唯品会商业模式

唯品会商业模式分析
唯品会是一家的专门经营名牌商品特卖的网站，总部位于广州。

其经营的商品包括服饰、箱包、化妆品、鞋皮具、香水等，涉及上百个国内外知名的品牌。

成立于2008年。

创始人沈亚、洪晓波，隶属广州唯品会信息科技有限公司。

唯品会会员数已达近6600多万，合作品牌超过11000多个，其中全网独家合作品牌1400多个。

在艾瑞咨询发布的“2014Q1中国B2C购物网站交易规模市场份额”和“2014Q1中国移动购物企业交易规模市场占比”等研究报告中，唯品会与天猫、京东跻身前三。

一、价值主张及企业文化
名牌折扣+ 限时抢购=
唯美：专业团队的唯美设计，充分展示出各名牌商品的品牌意韵及特点
品位：选择高端层次的品牌格调，用心去领略一种高品质的生活内涵；
时尚会：最IN 的时尚资讯，最潮流的名牌折扣，打造最新一代的时尚会。

（仿效法国VP(Vente Privee)）
企业文化：
1、创造舒适的工作环境和人性化管理；让一个团队始终保持活力显然远远不够，
唯品会有三大法宝，一是平等友善的企业文化，二是公平实效的人才机制，三是开放协作的工作环境。

善待员工及合作伙伴：把员工当朋友当家人，既是是唯品会企业文化的精髓，也是重要的管理理念之一。

通过善待员工，宽严适度，充分尊重员工的思想与个性，公司始终保持高效、激情、进取而不失温情的氛围。

每月，公司都会组织当月生日的同事一起开生日Party，唱生日歌，吃生日蛋糕，在这里，员工亲如一家人。

2、爱惜人才；唯才是举是唯品会的重要特征。

在唯品会，公司公平对待每一个人
才，用工作实绩来衡量人才。

用唯品会员工的话来说：不怕你没位置，就怕你没本事，
只要你足够优秀，公司就会给你足够发展空间。

在用好人才的同时，唯品会还高度
重视培养人才，所有新进公司的员工都要接受统一的培训。

3、管理层树立开放的心态；在唯品会，所有的管理层成员都有着积极主动与
员工沟通的作风。

公司管理层成员，特别是高层成员经常通过午餐会，意见征询会
等方式和员工交流。

同时，公司每季度都会组织“金点子创意大赛”，邀请全体员工
为公司的发展与提升献言献策。

二、客户定位
唯品会最初定位的客户群为20-35岁的年轻白领，但据相关数据显示，近三年，
唯品会新增用户中，青年学生占了很大一部分比重，所以，近两年唯品会的客户定
位范围更广，年龄层拓展为18-40岁，包括学生群体、白领、家庭主妇。

目前，唯品会消费群体中，二三线城市人群占很大一部分比重，并有不断上升
趋势；
三、核心模式
唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式，也被称为“闪购”模式。

加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽。

具体做法是：
采：与正规品牌合作，采购服装鞋帽、箱包、化妆品等百货产品知名高端品牌的库存及滞销货。

同时，也吸纳一些大众化品牌的促销折扣商品；
销：根据策划，每天定期上线多款新品，价格普遍在2-5折
核心竞争力：高端品牌供应商资源和营销能力
四、活动配置
唯品会的是线上销售模式，通过网络平台直接提供商品销售，是传统的B2C模
式经营。

货源约一半是从品牌商进货，另一半从代理商进货。

唯品会与许多品牌厂
方和代理商经过长期的合作建立了信任的关系，供货商坦言，唯品会洽谈合作，
抛出来三大理由，让人无法不动心。

其一，货物吞吐能力强，快速大批量处理尾货
和过季货品；其二，限时限量特卖，不会冲击原来品牌商的线下价格体系；其三，
账期短，唯品会的账期1个月，其他电商平均3个月。

