阐释六标准差-HRversion总结

總結
• 6 s是統計手法，也是思考模式 • 從原點界定問題開始，別於其他手法 • 流程或操作方面為主，明確的分工與獎勵 制度 • 黑帶的資源必須充裕 • 6 s的概念，每事都可用數目來衡量，也 就是有明確的改善目標 • 改善品質，不是增加成本，而是增加利潤
B
定義 流程產出與 關鍵顧客
制定 高層核心步驟 流程圖
次 步 驟
C
Define (界定)
•找出病根，從產品流程開始 •繪製產品流程圖 •客觀地界定清楚，用量化方式 •把可能的問題列出
–從客戶端開始 -- 接觸顧客的員工 –直接生產產品的員工
•挑出問題
–造成最大困擾 –讓顧客最不高興 -- 耗費最大成本
–同業失誤率 –比一比 -- 相同問題處理方向
•耗時與成本，常被低估 •黑帶要注重那些要素是品質關鍵性(CTQ)
Second Step of Action
主步驟
A
計畫與執行 績效的衡量
次 步 驟
找出 衡量項目
確定範圍
依顧客需求 衡量 現有績效
2
過濾 資料源 決定備妥 執行工具 實施 量化衡量
B
研商 底線誤差衡量 確認改進機會
為什麼要有 6σ?
六標準差(6σ)的目的
•目的是 --- 品質改善
• 最終目的是：
六標準差(6σ)的功用
Resources 利用 ． 決策制定． ．衡量標準
員工工作角． 色釐清 教育員工． ． 企業利潤 ．解決問題的 策略方案 ．客戶滿意度
對六標準差(6σ)的誤解
統計學的． 陷阱 ．品質改善
Third Step of Action
主步驟
A
選定 專案目標 研商 專案資料範圍
(設定 優先次序) 分析 專案數據
B 3
分析、發展和 執行解決問題 根源的方案 (含找出所 有可能肇因)
C
細部分析 資料來源
設計/再設計 並執行有效 新工作流程
Improve (改進)
• DMA後多個改善計畫出爐，選最佳方案 • 開始執行
Customer Needs
Process Features Product Features Process Control Features
Process Feature Goals
Process Features
Product Feature Goals
六標準差(6σ)的出現
• 1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
六標準差(6σ)的定義
• Sigma (s) --- 標準差(standard deviation)
– 統計學度量名詞，也是管理哲學 – 在某流程中變異程度的度量值 – “6” --- 指對標準差的期望程度
• 6s --- 一百萬次之中只有3.4次的失誤機會
– – – – 1s -ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ- 只有30%機率把事情做對 2s --- 100萬次約有30萬次出錯 3s --- 100萬次約有6~7萬次出錯 4s --- 100萬次約有6千次出錯
Fourth Step of Action
主步驟
A
研擬 改進計畫 選定 最佳解決計畫
執行 改善 按計畫 貫徹實施
決定&執行
4
B
改進措施
C
執行 改進計畫
展 開
先實施 小規模
全程 管制防範
Control (控制)
• 常回顧流程圖 • 專案內容資訊和變異數的適時更新， 可以作設計再設計 • 持續衡量 • 詳定流程管理的分權責任
Why does 6σ equal to 3.4ppm?
Yield -- 常態分佈(Normal Distribution)
LSL
68.27% 95.45% 99.73% 99.994% .001ppm 99.99994% 99.9999998%
6 σ -6 11 -5σ 16σ -4 21σ -3 26 σ -2 31 σ -1 36 σ 0 41 1σ 46 2σ 51 3σ
六標準差(6σ)的影響成效
• Simple(簡易) – 結合People Power(人力)和 Process Power(流程能力) • 賺錢工具 – 避免錯誤發生，人人能做 • 共同語言 – 6 Sigma • GE Gross Profit 1995(13.5%)1998(16.7%)共六億美元 • Mot.19871997,每年銷售成長五倍、省成 本140億美元
6 σ基本組織架構
外聘 (諮詢人員) 專案指導者 大黑帶(MBB) 挑選 專案捍衛者 公司執行長 指派 高階決 執行捍衛者 策主管 (盟主) 部署捍衛者 (負責領導) 高層 菁英 分子
黑帶(BB)
專案成功 關鍵人 綠帶(GB)
Analyze (分析) 一
•找出流程的好壞程度
–順利進行到此，可見專案結果
Fifth Step of Action
5 (設定 優先次序) 3 分析 專案數據
界定 1
顧客需求
依顧客需求 衡量 2 現有績效
決定&執行
4
改進措施
全程監控；持續衡量
六標準差(6σ)的六大主旨
追逐完美；容忍失敗 ．
協力合作． 無界限 ．真心以顧 客為尊
6s
主動管 理．
． 流程為重、管理和改進
．管理依資料和 事實而更新
． 要花一大把金錢
如何實踐6σ?
