访谈笔录—销售部调度室主任

冀东水泥项目现场访谈
董文华（股份公司销售部调度室主任）
参加人员：鄢映辉、赵芳旨、周骊晓、刘安琦、平浩
时间：2003/08/17（10:00—12:05）
提问：赵芳旨
记录：平浩
====================================================================== 部门情况
2000年9月成立，共3人，2人倒班，本人白班
起因：领导被琐事缠身，向海螺学习
成立目的：协调生产和销售的关系以及销售内部的关系
海螺相当于把生产和销售调度合一，运作效率高
协调：安全生产部（）、物资供应部（编织袋）、水泥分厂包装车间（包装、装卸）、质检处（、出库入库指令）、四家车队（装车，一部分由客户指定）、熟料分厂（熟料运输）
销售预测：一般根据各办事处市场销量（实际谈合同情况和市场预测），固定客户的固定用量，前十天的销售信息来预测，准确率90％，3月－10月份基本如此。

目前提前10天基本满足需要，一周预测还作不到
旺季生产总出事，产能制约销售，去年紧急情况实际指挥生产
用户要货→运输单位（目前主要顺天通主要来找本部门，保证及时发货）找本部门→
销售部原来每天早上开调度会，总结前一天的情况，决定今天发货手续
将大客户归到本部门管理，安排运输发货更好
火车下降一个重要原因：汽车配载。

汽运的装卸组织工作也是有营运室组织的，站台装火车和汽车，只装袋装
目前没有成文的考核
每年厂里制订销售指标，年底按此考核。

每年基本都完成。

根据厂里指标和国内市场部给各办事处下达任务
三年工作不顺：主要是人（主观和素质，团结最重要），都是独立核算都有自己的权力；目前厂里生产是老大，生产什么销什么；有时非常费劲，踢皮球
建议按市场要求来办，市场经济以销定产，每年的计划根据最大的生产能力，非要完成指标，只能靠赊销
最大的核心矛盾：生产能力增长和销售的不确定。

解决：淡季在各分支机构租库存储水泥，今年储6万吨，能解决一部分；动员用户自己储，但现在水泥差价不高，不愿储；
内部协调？国内市场部（配货监督）、服务部（出面协调散装）营运部（火车运输信息）国际市场部（协调生产、）内部协调：外部协调＝4:6
统一销售对本部门的设计？进一步细化运输、派车
销售能力评价？销售能力90分，
一体化销售：分品种生产，质量稳定；避免内部竞争；人员统一管理，派人垂直管理（水泥生产库存、包机、散装口、车队）；用户信息掌握（什么品种、什么时候用，通过市场部）；物流运输完全服从总调度
和生产调度、采购调度的关系？联系顺畅吗？调度会形式主要解决大事，一般细节问题通过私下电话、面谈解决
月计划凭什么制订？根据年计划分解，每旬根据预测调整计划。

风险：散装水泥专车如果内部有问题，把低档换成高档，一个人可以操作，五分钟完成，风险。

不能控制错装，解决：刷卡，
发货的渠道太多，风险
部门职能：协调内外部关系；组织装车发货；制订计划（月、旬）
权力：配货转运费签字
费用主要是办公费
思路：
生产、销售、采购调度合一，大规模流程性企业，突出总调度关键岗位产销平衡
人员素质低（调度要懂生产、销售），必须统一
目前畅销是协调会的形式，考虑是否能够作成一个部门。