EPC承包商对工程项目的控制与管理(120530)

EPC承包商对工程项目的控制与管理EPC合同对承包商来讲，无疑是对其管理水平的巨大挑战。

为了保障项目的顺利实施，提高投资效益，必须采用现代项目控制与管理技术，对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。

1. EPC公司的组织一般来讲，EPC公司都是建立以项目为中心的矩阵管理模式，其常设机构有下列部门：经营部、技术管理部、质量保证部、项目管理部、采购部、施工管理部、设计部及其所属设计室，以及财务部、计算中心、人力资源部等。

所有这些部门，都以项目为中心，进行有序运作和工作。

作为矩阵式的管理模式，EPC公司还设有若干项目经理部，下设项目控制组、设计组、采购组、施工管理组、质量保证组，实行项目经理负责制。

2. EPC公司实施项目控制的必要条件EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方位的管理和控制。

要有效的控制项目，就必须要有精细的计划。

项目管理的过程就是制定计划，然后按计划工作。

在项目的进程中，必须要重视计划的制定。

建立一个现实、可行的基准计划是项目进行控制的依据和必要条件。

项目计划一定要深入细致，做到每一项工作都有明确的目标，什么时候开始，什么时候结束，由谁负责，需要哪些资源，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。

项目计划首先要对项目进行工作结构分解（WBS），并建立WBS编码。

WBS是为了项目管理的需要，以一个有组织有系统的方法将项目范围的工作分割成更小更易管理的层次，它是项目管理的精髓和基础。

它的作用是界定项目范围内的全部工作；提高费用估算、资源分配、时间进度安排精确度；建立项目进度控制和费用控制的共同框架，项目实施中所有的分析、跟踪和汇总都将以这个框架为基础；同时，满足提供各种费用报告、进度报告的需要。

WBS并没有一种统一不变的模式，根据项目大小、技术成熟与否、有无类似经验，可以有不同的分解层次。

一般由项目大项工作分解结构和EPC公司标准工作分解结构两部分组成。

公司性质不同，其标准工作分解结构也不同。

最后分解的层次是到工作包，工作包应当含有以下要素：①编码（或作业代号），使得以后的控制、跟踪和汇总有统一的并且是唯一的代码；②某件工作的具体名称和内容；③相应的责任人；④相应的资源、费用、工程量及进度；⑤有考核和验收的标准。

WBS的分解一定要细，花点时间建立一个好的框架是值得的。

有了WBS分解结构，就可分若干层次，建立进度计划。

细化的工作包进度计划，是对组成工作包的每个活动进行界定，将每个活动所需的时间、资源等进行分配，它是进度控制的基础。

EPC公司应将细化的工作包作业计划有序交叉，合理搭接，组成进度控制系统。

应当指出的是，EPC总承包项目的计划要求设计、采购、施工适当搭接。

设计向采购、施工延伸，可实现设计、采购、施工的深度交叉，不仅有利于设计提前接触采购资料，加快设计进度，而且可以发挥设计人员熟悉设备材料特性的技术优势，为进一步优化选材方案，降低投资创造条件，同时还可促使设计人员及时提出设备材料请购单并直接参与采购的技术评审，以加快供货速度，保证供货质量。

建立WBS的同时，每个项目还应建立项目组织分解结构编码（OBS），建立项目参加人员的成员编号，建立可靠的测量标志和进度体系等。

每个项目，应使用物资编码系统，表示出所有的设备和材料的规格、品种和数量。

并且每个项目，还应建立合格的分包方编码系统以表示分包方的设备、材料消耗。

当EPC公司建立起WBS、OBS、物资编码等系统后，必须将项目资源分解，并分配到每个WBS工作包，建立相应的费用结构分解（ABS）。

一个WBS工作包，是一个单项工程的基本单元。

如码头工程的桩基工作包。

这个工作包的第一负责人应是水工结构的施工工程师。

这个工作包设计时，需要地质条件、上部荷载、工艺要求等资料，设计图纸多少张，谁是设计、校核、审查，什么时间完成；工作包需要什么材料，其规格、品种及数量；预制桩的模板、机具，什么时间运抵现场，打桩需要的桩机、工序、工种、人数、质量控制点等；设计需要的人工时、采购用人和资金，施工所需管理人员及费用，除不可预见费外，应将项目资源人、材、物、机、钱，全部分配到工作包。

这样，项目进度和费用也落实到每一个工作包。

费用和进度的每一个工作包，是项目控制的最小单元，每个单元控制好了，整个项目也就控制住了。

有了WBS、OBS、ABS、物资编码系统和网络进度计划，按照时间进程就可以得到详细的项目进度计划和费用计划，项目的基准计划就制定好了。

3. EPC公司实施项目控制的工作程序实施项目控制，必须有统一的规矩，即工作程序和作业指导书。

工作程序和作业指导书，明确规定出项目控制的任务是什么，什么时候完成，由谁执行，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。

在通常的项目控制中，应有如下工作程序：1）项目进度控制程序；2）项目质量控制程序；3）项目费用控制程序；4）项目合同管理程序；5）项目安全监督程序；6）项目材料控制程序；7）项目信息管理程序；8）项目变更控制程序；9）其它控制文件。

