组织协同运用平衡计分卡创造企业合力

财务协同
我们如何提升SBU的 的股东价值
客户协同
我们如何共享客户资 源来提升整体客户价值
内部流程协同
我们如何管理SBU的流程产生 规模经济效应或价值链整合
学习与成长协同
我们如何发展和共 享我们的无形资产
内部资本管理-通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同 企业品牌-将多元化业务整合在同一品牌下.宣传推广共同的价值观和主题
使用平衡积分卡但受益不高的企业
1-高层管 理者推动
2-战略释义
3-组织协同
4-员工激励
4-治理流程
注：3=我们做得还可以； 4=我们做得不错； 5=我们是最佳实践
企业价值
如果公司想要为业务单元和共享职能单元增加附加值，那么公司需要协同这些运 营单元并创造协同效应。当把企业各个分散经营的业务单元和职能单元的不同工 作协同在一起的时候，将会产生一种额外的价值——企业价值
制定战略图、平衡计分卡、目标值和行动方案。
将公司、业务单元、支持单元、外部合作伙伴、董事会与 公司战略进行链接。
员工激励 提供员工的教育、沟通、目标设立、奖金激励和培训。
治理流程 连接公司战略与计划、预算、报告和管理层评估会议。
管理优秀程度与受益程度的关系
5.0
4.5 4.0 3.5 3.0
进入平衡计分卡明星组织榜的组织 成功使用并收益于平衡计分卡的组织
《组织协同》 ——运用平衡计分卡创造企业合力
Alignment ——Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies
本书目录
第一章 协同:经济价值的来源 第二章 企业战略与组织架构:历史性回顾 第三章 财务与客户战略的协同效应 第四章 协同内部流程和学习与成长战略:整合战略主题 第五章 支持单元的协同 第六章 分解:流程 第七章 董事会和投资人协同 第八章 与外部合作伙伴的协同 第九章 协同流程的管理 第十章 整体战略协同
财务协同
我们如何提升SBU的
Fo
股东价值
客户协同
我们如何共享客户资
Co
源来提升整体客户价值
内部流程协同
我们如何管理SBU的流程产生 Po 规模经济效应或价值链整合
SBU A
SBU SBU
B
C
SBU D
SBU计分卡 （创造源自客户的价值）
Fa
Fb
Fc
Fd
财务
我们的股东对财务 绩效的期许是什么
人力资本准备度 关键员工轮岗率 组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践
来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增长率
品牌认知度 销售增长，新客户数量 每平方英尺的销售额 商店顾客流量
退货率 订单完成率 战略岗位准备度
组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践
来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增 长率
品牌认知度 市场份额 每平方英尺的销售额 商店顾客流量
退货率 订单完成率
战略岗位准备度
组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践
公司 营销部
5
房产部
营销部
人力资 源部 信息系 统部
Case study——SMI 组织协同图
企业
本书要义
原则1
通过执行层的领导力推进变革
原则2
将战略转化为可操作的语言
原则3
使组织和战略保持一致
原则4
使战略成为每一个人的日常工作
原则5
确保战略转化为一个连续的流程
本书要义
要点
1、着重介绍了企业战略地图和平衡计分卡如何帮助企业澄清战略，并把公 司的战略重点与各业务和职能单位、董事会、关键客户、关键供应商以及
内部流程协同
我们如何管理业务单元 的流程去产生规模经济
效应或链整合？
企业价值定位
内部资金的支持 加大对新增长业务的投资力度 从成熟业务赚取现金 客户移植 将成熟客户移植到新生业务单元 品牌建设 在主流产品线基础上建立特色分支品牌 终端商店群 建立购物中心的商店群，促进跨品牌消费
规模采购 建立长期采购伙伴关系，确保高质量/可靠产品
组织形态的演变
1 简单、规模小的组织（第一次工业革命）
亚当斯密(Adam Smith)大头针工厂
2 职能集中型组织架构（第二次工业革命）
