第七章生产经营的全面预算

第七章 生产经营的全面预算
一、 全面预算的意义
全面预算的意义主要体现在：
(1) 明确企业各级各部门工作的目标。

(2) 是企业内部各部门间工作的协调工具。

(3) 有助于收入提升与成本节约。

(4) 提供了企业进行工作业绩评价的标准。

二、全面预算的特点
(1) 全员参与。

(2) 全额预算。

(3) 全程实施。

三、全面预算的内容
1.营业预算的内容
(1) 商业企业营业预算的内容包括:
① 根据销售预测编制销售的预算。

② 销售成本和存货预算。

③ 购货预算。

④ 预计损益表。

（2）制造业的营业预算内容
① 销售预算。

②生产预算：包括直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算。

③销售及管理费用预算。

④销售成本预算。

⑤预计损益表。

2.财务预算的内容
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内有关投资和筹资、预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预箅的总称，具体包括资本支出预算、现金预算、预计资产负债表等内容。

财务预算是建立在营业预算基础上的，内容包括：
(1)资本支出预算。

(2)现金预算。

(3)预计资产负债表。

四、全面预算的编制程序
全面预算涉及企业生产经营活动的各个方面，是在销售预测和可靠的销售计划的基础上编制的。

编制通常应遵循以下程序：
(1) 明确的战略规划。

(2) 预算委员会提出预算期的企业生产经营总体目标及各部门的具体任务，确定预算的总目标及实现目标的方针和原则。

(3) 编制分项预算草案。

(4) 汇总上报分项预算草案，编制全面预算草案。

(5) 确定全面预算。

(6) 审议批准。

(7) 下达执行。

(7) 下达执行。

(8) 定期对预算执行情况进行分析，取得反馈信息用于监控及决策。

五、全面预算的编制原理
1. 销售预算的编制
销售预算主要列示全年和分季度的预计销售量和销售收入，确定了未来期间预计的销售量和销售单价后，即可求出预计的销售收入 ：
预计的销售收入
=预计销售量╳预计销售单价
2. 生产预算的编制
生产预算的编制要以预计销售量和预计产成品存货为基础。

产品的预计生产量可根据预计销售量和产成品期初、期末的预计库存量确定。

生产预算计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初
和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。

预计生产量=预计销售量+预计期末产成品存货-预计期初产成品存货
3.直接材料预算的编制
直接材料预算是一种以生产预算为基础编制的显示计划年度直接材料数量和金额
的计划。

直接材料的预算取决于企业的存货政策，通常根据所用的存货控制模型确定。

预
计采购量取决于生产材料的耗用量和原材料存货的需要量。

预计材料采购量
=预计材料消耗量+预计期末库存-预计材料期初存货
其中，
预计材料消耗量
=预计生产量╳单位产品材料耗用量
预计材料采购金额
=预计材料采购量╳ 预计材料单价
4. 直接人工成本预算的编制
直接人工成本预算的编制是以生产预算为基础，进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本的估计。

预计的直接人工成本总额
=预计生产量╳单位产品直接人工小时╳小时工资率
5. 制造费用预算的编制
制造费用预算是指产品成本中除直接材料、直接人工以外的一切生产费用的预算。

预计需用现金支付的制造费用
=预计变动性制造费用+预计固定性制造费用-预付费用摊销、折旧等
6. 单位生产成本和期末产成品存货预算的编制
编制的基本步骤：
(1) 根据直接材料、直接人工、变动制造费用和固定制造费用的预算，计算确定产成
品单位成本。

（注:期末存货单位成本采用的是先进先出法计算。

）
(2) 将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，即可得到预计期末产成品存货额。

7.销售及管理费用预算的编制
销售及管理费用预算的编制，其各费用项目按成本性态分为变动销售费用及管理
费用和固定销售费用与管理费用。

(1)变动销售费用及管理费用：变动性销售及管理费用随销售量的变动而变动，通常包括销售佣金、运杂费和物料用品。

(2)固定销售费用及管理费用：固定性销售及管理费用在一定范围内不受销售量的影响，如租金、保险金、折旧等。

8.其他现金收支预算
除了生产经营过程中发生现金收支外，企业还有其他业务发生现金收入和支出，
如出售旧固定资产收入，清理固定资产变价收入，购置固定资产的支出，预缴所得税
的支出等等。

为了便于编制现金预算，对于这些支出，应编制其他现金收支预算。

9. 现金预算的编制
现金预算包括现金收入、现金支出、现金溢余或短缺以及资金的筹集和运用四个
部分。

其基本关系为：
期初现金余额+各项预算现金收入=当前筹资前可得到的现金合计
当前筹资前可得到的现金合计-现金预算现金支出=现金溢余(短缺）
现金溢余(短缺）+资金的筹集与运用=期末现金余额
10. 预计收益表的编制
预计收益表是反映计划期全部经营活动财务成果的预算，又称为利润预算。

预计
损益表是在各项经营预算的基础上，根据权责发生制编制的收益表。

它综合反映计划
期内预计销售收入、销售成本和预计可实现的利润或可能发生的亏损，可以揭示企业
预期的盈利情况，有助于管理人员及时调整经营策略。

11.预计资产负债表
预计资产负债表是反映预箅期末企业财务状况报表。

预计资产负债表的编制是在
预算期初资产负表的基础上，经过对经营预算和现金预算中的有关数作适当调整编制
完成的。

预计的资产负债表旨在观企业预算期的财务状况，及时发现问題，消除隐患，并取适当的预防性措施。

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六. 预算编制的其他方法
（一）固定预算
1. 固定预算的概念
固定预算是以业务量水平为基础编制的，也就是说作为固定预算编制依据的成本
费用和利润信息都只是在一个预定的销量和生产量水平的基础上确定的。

