战略管理理论部分
战略管理理论部分解析
要通过不断学习来更新知识以赶上时代发展的步伐（即适 应市场）。当然，这种学习不能只为适应与生存而学习， 而要进行创造性的学习，并进行系统思考才行。 “学习型组织”发展它的员工，使员工热衷于并有能
战略管理 第20页
力
适应环境变化与变革自身；这种理论还强调组织内应有
（二）环境适应学派的分析工具
适应学派的重点放在对不确定性环境的分析上，它最
具代表的思想是“试错性”。
1. SMFA法 S（Scanning）审视：早期讯号、预警 M（Monitoring）监控：观察趋势 F（Forecasting）预测：预测可能发生的结果 A（Assessing）评估：环境变化对企业的影响 SMFA法强调动态分析，不断修正：环境的机遇代表
可能，环境的威胁是潜在的约束。
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
行 业 销 售 增 长 率
高 +20% 中 0
在行业中相对市场份额地位 高 中 低 1.0 0.5 0.0 1. 明星 2. 金牛 3.问题 4.瘦狗
低 20%
战略管理
第11页
新BCG矩阵
企 多 业 取 优得 势的 独 特 少 ● ● ● ● 小 企业竞争地位差别 大
香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目
健 康 面 饼 糖 雪 月 酒 餐 食 包 干 果 糕 饼 店 厅 品 代 理
高
明星产品
销 售 赠 长 率
?问题产品
$金牛产品 狗类产品
高
市场占有率
低
低
整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):
战略管理的7个基础理论和实践技巧
战略管理的7个基础理论和实践技巧战略管理是现代企业管理的核心之一。
它通过制定和实施策略来实现企业的长期目标。
战略管理是一种科学的、系统的、动态的管理方法，可以帮助企业合理规划资源、优化业务流程、增强竞争优势、提升市场占有率。
下面我们将介绍战略管理的7个基础理论和实践技巧。
一、SWOT分析法SWOT分析法是指通过分析企业内部的优势和劣势以及外部的机遇和威胁，来制定企业的战略计划。
SWOT分析法是制定战略的第一步。
企业应该借助SWOT分析法来了解企业内部和外部的情况，分析潜在的机遇和威胁，充分利用内部资源，以应对外界挑战。
二、波特五力模型波特五力模型为企业提供了从竞争者、替代品、供应商、买家和进入者这五个方面考虑企业在市场中定位和制定策略的具体框架。
它可以帮助企业了解市场竞争的本质，分析市场中各种竞争要素的强度和影响程度，进而制定出具有差异化竞争优势的战略计划。
三、BCG矩阵BCG矩阵是根据市场占有率和市场成长率两个指标来对企业产品进行分类的一种矩阵分析工具。
BCG矩阵适用于企业产品组合的分析，可以帮助企业评估不同产品的市场地位和预测未来的收益。
企业可以结合BCG矩阵来制定战略计划，例如加强市场营销力度、注重产品创新、维护市场领导地位等。
四、价值链理论价值链理论是指将企业的各项活动划分为一系列的价值链环节，进而在每个环节上实现降本增效，以提高企业盈利能力的方法。
企业应该通过价值链理论来提升产品的附加值，降低制造成本和运营成本，提高企业的竞争力。
五、策略实施策略实施是制定策略后的关键，需要充分考虑内部和外部条件，进行有效组织和资源配置。
企业应该将所有的战略计划转化为实际行动，通过明确的目标、合理的资源配置、有序的组织和有效的沟通来实现战略的有效实施。
六、持续学习和改进战略管理需要持续学习和改进。
企业应该不断关注市场变化，更新竞争策略，提高员工能力，完善管理模式，不断优化其战略管理体系，以适应快速变化的市场环境。
战略管理理论
战略管理理论：探寻企业长盛不衰的秘诀战略管理理论：赋予企业前瞻性的视野一、环境扫描：洞察市场风向战略管理的第一步是环境扫描，即对企业外部环境的全面审视。
这包括对行业趋势、竞争对手、市场需求、技术进步等方面的深入分析。
通过这种洞察，企业能够及时发现潜在的机会与威胁，从而在战略制定时做到有的放矢。
二、战略制定：构建竞争壁垒战略制定是企业根据环境扫描的结果，结合自身资源和能力，制定出的长期目标和行动方案。
在这一过程中，企业需要明确自身的核心竞争力，并围绕这些优势构建竞争壁垒。
这不仅要求企业具备创新思维，还需要在战略规划中展现出坚定的执行力。
三、战略实施：将蓝图变为现实战略实施的难点在于如何将纸上的蓝图转化为实际行动。
这要求企业建立起一套高效的管理体系，确保战略目标的分解、任务的分配和资源的配置都能落到实处。
同时，企业文化在这一过程中扮演着重要角色，它能够凝聚员工力量，推动战略的顺利实施。
四、战略评价：持续优化与调整战略管理并非一劳永逸，而是一个动态调整的过程。
战略评价环节旨在通过对战略实施效果的评估，发现偏差和不足，进而对战略进行调整和优化。
这种循环往复的过程，确保了企业战略始终与市场环境相适应，为企业的发展注入了源源不断的活力。
通过深入理解和运用战略管理理论，企业不仅能够在竞争中保持清醒的头脑，更能在不断变化的市场中找到属于自己的蓝海，实现基业长青。
战略管理理论：塑造企业的未来格局五、战略领导力：引领变革的力量战略管理理论强调领导力的作用，一个优秀的领导者能够洞察先机，引领企业进行必要的变革。
这种领导力体现在对企业愿景的清晰描绘，对战略目标的坚定追求，以及对团队士气的鼓舞和激励。
战略领导力是企业实现战略目标的关键因素，它能够确保企业在正确的道路上稳步前行。
六、组织结构：战略实施的载体战略的成功实施离不开合适的组织结构。
