么经常发生变化，是组织为了适应内外环境的需要。组织结构也要有一定稳定性，不能过于频繁的变动，大的调整可以三四年一次，中等调整一两年一次。有许多组织结构调整其出发点是为了内部权力斗争，这样就会出现偏差。
安全实施的询价、采购和运输安装
组织各类压力容器、高压仪
表仪器的定期检查和校验
处理生产中发生的安全事故
对职工进行安全教育
一级职责
二级职责
三级职责
技术研发与技术管理
技术市场信息调查与分析
了解本行业经济技术的发展状况，收集发展信息
对收集来的信息进行分析研究
定期编写国内外本行业技术发展信息研究报告
【团队练习】
每个团队由7-10人组合而成，并指定一个主发言人，根据如下所给情况按要求进行练习： 请每个团队上网登陆你们感兴趣的公司网站或搜索相关资料，选取一个感兴趣的行业中的2-3家代表性企业，画出这些公司的组织结构图（原则要求组织结构类型不同），并对这些公司组织结构进行简要比较和点评（包括组织设计的维度、是否符合组织设计的基本原则、优缺点及未来发展趋势预测等）。 要求以PPT形式提交书面报告，注明报告名称、制作日期、小组全体人员姓名。然后与其他团队一起分享你们各自的成果。
职责的纵向分解
市场营销
产品开发
制造
销售
售后服务
技术研究
市场部
研发部
售后服务部
生产中心
销售部
产品研发
技术支持
生产计划
物料采购
客户开发
渠道管理
产品配送
安装调试
维修服务
市场调研
市场策划
市场推广
产品改进
配件管理
终端管理
销售管理
品牌建设
生产装配
设备管理
质量管理
收款
部门设置与职责纵向分解的关系
部门职责
举例