某咨询摩比天线岗位评价因素定义与分级表

摩比天线技术公司岗位评价指导书
〔征求意见稿〕
二○○三年十月
名目
第一章岗位评价的意义
岗位评价是在工作分析的根底上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评选与估量，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的要害环节。

值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位的，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。

由于岗位评价是工资决策的要害环节，能够通过对工资决策的几个重要方面的了解来加深对岗位评价作用的理解。

从公司的角度瞧，工资是推动公司实现战略目标的强有力工具，首先，工资关于职员的态度和行为有重要鼓舞作用，有助于公司人力资源开发与利用，从而推动公司战略的实施；其次工资依旧公司的重要本钞票工程。

从职员角度瞧，首先工资对职员收进和生活水平有重要碍事，其次工资收进也被认为是个人地位和成功的标志之一。

一个公司的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。

外部公平是指同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应该全然相同；内部公平是指同一公司中不同岗位的工资应该正比于各岗位对公司的奉献；自我公平是指同一公司处于相同岗位的职员获得的工资收进应该正比于职员的付出和工作业绩。

可见工资决策中外部公平和内部公平决策根基上针对工作而不是针对具体的人，立即岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。

工资的外部公平性会碍事到职员的吸引和保持，内部公平和自我公平那么会碍事到职员的工作积极性。

自我公平的实现是通过在职员的工资收进中引进浮开工资，将浮开工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。

外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。

公司必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，公司要维持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而公司要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。

内部公平表达了由于不同岗位的相对价值不同，为企业制造的奉献不同，从而获得的回报不同，要紧是通过岗位评价实现的。

总之，岗位评价的作用要紧有以下几点：
〔一〕衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。

岗位评价是在工作分析的根底上，按照一定的客瞧衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价。

使岗位之间的联系公平有序
〔二〕确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使职员在工作中表达的能力、绩效与辛劳程度能够在收进上得到相应的回报。

减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。

〔三〕奠定等级工资制的根底确立等级工资制需要岗位评价那个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

〔四〕对岗位的深层次了解通过岗位评价能够对岗位进行深层次分析和熟悉，是解决企业一系列难题的措施的组成局部
第二章岗位评价的原那么
因为不同的企业千差万不，确实是根基同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些全然原那么；
原那么一：对事原那么。

岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在那个岗位上工作的人。

原那么二：一致性原那么。

所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

原那么三：因素无重叠原那么。

岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。

〔见附表：岗位评价因素定义与分级表〕
原那么四：针对性原那么。

评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。

工程组与专家依据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素确实定进行协商讨论，尽可能使各类因素的定义和权重比例切合公司实际。

原那么五：共识原那么。

岗位评价需要大伙儿达成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要达成共识，防止在实际打分中出现对意思理解的偏差，二
是工程组要和专家达成共识，即岗位评价讨论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评价打分数到最后的薪资还有特别长的路要走。

原那么六：独立原那么。

参加对职位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个职位进行评价，尽对不准许专家小组的成员之间互相串联，协商打分。

原那么七：相应原那么。

关于各个职位打分的结果，应该及时地进行相应，让专家小组的成员能够及时了解对该职位评价的情况，产生偏差的缘故以及其他成员的瞧点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。

原那么八：并行原那么。

要能够及时地相应结果，就要求进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。

原那么九：保密原那么。

由于薪酬设计的极度敏感性，职位评价的工作程序及评价结果在一定的时刻内应该是处于保密状态。

因此，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使使职员能够了解到自己的岗位在公司中的位置。

第三章岗位评价的方法及操作流程
岗位评价的方法现在有许多种，选择何种岗位评价方法事关重大。

其选择要紧取决于待评价岗位的数量和种类、要花的本钞票多少、可用的资源和所要到达的正确程度。

目前得到普遍应用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、评分法和要素比立法。

前两个一般为“非分析法〞，后两个称为〞分析法〞。

二者的要紧区不是，非分析法不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，而分析法那么是岗位内各要素之间的比立，并对岗位进行量化测量。