六標準差(6σ)的魅力
• 能充分利用統計量化數字資料作分析問 題的癥結，並加以改善，同時是以顧客 需求為目標，全力消除變異、減少浪費、 降低成本。主要有五大步驟(DMAIC)
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認 核心企業流程
確認 核心流程 與 關鍵顧客
USL
.001ppm
1
4σ56 5σ61 6σ 66
71
標準差換算表
良率(%)
30.85 69.15 93.32 99.38 99.977 99.99966
DPMO (ppm)
691500.0 308500.0 66800.0 6200.0 230.0 3.4
標準差(s)
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0
闡釋六標準差
UPSBU - 2002006
內容大綱
• 品質的演進 • 6σ是甚麼? • 為什麼要有 6σ? • 如何實踐6σ? • Q&A
品質的演進
• • • • • • Quality by Inspection - Sampling Quality by Prevention - SPC Quality by Design - Engineering Quality by Process – QFD,PFMEA Quality by System – TQM, ISO Quality by Project – 6σ
SPC 迷思
1. 有管製圖就是SPC ?
2. 有抽樣計劃就是SPC ?
3. 有計算 Ca / Cp / Cpk就是SPC ?
4. 有製程參數控製就是SPC ?
QFD -- Help Design
Customers Customer Needs Customers Product Features
•小心蒐集，且要清楚、清楚、清楚
First Step of Action
主步驟
A
蒐集 顧客心聲
界定
1
B
顧客需求
C
研商績效標準 訂定優先順序
次 步 驟
評估 每個商業策略
Measure (衡量)
•數據資料，是六標準差的基礎 •檢驗界定，衡量流程開始 •衡量誤差(defects)和機會(opportunity) •找出DPO=誤差/機會 & DPMO •標竿分析(benchmarking analysis)
•最後可被改善之程度 •與同業比較之落差，是否足以成為改善問題
–為何有誤差，如何解決
• 如果實驗是正確的，答案自然出現 • 如果答案不是你所要的，回頭檢視流程圖，重新 設計實驗
–如能回答誤差出現於何時、何地、如何出現 時，那癥結已找到
Analyze (分析) 二
•完成分析前，反覆思考
–對資料有邏輯分析驗證測試肇因，深 思合理 –以流程來觀察檢查肇因點 –深訪實際工作執行者確立設計或假設 合理 –專案人員深徹的不斷討論研商
– 列出未達期望之品質關鍵性，一一定下改進 的目標即為某流程訂下可行的目標 – 訂定數據標準和容許誤差 – 黑帶要依據設定之標準範圍，定期檢視，以 確保成果在目標值內 – 統計流程監控(statistical process monitoring)與統計流程控制(statistical process control)都很重要
– 各部門缺乏整合 – 高階的冷漠與意願 – 目標與概念不明確 – 無法跨越部門解決衝突 – 重心於技術工具上 – 培訓效果不彰 – 只重視產品品質
• 不講理論，只重行動 ---- 六標準差
6σ是甚麼?
六標準差(6σ)的起源
• Motorola 於1980年代發展的管理手法 • 1981年Mot. CEO Bob Galvin要求績效5年內成長 10倍 • 1985年通訊工程師提出6 Sigma構想 • 1987年11月15日Mot.開始推動 • 1988年Mot. 獲國家品質獎 • 1991年Allied Signal (聯訊)推動6 Sigma效果卓越 • 1995年GE CEO Jack Welch大力推行，造成風潮 • 美國(財星)前500大企業紛紛朝向6 Sigma計劃