企业需要根据战略需求调整组织结构，确保信息的畅通、决策的迅速和执行的效率。
一个灵活、适应性强的组织结构能够更好地支持战略的实施，让企业在竞争中保持敏捷和高效。
战略管理理论
战略管理理论战略管理理论是指在组织内部制定和实施长期的战略计划以达成组织目标的方法论。
随着市场环境不断变化，企业需要具备战略管理意识，并学习和运用相应的理论和工具以获得竞争优势。
本文将探讨战略管理理论的核心内容以及其中的关键因素。
一、战略管理理论的核心内容战略管理理论的核心在于制定和实施长期的战略计划以达成组织目标。
这个过程包括战略的发展、制定、实施、评估和控制等多个阶段。
其中，战略的发展阶段包括市场和竞争环境分析、内部能力评估、目标的确定和战略定位等；战略的制定阶段包括制定战略方向、制定具体的战略计划和资源配置等；战略的实施阶段包括组织和协调人力、物力、财力和信息等资源，以确保战略实施的顺利进行；战略的评估和控制阶段包括对战略实施过程的评估和对战略目标的控制。
二、战略管理理论的关键因素在实施战略管理理论的过程中，有许多因素会影响其成功与否。
下面列举了其中的几个关键因素。
1. 领导力领导力是成功实施战略管理的重要因素。
领导者需要具备良好的战略思维能力和领导能力，能够发现机会和挑战，制定愿景和目标，并组织协调组织内部资源来实现这些目标。
2. 信息系统信息系统是支撑战略管理决策的重要工具。
组织需要建立起有效的信息系统来获得市场和竞争环境的信息，并将其与内部资源进行整合，对组织的目标、战略及其实施进行监控和评估。
3. 组织文化组织文化反映的是组织员工的价值观和信念，以及组织认同和情感。
成功实施战略需要建立一种开放、合作、创新和批判性思维的组织文化，以激励员工创新和自我发展，并为实施战略提供支持。
4. 知识管理知识管理是组织管理的重要组成部分。
组织需要建立起有效的知识管理机制，促进知识的分享和转移，吸收和整合外部知识，从而提高组织的创新能力和学习能力。
三、总结战略管理理论不断发展和创新，以应对市场环境的变化和竞争的压力。
在实践中，企业需要根据自身情况和战略目的选择合适的战略管理理论和工具，并持续学习和优化其实践。
企业战略管理的理论和实践
企业战略管理的理论和实践企业战略管理是指一个企业在制定和实施战略时所遵循的一套规则和流程，其目的是使企业在规划和操作过程中提高竞争力，增强企业的生存和发展能力。
现如今，企业所处的外部环境日益复杂和多变，这就使得企业战略管理的需要和重要性不断提高。
那么企业战略管理的理论和实践有哪些呢？一、企业战略管理的理论1. 经典战略理论经典战略理论是从20世纪60年代开始被提出，是指依据企业内部和外部的环境资源等来决定战略的理论。
其中最有代表性的是波特的五力模型。
该模型认为企业所处的市场是由供应商、顾客、替代品、新产品的进入、竞争者五种要素所构成，企业要进行战略规划，就必须综合考虑这五个要素的影响。
2. 资源依赖理论资源依赖理论是从20世纪70年代提出的。
该理论认为企业的生产和经营活动是依赖于外部的资源和环境的，因此企业要制定战略时，要先确定外部资源的适应性，并根据企业实际情况进行选择。
同时，该理论也注重技术创新、人才储备和绩效奖励等内部因素的作用。
3. 常柏克理论常柏克理论是从20世纪80年代提出的。
该理论认为企业的战略制定要以市场导向思维为指导，先从市场需求出发进行战略规划，然后再通过内部流程的优化来适应市场的要求。
该理论也注重企业文化、人员管理等内部因素的作用。
二、企业战略管理的实践1. 识别市场需求企业在进行战略规划时，首先要识别市场需求，挖掘市场潜力，探索市场空间，制定目标市场和客户，以便更好地分配资源，开展活动，提高市场占有率。
2. 明确企业定位企业要实现战略成功，必须先明确自己的定位，即企业要在市场中处在哪个地位，拥有哪些产品或服务，并明确自己的核心优势和特点。
3. 持续创新企业要实现长期稳定发展，必须不断推进技术创新和产品创新。
企业在创新过程中，需要注重内部创新驱动力、新技术标准化、资源的合理配置和市场战略的调整等方面。
4. 建立有效的内部管理机制企业内部管理机制包括人员配备、职责划分、绩效评估、信息共享、沟通协作等方面。
关于战略及战略管理的一些基本理论
关于战略及战略管理的一些基本理论1．战略的涵义战略（strategy）一词最早源于军事领域，意指对战争的筹划与指导。
毛泽东认为：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”。
《韦伯斯特大辞典》对战略的定义是：对作为一个整体的组织来说，首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。
被称为“战略管理之父”的加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格(H．Mintzberg)针对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素(4P)的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这一观点目前广为国内外学者所引用，见诸于各类教科书和管理学著作当中。
战略是一种计划。
计划：一种有意识、深思熟虑的行动方案。
这是我们最容易理解的对战略的定义。
试想，战略作为一个组织对未来发展方向的谋划，战略就是一个组织的规划方案。
战略作为计划，说明战略是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。