3 多事业部制组织架构（20世纪30年代）
杜邦，通用，松下
4 企业集团（20世纪60年代）
ITT工业公司，利顿；三星，现代 虚拟网络组织模式、Velcro粘合型组织
总结
关键问题：统一架构下创造的价值 ＞ 单独存在的业务单元创造的价值 企业总部不能为企业增加价值，对企业进行重组。（融资、管理层收购）
平衡计分卡——一个协同企业战略与组织架构的系统
组织架构不断创新，寻找完全缓解专业化管理与一体管理冲突的组织架构模式。
麦肯锡7S模型：战略、结构、制度，风格、人员、技能、共同的价值观、 战略中心型组织五项原则：推进、转化、协同、激励、管理。
人力资源
职能战略更新
企业战略 计划流程
公司战略图
4 业务单元
战略图
企业功能性 策略地图
8
事业单位 功能性地图
客户
6
供应商/战略伙伴 7
业务单元 战略更新
业务单元战略图
5
支持单元的服务
财务 信息系统 人力资源
支持单元 战略更新
支持单元
业务单位 计划流程
X =组织协同查验点
财务维度的协同效应：控股公司模式
转 型
成一种分销协同效应 与新业务共享客户名单和信用卡
信息
进入90年代，增长逐渐减缓
共享公司采购经验
男士户外靴和服装产品市场已经 趋向饱和
与新的业务线共享已有的成功 管理经营
Case study——开发SMI公司的战略地图
协同效应
财务协同
我们如何提升各业务单元 的股东价值？
客户协同
我们如何共享客户资源来 提升整体客户价值？
学习和成长协同
我们如何发展和共享我 们的无形资产？
构建管理平台 共享战略岗位及技能 创造组织协同 共享关键系统和知识
企业计分卡
单店销售增长 战略投资度 自由现金流 来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增长率
主导产品的市场份额
每平方英尺的销售额 商店顾客流量
退货率 订单完成率
内部流程维度 充分发掘能够为各个业务单元在生产或其他流程、技术上带来优势的核心能力 的协同效应 通过制造、研究、分销和市场资源的共享，实现规模经济效益
学习与成长维 度的协同效应
通过在各个单元内出色地招聘、培训和领导力发展实践，提升人力资本 充分利用某种共性化技术，诸如行业领先的、各个生产和服务业务单元间能共享的平台或渠道，使客 户能够享受到更广范围的服务 通过在各个业务单元间传递流程优化的知识管理系统，来分享最佳实践的能力
支持单元 战略更新
支持单元
业务单位 计划流程
X =组织协同查验点
Case study——Sport-Man Inc.
背景
增加两条新产品线
创建于1925年，男士室外工作靴 的生产销售公司
•男士休闲装 •体育用品：运动衣，鞋，器材
充分利用现有的400家专卖店形
经营科学，快速发展，到80年代 向全国拓展，成为拥有400多家 店面的全国性企业
5
产品线窄、供应当地客户
更复杂、分工更细，获取规模经济效益 生产、销售、财务等，专才员工部门内沟通 高层决策团队会议协同跨职能部门管理活动 进行横向、纵向整合及地域性扩张，生产多元化、 多职能、跨区域，管理工作低效而产生 失去职能管理优势风险 收购与兼并非相关业务实现企业的增长（CISCO、 迪斯尼、微软） 降低业务周期的风险
第三章 财务与客户战略的协同效应
1、财务维度的协同效应：控股公司模式 2、财务协同效应：集团品牌与主题 3、共享客户创造协同效应 4、统一客户价值定位创造协同效应
将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序
董事会
公司战略图
2
董事会战略图
1
企业 战略更新
企业 战略图
3
公司职能部 门战略图
财务 信息系统
平衡计分卡——一个协同企业战略与组织架构的系统
财务维度的协 同效应
成功收购和整合其他公司 在多元化产业内保持良好的监督和管理流程 将品牌优势充分扩展到多元化领域 在与政府、协会、资金投入者以及供应商等外部机构的谈判中获得经济价值
客户维度的协 同效应
在不同区域的零售货批发网络内保持一致的价值定位 通过整合不同业务单元的产品或服务，创造独特优势，如低成本、便利性，或客户化的解决方案等， 提高客户资源的共享程度
董事会
公司战略图
2
董事会战略图
1
企业 战略更新
企业 战略图
3
公司职能部 门战略图
财务 信息系统
人力资源
职能战略更新
企业战略 计划流程
公司战略图
4 业务单元
战略图