〔一〕排序法
排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的讲明，同时按照岗位工作对公司奉献的价值大小顺序排列。

排序法中的平行比立方法是将每个岗位的奉献与其他被评价岗位一一比立，获得有利比立结果最多的岗位被排列在最高的位置。

排序法适合于岗位评价中岗位数量不是许多的情况，以及组织中包含差异较大的不同子组织的情况，这时候能够对不同子组织内部岗位进行排序。

排序法的操作比立简单，整个岗位评价本钞票比立低。

排序法在操作过程中缺乏定量的比立，显得主瞧性偏多，让人产生讲服力不强的感受，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在被评价岗位多的时候比立困难，因为有许多岗位之间的差异特别小，难以分出价值大小先后；而且排序法的评价结果只能按相对价值大小排序，不能指出各岗位间差距的具体大小。

〔二〕分类法
分类法是指评价者事先确定假设干种类或级不来对一组工作进行描述。

然后评价者将类不讲明与被评价岗位的职务讲明进行比立，与职务讲明最一致的类不便决定了该工作的分类。

在操作中首先将公司的所有岗位划分成几大类不，对每一类不分出几个不同的级不来，这些级不的工作内容会有比立明显的不同，对这些级不的工作特征做比立具体的描述。

然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类不、级不进行比立，最接近的一个类不级不确实是根基该岗位的评价结果。

分类法操作比立简单，岗位评价的本钞票较低，适合于小型的、结构简单的企业；然而分类法只做整体评价，难于进行精确评选，主瞧成分多；只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。

〔三〕因素比立法因素比立法是指评价者在评价时依据工作的不同方面或因素做出评价决策。

该方法的一个要紧全然假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。

精神需要是指工作需要的精神集中程度、聪慧、推理和想象力
技能是指工作适用于练习肌肉协调和解释感受印象方面的技巧
体能要求是工作要求的坐、站、行、举等
责任包括如协调、决策、风险操纵、监督等责任
工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时刻对环境的碍事
因素比立法做岗位评价的优点是可靠性比立高，能够直截了当求出具体岗位的价值金额，而且5个因素中，每个因素无上下限的限制，比立灵活，能够依据企业特点和具体职务的特别情况做特别处理，比方某些岗位在某一方面的价值会表现的特别高〔例如品酒师〕，也能够通过这种方法比立出来。

然而因素比立法在开发初期特不复杂而且难度大，本钞票特别高，中间在将每个岗位的价值分解
到5个方面往的时候〔例如总经理价值是1000元天天，然而在精神上的价值到底是500依旧400元天天或者是其他呢？在另外四个方面也是同样的道理〕，也有许多主瞧因素，职员有时不易理解，轻易疑心其正确、公平性。

〔四〕评分法
评分法也称点数法。

该法首先是选定岗位的要紧碍事因素，并采纳一定点数〔分值〕表示每一因素，然后按预先的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评选、估价，求得点数，通过加权求和，最后得到各个岗位的总点数评分法优点在于利用了一套定量的方法，能够反映岗位之间价值差距的大小，而且具有统一标准的操作流程，轻易被人理解和同意。

缺乏之处是该方法比立费时吃力，工作量比立大，同时在确定各因素的权重和档次分数时也难以防止主瞧成分。

一般在对数量、类不较多的岗位评价时采纳此种方法。

我们建议采纳评分法进行岗位评估。

依据经验，利用评分法进行岗位评价要紧分为四个时期：
预备时期在这一时期需要完成的任务包括清岗、撰写职务讲明书、组建专家组和操作组。

培训时期这一时期需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价时期这一时期是岗位评价的核心时期。

专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并相应。

总结时期这一时期需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。

至此，整个岗位评价工作结束。

具体工作流程见以如下面图：
比例一般为400：300：200：100，要是公司更强调责任因素比方能够调整为500：300：150：50，总分为1100分。

也能够对四大局部中的具体因素进行修调整，这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

〔具体因素表见附件1，各因素的权重、级不分类能够依据实际情况进行调整〕
第二步：组建专家小组
专家组成员的素养以及成员总体的构成情况将直截了当碍事到岗位评价工作的质量。