根据这个定义，战略具有两个本质属性：一是战略是在组织开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的开发的。
战略是一种模式。
模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果。
美国著名经济学家艾尔弗雷德•D•钱德勒在其《战略与结构》（云南人民出版社2002年出版）一书中指出，战略是企业为了实现战略目标进行竞争而进行的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源进行分配的一种模式。
这种定义将战略体现为一系列的行为。
这一点很容易理解，在实践中，计划往往可能在最后没有得到实施，这样计划的战略或设计的战略就变成了没有实现的战略。
战略是一种模式的概念将战略视为行动的结果，只有行动才能使战略成为实现了的战略。
战略管理理论分析
战略管理理论分析引言战略管理是指组织通过制定和实施战略来实现其目标的管理过程。
在当今竞争激烈的市场环境中，战略管理对于组织的成功至关重要。
本文将对战略管理的理论进行分析，包括SWOT分析、波特竞争力模型和资源基础理论。
1. SWOT分析SWOT分析是一种评估企业内外环境的方法。
它通过对组织的优势、劣势、机会和威胁进行综合分析，帮助组织制定战略。
SWOT分析包括四个要素：•优势（Strengths）：组织在竞争中相对于其他组织的优势，如品牌知名度、独特的产品或技术等。
•劣势（Weaknesses）：组织相对于其他组织的劣势，如高成本结构、陈旧的技术等。
•机会（Opportunities）：组织可以利用的市场机会，如新兴市场、技术创新等。
•威胁（Threats）：对组织发展产生负面影响的因素，如竞争对手、政策趋势等。
通过SWOT分析，组织可以明确自身的优势和劣势，抓住市场机会，应对威胁，制定符合自身情况的战略。
2. 波特竞争力模型波特竞争力模型是由迈克尔·波特提出的一种分析竞争力的工具。
该模型分析了企业所处的行业环境，评估其竞争力和利润水平。
波特竞争力模型包括以下要素：•行业内部竞争：该要素主要分析行业内的竞争关系，包括竞争对手的数量、产品差异化程度、市场份额等。
•供应商谈判能力：供应商对于企业的影响力、产品供应稳定性等。
•顾客谈判能力：企业与顾客之间的关系，包括顾客对产品的需求强度、价格敏感度等。
•潜在进入威胁：新竞争对手的进入对已有企业的影响程度。
•代替品的威胁：替代产品对已有产品的影响程度。
通过波特竞争力模型，企业可以了解自身在行业中的竞争地位，从而制定适应环境的战略。
3. 资源基础理论资源基础理论认为，企业的资源和能力是其竞争优势的源泉。
资源可分为有形资源和无形资源。
有形资源包括资金、设备、土地等，而无形资源包括品牌声誉、专利技术、人力资本等。
能力是组织运用资源的能力，包括创新能力、学习能力等。
战略管理理论
第一章战略管理理论1.企业战略的含义与特征含义p3企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。
特征p5（1）企业战略具有总体性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有指导性（4）企业战略具有现实性（5）企业战略具有竞争性（6）企业战略具有风险性（7）企业战略具有创新性（8）企业战略具有稳定性2.企业战略管理的内涵和特征内涵p6企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
特征p6（1）企业战略管理是一种高层次管理（2）企业战略管理一项整体性管理（3）企业战略管理一种动态性管理（4）战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
3.企业战略与战略管理的区别p6企业战略实际上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
4.企业战略的要素P9（1）产品与市场范围（2）增长向量（3）竞争优势(4)协同效应5.企业战略的层次p12从事单一业务的中小企业，其战略一般分为两个层次，即公司战略与职能战略；而从事多元化的大型企业，其战略一般分为三个层次，即公司战略、竞争战略和职能战略。
6.战略管理的一般过程p18战略管理的一般过程主要包括战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。
战略分析主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面战略制定与选择主要包括四部分内容：公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定与战略方案的选择。
7.企业战略管理的演变p22大致来说，战略管理的出现大致经历以下四个阶段：（1）计划与控制阶段20世纪初，计划与控制管理制度开始出现。
代表人物：科学管理创始人泰勒。
后来法约尔提出计划与控制应成为管理的重要职能。
（2）长期计划阶段长期计划阶段开始于20世纪50年代初期。
战略管理的基本理论
2015-5-29
目
录
一、战略究竟是什么
二、环境分析与定位 三、成长与竞争战略
-1-
战略”的来源和发展历程
来源
•
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
战略最早来源于军事，东西方皆有根源
起步
•
战略作为一种理论，萌发于20世纪二三十年代 • 二次大战后，战略成为一门体系完整的学科， 迎来发展的春天 • 随着21世纪的到来，战略管理进 入到动态竞争战略理论阶段