起初，唯品会采取预付款15%买断供货商尾货，卖不完不能退货。

随着规模做大，唯品会掌握更多话语权，实现后付费，卖不完可退回去，而且用户成规模后，
退货量很小。

最终唯品会签订了数百家独家特卖平台的合作，形成良性循环，更多的供应商被加入唯品会的阵营。

在仓储层面，唯品会快进快出，周转速度超过当当京东。

品牌供应商的产品入到哪个仓库，唯品会就在哪个地区和城市上线这一产品，其余城市消费者看不到。

此举一来保证发货速度，二来避免消费者抢到货后供应商会不愿意发货。

另外由于“限时限量”的模式，不用担心商品的积压，并且可以根据订单制定货量，降低了经营成本，有更大的让利空间。

同时为顾客提供了多重保障
唯品会具备的低价优势可以有效缩短流通供应链和降低消费者购买品牌的价格门槛。

相对一般的网上购物平台，唯品会“零库存”模式更具竞争力。

唯品会一周开售四期，每期推出八到十二个品牌，限售时间一到，库存商品马上就要从仓库撤掉，立刻腾出空位上架新的单品。

折算下来，每个品牌单品在仓库滞留的时间不会超过8天。

短时间的低价销售并不会影响品牌的高端形象，毕竟如此低的折扣就像天上掉馅饼，并不可能天天都有。

2011年，唯品会曾推出“旅游”产品版块，是全国首家名牌折扣网推出专门的旅行频道，抢购期为3-6天，为用户推出酒店预订服务、旅游生活服务和产品。

但在2013年，旅游频道下线，据传是由于旅游频道的收益不佳，在旅游产品上仍不敌老牌的携程、艺龙等对手。

五、产业伙伴网络
产业结构比较简单，使用波特五力模型来对产品链结构及实力做简要梳理：
供应商：主要是中高端品牌厂商，知名奢侈品具有较强的议价能力，是明显的卖方市场，供不应求；随着品类扩张中档大众品牌越来越多，但同时也使销售压力更大，易挤压库存。

消费者：具有匹配消费能力的网购用户规模庞大，加上控股乐蜂网之后，客户群体之中女性群体占绝大部分。

同样其可选择的空间也足够多。

因此必须具备足够的价格诱惑力和品牌诱惑力。

竞争者：随着商品品类的不断扩大，面对的竞争者正不断增多。

但在当前仍属领先地位。

（详见第六部分）
潜在进入者：大型电子商务网站如淘宝商城、京东、亚马逊，都有能力涉足该领域，并且具有流量、资金、营销等多方面优势。

传统的百货商城，类似银泰、百联，掌握着最优质的品牌资源，同样极具竞争力。

替代者：线上方面，从模式上，团购和“品牌折扣+限时抢购”最为接近，有替代关系，当当、聚美优品都有相似业务，电商网站的平台业务的折扣促销活动，也会争抢该领域的市场需求。

线下方面，以outlets首当其冲，但在中国outlets行业并未发展起来。

所以，唯品会有潜在的替代者，但并未出现真正的替代者；
2014年2月14日，唯品会宣布与时尚美容电商乐蜂网“联姻”：唯品会将投资1.125亿美元现金，战略入股东方风行旗下乐蜂网75%的股份，成为其控股股东。

双方表示，此次合作实现了服装与美妆产业优势互补的战略。

唯品会此次只是接手了乐蜂网的代理渠道，并未触及东方风行集团的自有品牌业务。

采用控股而不是收购的方式，是因为唯品会自身资金有限，如果全盘吞下乐蜂网，后期整合的难度也很大。

利用乐蜂网的代理渠道，一方面可以弥补自身在化妆品品类上的弱势，进一步与聚美优品抗衡，另一方面也是利用了乐蜂网的客户群体来拉动自身的流量；
六、竞争者分析
唯品会是传统B2C模式闪购网站，其主要竞争者和潜在竞争者有以下几家：
综上，淘宝没有对唯品会形成直接的竞争，当当和亚马逊造成的威胁也不大，京东目前也尚未有向唯品会相关领域大举进军的动作，聚美、上品折扣也不足以撼动唯品会的地位。

唯品会用闪购做网上奥特莱斯的模式作为独特的B2C业态有其生存的空间；在网上奥特莱斯的同质化竞争中，唯品会先发优势明显，目前是国内最大的闪购网站，在供应链管理、采购、尾货营销、物流、用户消费数据等积累了一定经验，而且上市成功以后品牌、资金等都有所提升，多品类的闪购网站未来要赶超唯品会的难度不小；但是唯品会的商业模式可复制性较高，进入门槛低，如果有更多单品类的闪购网站在资本支持下做起来，在垂直细分领域或许会对唯品会产生一定的分流作用。