企业功能性 策略地图
8
事业单位 功能性地图
客户
6
供应商/战略伙伴 7
业务单元 战略更新
业务单元战略图
5
支持单元的服务
财务 信息系统 人力资源
联盟合作伙伴有效沟通
2、除介绍如何使组织各单位协同之外，还介绍如何将员工和管理流程与公司 战略整合到一起，以实现公司整合全貌
第一章 协同：经济价值的来源
1、协同的重要意义 2、企业价值 3、企业价值定位 4、协同的顺序 5、将协同作为一个流程进行管理
协同的重要性
赛艇 舵手： 调整和控制船身行进方向 划桨手
Cb
Cc
Cd
为了达成财务目标，该用 什么方法为顾客创造价值
客
户
内部流程
的 价
Pa
Pb
Pc
Pd
为了让顾客和股东满意， 必须在什么流程上胜出
值
学习与成长协同
我们如何发展和共
Lo
享我们的无形资产
La
Lb
Lc
Ld
学习与成长
为了改善关键流程， 该如何整合无形资产
源自企业的价值
企业协同的来源
企业计分卡
企业价值来源（战略主题）
企业价值定位
1
3 （业务线） 4
企业计分卡
（新增业务） 运动产品 男士休闲服饰
（新增业务） 户外服饰 男鞋
单店销售增长 投资度 自由现金流
销售增长
同店销售增长 现金流 存活周转率
公司 财务部
来自共有客户的收入 单个顾客年销售额增 长率
市场份额
每平方英尺的销售额 商店顾客流量
退货率 订单完成率
交叉销售-通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值 共同价值定位-通过在所有店面统一标准,创造一致的消费体验
共享服务-通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应 整合价值链-通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值
无形资产-共享人力资本、信息资本和组织资本的发
将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序
人力资本准备度 关键员工轮岗率 组织协同指数 共有系统与计划相比 共享最佳实践
Case study——SMI公司层面与业务单元的组织协同
学习与成长层面 内部业务流程层面 客户层面 财务层面
企业价值定位
内部资金的支持
移植成熟客户 建立特色品牌 终端商店 规模采购 战略岗位及技能 组织协同 共享系统
制胜关键： 划桨动作整齐与否
企业 企业总部： 有效整合，实现1+1〉2 事业单位\后援单位
制胜关键： 协调一致，整合能力佳
2005年清华VS剑桥--中英名校赛艇对抗赛
协同的重要性
利用我们所定义的成功执行企业战略的五项关键管理流程，对不同组织进行比较和分析：
战略推进
充分利用企业高层的力量来推进。
战略释义 组织协同
控股公司特点 1 独立实体或业务单元组成，仅通过财务方面的能力和管理实践协同效应。 2 各个业务单元分布在不同的地区，涉足不同的行业，面向不同的客户群。 3 收益来自两个方面的效应：一种是投资人的天赋，另一种是体系。实施有效的治
理
4 高度多元化的集团价值定位包括了出色的资本配置和风险管理能力（外部的资本 市场机制）。
价值创造
分散经营的业务单位和职能单元的 不同工作协同在一起的时候产生的额外的价值。
来自客户的
来自企业的
=
价值
+
价值
价值创造 战略
=
客户价值主张
+
企业价值定位：具体的、通过跨部门运作产生 协同效应来创造源于企业的价值
企业价值定位
开发企业BSC 企业价
值定位
公司 产品线
企业计分卡 （创造源自企业价值）
平衡计分卡创新之处是如何帮助企业建立与战略链接的运营系统，同时为四个S （staffing\skills\style\shared values）作出贡献。
总结：
应该选择一种相对合理而且不产生严重冲突的组织架构； 建立一整套个性化的、能够逐层分解的战略图和平衡计分卡系统； 使组织架构模式符合企业战略的需要。
2 企业+董事会
1 企业角色
4 企业+业务单元
3 企业+员工
6 业务单元+客户
7
业务单元 +供应商
企业职能部门+业务 单元支持部门
8 5
业务单元+支 持单位
在7个查验点上都表现出 很强的协同水平
只有查验点6，即客户 参与方面缺乏明晰的定义
第二章 企业战略与组织架构：历史性回顾
1、组织架构演变以及与战略的协同 2、平衡计分卡:一个协同企业战略与组织架构的系统