4. EPC承包商对项目的监控1）费用进度的综合控制EPC公司对项目进度和费用的有效控制的关键是及时地定期监测实际进程，并与计划进程进行比较分析、预测，如有必要，就要采取纠正措施使项目处于受控状态。

但是，如何知道已经完成了多少工作？进度费用状况如何？目前，解决此问题的最佳方法是挣值分析法（Eared Value Analysis）。

挣值分析法通过计算和测量已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。

挣值法的三个基本值是：BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled），直译为计划工作的预算费用，即根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点计划要求完成的工作量所需的预算费用。

BCWP（Budgeted Cost of Work Performed），直译为已完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金，即挣得值（Earned Value）。

ACWP（Actual Cost of Work Peformed），直译为已完成工作的实际费用，即到某一时点已完成的工作所实际花费或消耗的金额。

通过三个基本值的对比可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控。

由三个基本值可以导出挣值法的四个评价指标：（1）费用偏差CV（Cost Variance）。

CV是指检查时点BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP－ACWP.当CV为负值时，表示费用超支；当CV为正值时，表示费用有节余。

（2）进度偏差SV（Schedule Variance）。

SV是指检查时点BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP－BCWS.当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。

（3）费用绩效指标CPI（Cost Performed Index）。

CPI是指预算费用与实际费用的比值，计算公式是：CPI=BCWP/ACWP.当CPI>1时，表示低于预算；当CPI<1时，表示超出预算。

（4）进度绩效指标SPI（Schedule Performed Index）。

SPI是指挣得值与计划预算的比值，计算公式是：SPI=BCWP/BCWS.当SPI>1时，表示进度提前；当SPI<1时，表示进度延误。

项目的进度和费用控制在整个项目管理中是一个动态的、连续不断的循环过程。

在项目实施过程中项目人员应当不断的进行实时监控，实施观察、比较、预测、报告；针对所发现的问题对原定目标进行更改、调整；制定新的控制目标等活动。

项目控制的工作是控制尚未发生的事项，已经发生的事项是无法控制的，只能依据已经发生的预测将要发生的。

除了对进度和费用进行控制以外，还应当对项目建设的质量、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。

2）质量控制为实现质量控制目标，EPC公司首先应建立有效的质量保证体系，按照ISO9001：1994和GB/T19001—1994《质量体系—设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》的规定，建立文件化的质量保证体系。

针对ISO9001：1994的质量要素，编制详细的质量手册、程序文件和作业文件，确定质量方针和目标。

所有这些都应通过质量体系认证中心的评估和认证，确认文件的质量保证体系的符合性，使其成为公司有关部门和全体员工质量活动的行为准则。

同时还必须严格以《建设工程质量管理条例》为基础，制定质量控制实施细则。

此细则要求工程总承包的各阶段，质量各环节，要有具体的控制办法和量化的控制目标。

3）安全、健康和环境保护体系项目安全管理，是项目管理的重要组成部分，越来越受到普遍重视，它包括项目过程安全和项目产品安全两部分。

国际通用的安全、健康和环境保护体系（SHE－Safety，Health，and Environment）与我国的施工企业安全体系有较大的区别。

其一，内容较广，从单一安全扩充到环境保护和人身健康，尤其重视建筑产品的环境评价；其二，管理范围扩大，从单纯施工阶段的安全管理，扩展到从设计开始考虑安全、健康与环境保护，到竣工验收乃至生产运营全过程。

为实现SHE管理目标，EPC公司首先应建立项目安全管理系统—SHE管理委员会，并有具体职责和相应岗位。

项目安全、健康与环境保护管理的主要内容，视项目的不同阶段而不同。

如，项目初始阶段的内容包括：①建立SHE组织管理系统，明确岗位和职责分工；②编制并批准项目安全管理计划；③编制并批准设计安全审核程序；④编制并批准施工安全程序；⑤编制并批准竣工验收安全程序；⑥编制并批准环境保护程序；⑦确认项目采用的SHE标准、规范、法令、法规。

4）信息管理系统建立项目文件管理系统，应编制适用于计算机管理的项目文件编号规定，发布项目受控的文件及资料的文件清单，制定文件清单内的文件、资料的归档或上网时限，动态更新的时限要求；建立项目EPC各类文件和资料的信息流程，明确各类文件处理的岗位职责，确定文件、资料流向、发放人、接受人和处理结果。

项目效绩报告，要有项目管理层次。

报告按层次横向或纵向进行项目资料分配和传递，实现信息沟通与共享。

5）合同管理系统项目合同管理主要内容：项目计划实施过程、效绩报告过程、变更控制过程等。

在EPC项目中合同管理是项目控制的主要内容。

合同管理工程师，必须牢记合同条款内容，并要求执行合同的每个部门，每一职工都认真学习和研究合同内容，把全面履行合同，作为本部门、本岗位的工作目标。

与此同时，根据合同内容要求，将工作目标分解，并逐一落实到每一岗位。