七、物流建设（分销渠道）
唯品会满288就全场免运费，之前的物流大部分采用的是外包的形式，与EMS合作，这意味着不论是在新疆还是西藏，哪怕只买了几件衣服，也需要进行配送。

这对唯品会来说是一项巨大的成本开支。

而且由于商品本身价值较高，为保证品质，又不能采用廉价物流配送。

根据唯品会上市披露的信息，2011年全年仓储物流费用占营业额的19.9%，前三季度的仓储物流费用均超过20%。

唯品会副总裁唐倚智认为，自建仓储、缩短物流半径是电商企业“服务链”竞争最重要的一环，要提到“战略”高度去部署，不应外包。

在拿到红杉和DCM两轮合计7000万美元融资后，唯品会便开始实施全国分仓战略，并对物流仓储系统进行改造。

唯品会的物流建设分为两大部分：1、自建物流；2、在部分省市收购一些优质的物流快递公司。

1、自建物流
目前，唯品会自建物流成果主要为：
唯品会目前的物流中心可以覆盖本土四大区域，消费者两天内就可收商品，过
去可要5到7天。

同时唯品会在武汉、沈阳的物流中心也在建设中。

为提升佛山仓储物流中心响应速度，唯品会以2万元/台的价格引进一批速度
最快的打印机，及环形分拣货流水线，使分拣货效率提升了30%。

比起外包或者和
第三方合作，虽然自建仓库需要投入更大的资金，但在唯品会负责人看来尤为重要。

唯品会高层认为：选择自建模式比较科学，首先，目前市场上的土地资源较为紧缺，马上找到现成合适的地点显得不现实。

其次，现成的仓库不一定适合电商企业进行自动化建设，需要经过改造，改造的成本和时间需要考虑在内。

从长远物流仓库投资回报时间来看，物流物业成本的回本期在8年左右，自建并不一定是“亏本的买卖”。

分仓可以减少时间与商品包装承受的耗损，省去了快递公司在中转仓库一个来
回的“卸+分+装”、偏远量少件地区等待拼车的环节，落地配公司与电商的捆绑战
略合作上也会得以加深，这样服务就有保障。

但目前在唯品会中，仍有很大一部分单子都是走第三方物流配送，自建物流配
送的“威力”还不是很明显。

在上海等订单相对集中的城市，唯品会也有自己的物
流配送队伍，但是对于相对分散的订单，唯品会还是选择与优质的配送商合作。

现在EMS在唯品会的物流占比已经降至10%左右，商品配送使用的大多数是COD落地配送，价格低，至少减少了2/3的成本。

但优化配送服务区域依然是下一
步物流工作的重点。

2、收购现有物流
自建物流是一件十分烧钱的事，而且在短时间内见效慢，为了快速实现物流优化，唯品会已经在北京、天津、河北以及贵州、云南等16个省市完成对当地快递
公司的收购，将从“最后一公里”变为自营，整合后快递公司四个月就可以盈利。

通过并购的方式快速搭建末端自营物流，保证了配送速度和用户体验。

这种方式既
比较省钱见效也快。

待自建物流完成后，仓储与末端对接，整个唯品会自有物流的
体系就完成了。

八、成本结构及财务分析
1、成本结构：
作为一家自营式电商，唯品会和其他诸多电商一样，成本项目主要包括：
除了采购成本之外，仓储物流成本一直是唯品会成本项目中的大头，
以下对唯品会的营收做一个估计：
基本公式：
利润=营收（订单量*订单额*毛利率）-成本（营销成本+物流成本
+退换损+其它）
根据两年前的数据，可看出唯品会是在亏钱的，这的确是几年前唯品会的现实，即使有了广告收入，也难以摊平整个公司的成本。

从2009年至2011年三年间，唯品会营业收入分别为280.48万美元、3258.2
万美元、2.27亿美元，净亏损分别为138.07万美元、836.58万美元和1.07亿美元，毛利率分别为8.2%、9.8%、19.1%，运营亏损率为49.2%、25.7%、14.5%。