安德鲁斯
安索夫
• 企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经 营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营 业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范 围；增长向量；竞争优势；协调效应
• 公司为之奋斗的一些终点，与公司为达到它们而寻求的方法 的结合物
-3-
波特
战略的定义（2/2）
-22-
生产
市场营销
企业定位
投资集团 若一家企业集团只是购买不 同产业内企业的股票或是企 业债券，成为这些企业的投 资人或是债权人，但是不参 与企业的生产经营和管理， 只是参与企业的利润分配， 这种方式形成的企业集团， 我们称之为投资集团
产业集团 一家企业集团选择好投资 的产业后，投入资金，建 造厂房，购置设备、原材 料等，从事生产、流通活 动，自己来经营管理，这 样形成的企业集团，我们 就称之为产业集团
蒙牛
-15-
愿景、使命——华润置地、龙湖、思源
华润置地
•愿景：成为中国地产行业最 具竞争力和领导地位的综合 型地产公司 •使命：提供优质创新的楼宇 产品和服务使人们的生活更 加美好；承担起快速建设时 期的社会责任；实现股东价 值和员工价值最大化。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
战略管理的理论与实践
战略管理的理论与实践战略管理指的是在复杂多变的环境中，为了实现企业愿景、使命以及长期目标，制定目标、政策和战略，指导企业运作过程中的各种决策和行动的一种管理方法和过程。
战略管理的理论已经发展成为一门庞大的学科体系，其实践应用已经在全球企业中得到广泛的应用。
战略管理的基本概念战略管理的核心概念包括：愿景、使命、价值观、策略和目标等。
其中，愿景是企业画出的宏伟蓝图，是企业在未来要达成的目标。
使命是企业的核心宗旨和价值，企业的行为都应围绕使命而展开。
价值观是企业文化的核心，是企业员工行为准则的基础。
战略是要通过制定行动和计划来实现企业的使命和愿景，是企业在市场竞争中的竞争优势。
目标是企业在执行战略过程中，具体实现目标，实现企业愿景所需要的具体落实过程。
战略管理的理论战略管理的理论是由创始者拿破仑·希尔发表的《企业管理的战略思想》开始逐渐形成的。
他提出了企业在市场竞争中要发展自己的独有竞争优势，从而实现企业的完全竞争。
随着企业面对的竞争变化和环境变化，战略管理的理论也不断发展。
目前在战略管理理论上，主要包括波特五力模型、SWOT分析、资源基础理论、核心竞争力理论等，这些理论逐渐形成了自己的学科体系。
波特五力模型是企业竞争环境分析的常用模型，包括行业竞争者、潜在竞争者、替代品、买方以及作者喉舌战略管理的理论与实践的评论区更。
SWOT分析是一种常见的战略分析方法，其中S（Strength）指企业的优势，W（Weakness）指企业的劣势，O（Opportunity）指企业的机会，T（Threat）指企业面临的威胁。
通过SWOT分析，企业可以清晰地认识到自身的优劣势和面临的机遇和威胁，从而制定战略计划。
资源基础理论是指企业持续发展的根源在于企业能否获取独特的战略资源。
这些资源可以是知识、技术、客户、品牌等方面的资源。
企业如果能够获取到这些资源，并且能够巩固这些资源，就可以形成自己的核心竞争力。
核心竞争力理论是指企业通过独特的产品或服务，形成在市场中的明显优势。
第一章 战略管理概论 《战略管理》PPT课件
企业战略管理的内涵
战略管理是企业根据内外部环境为求得长期稳 定的发展和竞争优势，对企业的发展方向和目 标以及实现途径和手段的总体谋划和行动。
战略管理的基本问题
确定企业使命和目标 明确企业的战略态势 进行战略定位 获得持续的竞争优势 有效实施战略
确定企业使命和目标
战略引导企业未来的发展，首先要明确所要从事的业务、 价值观和行为规范，才不至于迷失方向。企业使命回答的 是“我（企业）是谁？”“我想干什么？”等事关企业长 期发展的根本性问题，是企业经营管理活动的总纲领，也 可以称之为企业的经营哲学。
总的来看，公司战略和竞争战略解决的是效能问题， 强调的是“做正确的事”；职能战略解决的则是效率 问题，强调的是“正确地做事”。
有效的战略管理需要把三个层次有机地结合起来，使 其相互配合、密切协作。
1.2.2 战略管理过程
从时间的角度看，战略管理过程可以划分为 三个阶段：战略选择、战略实施、战略控制 与变革。
1.3.2 企业目标
战略的实施离不开目标的设定，企业战略目标 是企业在实现其使命的过程中所追求的阶段性 成果，是对企业使命的具体阐释和界定。
战略目标的作用
激励组织成员（企业员工）为之努力； 为战略实施提供依据； 为战略控制提供基准。
企业战略目标的多元性
企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也 包括非经济性目标，战略决策者通常主要从市场、 财务、管理、技术等几个方面来考虑建立企业的战 略目标。
战略制定的动态性
战略制定的挑战在于其隐含的动态性，由于环境 的机会与威胁，企业自身的优势与劣势并不是一 成不变的，因此企业的目标、环境与资源三者不 但会作用于战略的形成，而且彼此之间存在相互 影响，这种动态关系使得现实中的战略制定变得 更加复杂。
战略管理理论知识