2. 固定预算的特点
(1) 预算仅以某个估计的生产数量或者销售数量为编制基础，不考虑实际产销量与预
算产销量发生的差异，
(2) 在一个控制期（一个月或者四个星期）内，当实际产销量已经确定时，固定预算
产销量不根据实际产销量进行相应调整。

固定预算的主要目的是在计划阶段帮助企业
确定目标。

3.固定预算的不足之处
(1) 在市场变化较快、较大时，实际发生的业务量与编制预算所依据的固定业务量会产生差异，因而实际发生额与预算数额不便相互比较，不利于控制经济活动和进行工
作成果评价。

(2) 通常它在计划期开始前两、三个月进行编制，对预算期某些情况并不是十分清楚，特别对预算期后期的情况只能进行轮廓性描述，实际执行时会发生一些困难。

(3) 编制预算时所预计的一年的经营活动和推测的数据在预算执行时常常发生变动，使原预算不能适应新的变动情况。

(4)在执行一个阶段后，常使管理人员只考虑剩下阶段的活动，而忽视了企业的长远打算。

（二）弹性预算
弹性预算又称变动预算，是为克服固定预算缺点而设计的，它是在成本性态分析
的基础上，分别按一系列可能达到的预计业务量水平而编制的能适应多种情况的预算。

1.弹性预算特点
弹性预算和按特定业务量水平编制的固定预算相比，有两个显著特点：
（1）弹性预算是按一系列业务量水平编制的，从而扩大了预算的适用范围。

(2) 弹性预算是按成本的不同性态分类列示的，便于在计划终了时计算实际业务量的预算成本,使预算执行情况的评价和考核以及各项费用的实际发生数与相应产量下的费用预数具有可比性。

2.弹性预算的编制
从理论上讲，弹性预算适用于全面预算中与业务有关的各种预算；但从实用角度看，弹性预算主要适用于编制弹性成本预算和弹性利润预算等。

编制弹性预算可按以下步骤：
(1) 确定某一相关范围，预计在未来期间内业务量水平将在这一相关范围内的变动情况。

(2) 选择业务量的计量单位，如产量单位、直接人工小时、机器小时等。

(3) 根据成本与计量标准之间的依存关系将企业的成本分为固定成本、变动成本、混
合成本三大类。

(4) 按成本性态分析的方法，将混合成本分解为固定成本和变动成本，并确定成本函数(y = a+bx)。

(5) 确定计划期内各业务量水平的预算额。

(6) 可利用多栏式的表格分别编制对应的不同经营活动水平的预算。

（三）滚动预算
滚动预算又称连续预算,其基本特点是预算期总是保持12个月，每过1个月，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从而使总预算经常保持12个月的预算期。

1.滚动预算的优点
与传统预算方法相比，滚动预算的优点在于：
保证预算的完整性、持续。

从动态预算中把握企业的未来；
能使各级管理人员始终对未来12个月生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行，减少预算编制中的不确定性,由于预算的不断调整，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用，因为较现实的预算对管理者的激励有较好的影响。

2.滚动预算的缺点
滚动预算也存在一些不足。

首先,滚动预算系统要求在一个財务年度以内分若干次定期编制预算。

这使得预算编制过程将消耗更多的时间、金钱，需要更多的努力。

其次，对预算的修订可能涉及对标准成本的修订，从而导致对存货计价基础的修订，这将导致在会计部门花费较大的管理努力调整会计工作，以跟上滚动预算的变化。

最后频繁的预算编制有可能给那些怀疑预算价值的管理者提供否定预算价值的借口。

（四）零基预算
零基预算是为区别于传统的增量预算而设计的一种编制费用预算的方法。

所谓零
基预算法，是指在编制预算时,对任何一种费用的开支数，不是以过去预算水平或现有费用开支水平为基础，即不考虑以往情况，而是一切从零开始，根据其必要性来确定
预箅期内费用支出数额。

零基预算的编制程序：
(1) 对企业在预算年度的总体目标以及由此确定的各预算单位的具体目标和业务活动
水平，提出相应的费用计划方案，并说明每一费用开支的理由与数额。

(2) 对每项业务活动计划进行“成本——效益分析”，分析每项开支计划的重要程度，以便区别对待。

(3) 对不可避免费用项目有限分配资金，对可延缓成本按轻重缓急，排出优先顺序，
并分成等级。

(4) 资源按重新排出的优先次序分配，尽可能地满足排在前面的活动的需要。

经过协
调具体确定有关指标，逐项下达费用预算。

1.零基预算的优点
首先，以零为起点有可能找出和去除低效率或过时的经营方式，引导员工避免浪
费性支出。

其次，对所有项目进行成本效益分析，有利于合理 地进行资源分配,可以通过将雇员引导到以更好的方式去工作来强化激励的作用。

最后，为管理者适应企业环境变化提供了预算和计划工具，支出中的过时项目将
被找出并被抛弃。

2.零基预算的不足
首先,采取零基预算可能会过分强调短期利益，而损害企业长期利益。

其次,管理者可能需要培训有关人员的零基预算技能，而且编制零基预算的工作量大，预算成本相对较髙。

再者，各项费用支出预算等级的划分具有主观性，易引起部门间的矛盾， “所有的决策均应该体现在预算中”的错误观点还可能被强化，通常，企业可以每3--5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。