关键是在唯品会的现金及现金等价物抵消掉银行贷款后，其现金流仅为3224万美元。

以企业2011年的运营费用1.5亿美元计算，其现有的净现金额度只能维持其两个半月的运营。

这也是唯品会“流血”上市的重要原因。

仅靠传统的经营已难以运营，所以唯品会必须想办法开辟一条生存之路。

唯品会选择了与很多电商相似的道路：融资，先是接受了红杉资本和DMC的风险投资，两轮融资后，于2012年在美国上市。

上市历程可谓悲壮，以6.5美元每股价格上市，市值被低估，仅是为了求得生存余地。

融到资金后，在上下游同时发力，上游加快建设自有物流体系，保证长远发展，压缩物流成本；下游加强营销力度，控股乐蜂，推APP，吸引新用户，增加订单和现金流量，加快运转；
根据唯品会2014年Q2财报，唯品会的各项财务指标都有不错的成绩。

唯品会业绩增长主要得益于活跃用户人数的增加，Q2唯品会的活跃用户人数达到了930万人，较去年同期的350万人增长167.9%；此外，在总订单数量上，唯品会在第二季度同比增长了138.4%，从去年同期的1100万份增加至2630万份。

与此同时，乐蜂网与唯品会的协同效应进一步显现：在第二季度，乐蜂网创造了200万张订单，并吸纳了130万的新活跃用户。

这些，得益于几个因素：一是控股乐蜂网，协同效应开始显现；二是手机APP端的普及，贡献了很多新用户，约有46%的新用户使用手机APP；三是唯品会新的营销策略与广告投放策略，明星代言+与热门综艺节目捆绑广告的方式，有效地扩大了品牌影响
力。

九、持续性及扩展性分析
唯品会近年的快速发展积累了一定自有用户，规模效应初显，供应链关系改善，采购成本降低毛利率提高，周转速度加快，而且商品种类也越来越多，采购和组织网上促销的经验也越来越丰富；而这种“低价+商品种类加多”又使能使得唯品会吸引更多用户。

但是唯品会也面临这一些风险，对其将来的经营和扩展带来极大的不确定性：
1、竞争格局未定，门槛不高：唯品会所处的品牌折扣行业在中国正处于快速发展的阶段，竞争格局未定。

唯品会这几年虽然发展迅猛，在时尚品牌网络打折促销上积累了一定的商品组织经验、消费者用户数据，但是其规模优势尚未构成足够强大的竞争门槛。

2、产业生态链的稳定性：打折零售在国内正处于发展阶段，闪购又是全新的一种商业模式，变数也比较多。

唯品会用低价和正品吸引消费者，做的是帮品牌商清理库存的生意，唯品会和供应商目前有一些很好的合作关系，比如只需要交部分押金即可拿货、卖不完的货可以退给供应商等，这种和供应商的合作模式是唯品会资金周转的保证，如果这种产业生态链不稳固，对唯品会将会是很大的打击。

3、闪购模式的高运营杠杆：唯品会的爆炸式增长和“闪购”这种模式具较大的运营杠杆是有一定关系的。

如果无法及时吸引用户消化库存产品，或者供应商的供货形式恶化，唯品会的现金将趋紧，对唯品会的运营会有比较严重的影响。

高运营杠杆也就给运营提出了较高的要求，需要唯品会很好的维持和上游供应商的合作关系，也需要不断开辟下游的用户资源。

4、品类不断扩张的同时引入了更多地竞争者：唯品会原先靠服装和鞋子的折扣起家，现如今商品种类已经五花八门，化妆品、皮具、母婴、厨具等，品牌也越来越向低端、大众品牌扩展，这意味着唯品会开始尝试大体量、大众化路线，不再是“小而美”的精品化路线。

而在大众化电商中有多家成熟、实力强大的网站，唯品会的优势不明显，虽然能吸引更多用户，但是用户忠诚度也无法保证。

卷入电商混战中，胜算不大；
在扩展性方面，唯品会目前是朝着扩展品类的方向走的，与许多B2C电商的商品结构越来越相似，竞争也越来越大。

为保证竞争优势，唯品会应在折扣、商品独特性（特别是奢侈品品牌）上再下功夫。

但目前来看，其他B2C网站如当当、京东、聚美优品也能达到水平相当的折扣，唯品会的优势正面临风险，将来的盈利空间很有可能被严重压缩，只能依靠用户的重复购买、订单数维持在一定水平之上才能保证利润。

所以，以目前的方向，与老牌电商的同质化竞争已不可避免，自有物流的。