战略管理十大悖论一、理论VS创造性战略思维的本质应该是什么？无论是战略实践者还是战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。
有人认为，战略思维是一种最为复杂的分析推理方式，它表现出建立在严谨推理基础上的理性；而另一些人则认为战略思维从本质上来讲就是打破正统的信条和思维模式，进行富有创造性和非常规的思维。
因此对战略思维的不同认识便产生了理性与创造性之间的悖论。
基于理性的战略思维的认知模式是分析性的，其推理过程依赖于正式和固定的规则，表现出了计算的性质，同时强调严谨和一致性，对于现实的假设是客观和可认知的，战略决策完全基于计划，因此从这些方面来看，战略可以被认为是一门科学。
而与此相对应，基于创造性的战略思维的认知模式是直觉性的，其推理过程依赖于非正式和可变的规则，表现出了想象的性质，它强调的是非正统和洞察力，对于现实的假设则是主观和可创造性的，战略决策完全基于判断，因此在这里，战略变成了一门艺术。
二、深思熟虑VS随机应变第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程，而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的，以及形成过程的本质是什么。
一方面，有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的计划，然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时间中实时出现的，它们之间呈现出一种不连续变化，甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。
视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为，战略是刻意设计的，而战略的形成是计算出来的，因此形成的过程是规范化和结构化的，其步骤是先思考后行动，因此他们视战略为一系列决策，强调资源的最优配置和协调，对未来的发展视为可预测的，因此对于未来的工作是积极投入，做好准备，战略实施则强调程序化和组织的效率。
与此相对应，视战略形成过程为随机应变的一派认为，战略是逐渐形成的，而战略的形成是发现出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是思考和行动结合在一起，他们视战略为一系列行动，强调不断的试验和首创行动，对未来的发展视为不可知和难以预测的，因此对于未来的工作是保持战略的柔性而非积极投人，战略实施则强调学习和组织的发展。
战略管理的理论与方法
战略管理的理论与方法在当今快速变化的商业环境中，企业必须采用适当的战略管理方法来确保其长期成功。
战略管理是一种系统和集成的方法，旨在将企业的资源和能力与外部环境的机遇和威胁结合起来，以实现长期目标并增加企业价值。
本文将介绍战略管理的理论和方法，以帮助企业制定和实施有效的战略计划。
1. SWOT分析SWOT分析是战略管理中最常用的工具之一。
SWOT代表公司的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这些因素进行评估，公司能够了解自身的情况，以及外部因素如何影响其业务。
SWOT分析有助于确定公司的战略方向，以及如何应对外部机遇和威胁。
2.市场定位市场定位是企业战略管理中一个关键的环节。
它涉及了企业如何在竞争激烈的市场中定位自己的产品或服务，以及如何满足客户需求。
市场定位需要企业了解其目标市场，并确定如何在该市场中获得优势。
市场定位还需考虑企业的资源和能力，并确定如何利用这些优势来与竞争对手区分开来。
3. 质量管理质量管理是企业战略管理中另一个重要的方面。
它涉及了如何有效地管理企业的生产和服务过程，以确保生产的产品或提供的服务的质量符合客户的期望。
质量管理需要企业建立质量保证、质量控制和质量改进的机制，以确保产品或服务的稳定性和可预测性。
优秀的质量管理不仅可以帮助企业确立良好的声誉和品牌形象，还有助于提高客户满意度。
4. 成本控制成本控制是战略管理中的一个重要方面，因为它可以直接影响企业的利润和竞争力。
成本控制需要企业了解其直接和间接成本，并制定有效的成本控制策略。
这些策略可能包括供应商谈判、生产优化、劳动力管理等。
通过有效的成本控制，企业可以降低其生产成本并提高其毛利率，从而提高竞争力和盈利能力。
5. 组织文化组织文化是企业战略管理中最重要的因素之一。
组织文化形成了企业的价值观和行为准则，这些准则将影响企业内部的所有方面。
战略管理理论解读
战略管理理论解读1. 简介战略管理是组织中实施和运营战略的过程，以实现组织的长期目标。
它涉及制定、实施和评估战略，以满足内外部环境的需求和挑战。
本文将对几种主要的战略管理理论进行解读，包括SWOT分析、五力模型和资源基础理论。
2. SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）SWOT分析是一种常用于评估组织内外部环境的工具。
通过识别组织的优势、劣势、机会和威胁，SWOT分析能够为制定战略提供重要信息。
在SWOT分析中，优势和劣势对应于组织内部因素，机会和威胁对应于组织外部因素。
3. 五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特提出的一种竞争分析框架。
它通过研究行业内的五个关键影响因素（供应商权力、买家权力、替代品威胁、市场竞争程度和新进入者威胁），帮助组织评估其所处行业的竞争力和吸引力，并制定相应的战略。
4. 资源基础理论（Resource-Based Theory）资源基础理论认为，组织内部的资源和能力对于实现竞争优势至关重要。
根据资源基础理论，稀缺、有价值、不可模仿和无法替代的资源是产生持久竞争优势的关键。
组织应该投资并开发这些核心资源，并针对其它企业难以获取或复制的独特资源进行战略规划。
5. 结论战略管理理论提供了各种工具和框架，帮助组织在日益复杂和竞争激烈的环境中做出明智决策。
SWOT分析可以帮助组织了解自身的优势与劣势，机会与威胁；五力模型可以揭示行业内外因素对竞争态势的影响；而资源基础理论则强调抓住关键资源建立竞争优势。
掌握这些战略管理理论将有助于组织在全球市场中取得成功。
以上是对战略管理理论的简要解读，这些理论还有更深入的研究和应用，对于组织的战略规划起到了重要的指导作用。
战略管理的模型与理论
战略管理的模型与理论战略管理是指针对外部环境的机遇和挑战、内部资源和能力的优劣，以及企业长期目标和使命等因素，制定适宜的策略或一系列策略，并加以执行、监督和评估的过程。
它是企业经营最高层次的活动，不仅涉及企业整体战略的制定，还需要考虑执行过程中的变化，以及对最终目标的成果进行评估。
战略管理的模型与理论是对战略管理过程进行抽象和概括，以指导战略管理实践、提高战略管理效率和质量的理性思考和总结。
模型一：SWOT分析法SWOT（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析法是一种战略管理的常用模型，采用对企业内部因素、外部环境进行适应性分析、利己和利他利益相关者的协作等手段，对企业的战略选择和发展路径进行综合评估，并概括成四个要素，分别为:优势、劣势、机会和威胁。
其中，优势与机会可以被视为企业增长的发动机，劣势与威胁则可以被视为企业增长的阻力。
SWOT分析法的优点是简单易学、适用范围广、方向性强，但同时也存在缺点，如缺乏科学性、易受偏见和负面影响等。
模型二：波特五力模型波特五力模型是企业竞争战略分析的一种模型，可以用于评估企业的竞争环境，洞察行业竞争关系和市场结构，寻找突破竞争壁垒的机会和方法。
波特五力模型包括五个方面:竞争对手、供应商、顾客、替代品和新进入者，这五种力量共同决定了行业内利润的高低。
波特五力模型的优点在于指导企业寻找可持续的竞争优势，谋求长期发展，但缺点在于无法解析影响其价值链的行业或经济因素的复杂互动。
模型三：成熟度模型成熟度模型是一种衡量组织成熟程度的模型，通常用于评估企业对战略管理、项目管理、信息技术或人力资源的成熟程度。
成熟度模型通常包括五个阶段，分别为: 初始、可重复、已定义、已管理和优化。
这些阶段标志着组织成熟度的不同程度，每个阶段都有不同的标准和目标。
成熟度模型的优点是可以强化企业战略管理及信息管理的可持续性，缺点是它要求精确度高，只要有一个方面不能达到最高标准，企业就不能够被认为是成熟的。
战略管理理论知识
战略治理十大悖论一、理论VS制造性战略思维的本质应该是什么？不管是战略实践者依旧战略理论研究人员对这一问题都存在着截然不同的认识。
有人认为，战略思维是一种最为复杂的分析推理方式，它表现出建立在严谨推理基础上的理性；而另一些人则认为战略思维从本质上来讲确实是打破正统的信条和思维模式，进行富有制造性和特不规的思维。
因此对战略思维的不同认识便产生了理性与制造性之间的悖论。
基于理性的战略思维的认知模式是分析性的，其推理过程依靠于正式和固定的规则，表现出了计算的性质，同时强调严谨和一致性，关于现实的假设是客观和可认知的，战略决策完全基于打算，因此从这些方面来看，战略能够被认为是一门科学。
而与此相对应，基于制造性的战略思维的认知模式是直觉性的，其推理过程依靠于非正式和可变的规则，表现出了想象的性质，它强调的是非正统和洞察力，关于现实的假设则是主观和可制造性的，战略决策完全基于推断，因此在那个地点，战略变成了一门艺术。
二、深思熟虑VS随机应变第一个悖论体现了表现在个体上的战略思维过程，而第二个悖论则反映了组织中的战略是如何形成的，以及形成过程的本质是什么。
一方面，有人认为组织是以一种深思熟虑的方式来制定战略，即首先制定明晰的、综合全面的打算，然后再逐一实施而也有人认为现实中的大部分战略是在一段时刻中实时出现的，它们之间呈现出一种不连续变化，甚至更有人极端地提出组织中事实上存在着“战略缺失”。
视战略形成的过程为深思熟虑的一派认为，战略是刻意设计的，而战略的形成是计算出来的，因此形成的过程是规范化和结构化的，其步骤是先考虑后行动，因此他们视战略为一系列决策，强调资源的最优配置和协调，对以后的进展视为可预测的，因此关于以后的工作是积极投入，做好预备，战略实施则强调程序化和组织的效率。
与此相对应，视战略形成过程为随机应变的一派认为，战略是逐渐形成的，而战略的形成是发觉出来的，形成的过程则是非结构化和分散的，其步骤是考虑和行动结合在一起，他们视战略为一系列行动，强调不断的试验和首创行动，对以后的进展视为不可知和难以预测的，因此关于以后的工作是保持战略的柔性而非积极投人，战略实施则强调学习和组织的进展。
战略管理理论及案例研究
战略管理理论及案例研究随着全球化的趋势不断加强，企业面临着前所未有的挑战和机遇。
在这个变革和不确定性的时代，战略管理是一个必备的工具。
战略管理的目标是帮助企业制定和实施战略计划，以适应市场的变化和发展。
本文将重点探讨战略管理的理论和案例研究。
一、战略管理理论战略管理理论主要包括SWOT分析、波特五力模型、战略轮廓和平衡记分卡等。
1. SWOT 分析SWOT 分析是对企业内外环境进行分析的一种方法。
SWOT代表着Strengths （优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁）。
优势和劣势来自企业内部，机会和威胁来自企业外部。
企业可以通过SWOT分析来确定目标和制定战略计划。
例如，一家电子零件公司可以利用SWOT分析来评估其在市场竞争中的地位。
该公司可能发现，其价值在于其优秀的工程团队和供应链管理，但其竞争对手也可能拥有类似的优势。
因此，该公司可以利用SWOT分析来确定其未来发展的机会和威胁。
2. 波特五力模型波特五力模型是由麻省理工学院教授迈克尔·波特提出的概念。
该模型考虑到了企业内和外的条件，通过分析竞争环境，帮助企业制定更好的战略计划。
该模型包括五个力量：新进入者的威胁、供应商的谈判能力、客户的谈判能力、替代品的威胁和竞争对手之间的竞争。
例如，一家汽车制造商可以利用波特五力模型来评估其在市场中的竞争力。
该公司可能发现，在当前市场条件下，其供应商谈判能力很强，而市场竞争激烈，客户有很多选择，因此该公司必须采取一系列措施来提高其自身竞争力。
3. 战略轮廓战略轮廓是通过对战略定位和资源配置的分析，来确定企业未来的战略方向。
它可以帮助企业进行选择，并确定优先级，以便在特定的时期内实现其目标。
例如，一家制药公司可以利用战略轮廓来评估其未来的发展方向。
该公司可能会决定要将其主要资源投入到生产和销售治愈癌症的药物上，而不是将其资源投入到生产和销售其他药物上。
企业战略管理的理论和实践
企业战略管理的理论和实践随着市场竞争的加剧，企业战略管理的重要性越来越被公司所重视。
对于企业来说，战略管理可谓是保持竞争力和取得成功的重要方法之一。
本文将就企业战略管理的理论和实践展开讨论。
一、企业战略管理的理论基础企业战略管理的理论基础涉及多方面，其中最重要的是商业模式、SWOT分析、波特五力模型和资源基础理论。
商业模式是储备企业竞争优势的框架，它包含了企业的产品、服务、收益来源和客户群等元素。
企业需要以商业模式为基础来制定企业战略，打造竞争优势。
SWOT分析法是对企业优劣势、机会和威胁的深入分析方法，它有利于企业把握市场动向、优化资源配置和提高市场占有率。
波特五力模型是一种竞争力分析方法，它包括了市场潜力、市场入口、替代品、供应商竞争和买家竞争等五个方面。
企业在制定战略时需要深入分析自己所处的市场位置，并寻找可供利用的机会。
资源基础理论是指公司创建和发展的资源和能力，包括以下三个方面：公司资源、管理能力和战略定位。
这些构成了企业实现战略的条件。
这些理论体系共同构成了企业战略管理的理论基础，为企业实现战略规划和管理提供了帮助。
二、企业战略管理的实践企业战略管理的实践应该是以企业实际为基础的，具体包括以下五个方面：战略规划、执行战略、监督战略、优化战略和调整战略。
战略规划是战略管理的第一步，其中包含了分析当前市场和客户需求，评估企业的优劣势，分析竞争对手和市场趋势，从而制定切实可行的战略计划。
执行战略是企业战略管理的关键。
执行战略需要建立相应的管理体系，包括目标管理、项目管理和绩效管理三个方面。
目标管理是确定年度、季度和月度的目标，项目管理是在目标管理的基础上，制定相应的工作计划，并对工作的执行情况进行评估。
绩效管理是通过绩效考核体系，获得工作人员的执行情况和业绩表现。
监督战略是对战略执行情况的监督和评估，目的是发现错误和不足，并及时进行改进，确保战略能够持续有效地实施。
优化战略是指在战略执行过程中积极寻找优化的机会，优化企业的产品、服务和管理流程等方面，为战略的顺利实施提供支持。
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销 售 增 长 率
高
(Cash cow) 奶牛 （Star） 明星
(Dog) 瘦狗 (Problem Child) 问号
市场份额
低
明星业务：一体化，市场与产品开发 问号：市场渗透、产品开发、市场开拓 奶牛：相关多元化，可能衰退则马上收缩、剥离 瘦狗：清算、剥离、收缩 另外还有SPACE矩阵、IE矩阵等。
战略管理
大
投 资 回 收 率 市场占有率 投 资 回 收 率 市场占有率
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新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
● 产量规模类行业随着市场占有率的提高，投资回收 率越高，因此应想办法提高市场占有率 ● 僵持类行业的投资回收率与市场占有率无关，不能 通过提高市场占有率提高投资回收率 ● 分层类行业的投资回收率取决于企业的独特竞争优 势，与市场占有率无关，所以获得某种独特竞争优 势最关键 ● 专业分工类行业里的大、小企业投资回收率比中型 企业高，（这是一个统计结果，而不是逻辑结果）
● 成功的路线
§金牛投资问号向明星转化，投资明星向金牛转化
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产业结构分析与竞争战略－企业总体策 略分析
● 失败的陷阱：
§金牛投金牛，用将来的机会赚取今天的钱；
§70年代美国的跑鞋市场ADDIDAS与NIKE之间的地位 转换。主要是由于忽视竞争对手的挑战，使自己的明 星变成瘦狗。
战略管理 第13页
新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
●启示：不要同时追求过多的目标，特别是不 要同时追求相互矛盾的目标。企业不要“夹 在中间”，做一条夹在峡谷中间的狗
● 瘦狗
加速回收，早一点收摊，或转换战场
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产业结构分析与竞争战略－企业总体策 略分析
● 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应 该如何把资源分配在这些产品身上。 ● 如何看待企业成功与明星类、金牛类、问号和狗 类产品的关系？
§安排在不同生命周期的阶段都有产品存在，当某一 产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种 变更产品，而再创第二春。
一、战略规划学派
耗子问猫：“请问我该从哪走？”群猫回答：“这要看您想 到哪里去。” 战略：确定目标并根据目标决定行动方向。
耗子再问：我该怎么走？
属规划学派的猫甲：你应先订好计划再走。 属适应学派的猫乙：你可摸索着走吧，有错就换一条路。 属产业组织学派的猫丙：你为什么要去那？是否换一个目的地。
属资源基础学派的猫丁：你应先培养走路的能力，然后再去。
基本工具：伦德（learned）等的SWOT分析 波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
战略管理 第 2页
三安范式的理论依据： 资源配臵不仅是社会的任务，也是企业等经济组织的
任务。经济组织的战略任务就是资源的配 Nhomakorabea过程，也就是
资源与机遇的匹配过程（match） （二）战略规划的步骤
§金牛的钱投到不明朗的产品，在牛身上挤了太多的奶， 结果把牛挤死了。施乐在复印机上赚了很多钱，但没 有注意维护，而是去开发电脑，在低中端市场被 CANON蚕食了一大片。 §思考：国内不同行业之间的相互渗透。如家电业去做 电脑、
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失败的路线
战略管理 第 4页
业务组合分析
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
在行业中相对市场份额地位 高 中 低 1.0 0.5 0.0
1.明星 2.金牛 3.问题 4.瘦狗
行 业 销 售 增 长 率
高 +20% 中 0
低 20%
-
关键在于各部分业务组合的有机匹配 与长短期盈利性的平衡。
战略管理 第 5页
战略管理 第 1页
一、战略规划学派
1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）出现 三安：R.N.Anthony H.I.Ansoff K.R.Andrews （一）三安范式：战略乃是如何匹配（match）公司能力 （capability）与其竞争环境的商机。 商业机会 战略 公司资源
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产业结构分析与竞争战略－采用不同策略
● 明星：
进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明 星产品从市场上自己赚回来。
● 金牛：
不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求 它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。
● 问题：
进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市 场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。
1. 研究外部环境条件、发展趋势、组织内部的独特能力。
2. 识别外部机遇与风险，识别组织内部的优势、劣势。 3. 决定机遇与资源的匹配。
4. 战略选择：
SWOT
优势——机会战略 劣势——机会战略 优势——威胁战略 劣势——威胁战略
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波士顿矩阵（Boston Consulting Group Matrix）
香港嘉顿公司产品整顿案例
嘉顿公司业务项目
健 康 面 饼 糖 雪 月 酒 餐 食 包 干 果 糕 饼 店 厅 品 代 理
高
明星产品
销 售 赠 长 率
?问题产品
$金牛产品 狗类产品
高
市场占有率
低
低
整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):
——BCG组合（增长率/份额）矩阵基本框架
行 业 销 售 增 长 率
高 +20% 中 0 低 20%
在行业中相对市场份额地位 高 中 低 1.0 0.5 0.0 1.明星 2.金牛 3.问题 4.瘦狗
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战略管理
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新BCG矩阵
企业竞争地位差别 小 企 多 业 优取 势得 的 独 特 少 3.分层 2.僵持 大 4. 专业分工 1.产量规模
● 产量规模类：汽车、摩托车、冰箱 ● 僵持：进入障碍低或退出障碍高，原材料，初加工行业 ● 分层：医院、餐馆 ● 专业分工：
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新BCG矩阵中市场占有率和利 润的关系
企业竞争优势的差别 小 多 企 业 取 得 的 独 特 优 势 少
投 资 回 收 率 市场占有率 投 资 回 收 率 市场占有率