这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。

一个好的专家组成员必须能够客瞧地瞧咨询题，在打分时能尽可能解脱部门利益。

那个咨询题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到那个人是否一贯公正客瞧地瞧咨询题，另一方面确实是根基要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。

其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。

第三，要求专家在群众中有一定的碍事力，如此才能使岗位评价最后的结果更具权威性。

第四，从专家组整体的构成上来讲，应该考虑到各个不同部门的特点，尽管没有必要每个部门都出一个人，然而关于工作性质和职能划清楚显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。

第三步：培训专家小组成员并进行试打分
专家组的成员尽管特别了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现咨询题，进行前馈操纵。

培训要紧介绍什么缘故要进行岗位评价，岗位评价的方法，什么缘故要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的咨询题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。

在培训时，必须反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有特别长的路要走。

这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对那个岗位上某个人的印象，而不是依据岗位本身的客瞧情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数确实是根基岗位的收进，从而在打分时倾向于某些岗位。

这两种思维定势都会碍事岗位评价的客瞧性。

培训后专家组对标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员全然上熟悉了岗位评价的流程。

第四步：正式打分
专家组集中时刻对所有要评价岗位进行正式打分。

同时，操作组成员〔包括分析人员和录进人员〕并行进行数据录进和分析工作。

依据统计分析方法将打分不符合要求的因素寻出来，预备重新打分。

第五步：重新打分
重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。

每时期结束后，操作小组将需要重打分的岗位相应给专家组，专家组在充分讨论的根底上对这些岗位进行重新评估。

直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程结束。

附表一：岗位评价因素定义与分级表
因素比立法是指评价者在评价时依据工作的不同方面或因素做出评价决策。

该方法的一个要紧全然假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件。

精神需要是指工作需要的精神集中程度、聪慧、推理和想象力
技能是指工作适用于练习肌肉协调和解释感受印象方面的技巧
体能要求是工作要求的坐、站、行、举等
责任包括如协调、决策、风险操纵、监督等责任
工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时刻对环境的碍事
用因素比立法进行岗位评价，通常包括以下六个环节：
（1）选择付酬因素，一般为上述5个普遍的工作因素
（2）确定要害职务。

这些职务覆盖面要广，足以代表不同难度的同类型职务。

（3）依次按照所选付酬因素，将各要害岗位的价值从最高到最低排出顺序。

（4）为各要害岗位的各付酬因素分配薪酬值，决定将岗位工资总值分多少份额给各因素。

（5）比立按照薪额和按因素价值排出的两种顺序，对两者不一致地点加以调整。

（6）比立岗位因素工资比立表对被评价岗位进行职务评价。

例如：评价组差不多将要害岗位数据录进员、系统分析员、程序设计员、操纵台操作员按〔1〕—〔5〕排列如下表〔实际上需要选更多的要害岗位〕，假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析职员作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多，因此给程序分析员的精神需要方面估价90元，然后依次对其他4个因素重复这一过程，最后5个因素的价值汇总得到程序分析员岗位价值:精神90+技能30+体能15+责任85+工作条件15=235〔元/天〕，然后再对所有被评价的工作重复此过程，依次得到被评价岗位的价值。

因素比立表
因素比立法做岗位评价的优点是可靠性比立高，能够直截了当求出具体岗位的价值金额，而且5个因素中，每个因素无上下限的限制，比立灵活，能够依据企业特点和具体职务的特别情况做特别处理，比方某些岗位在某一方面的价值会
表现的特别高〔例如品酒师〕，也能够通过这种方法比立出来。

然而因素比立法在开发初期特不复杂而且难度大，本钞票特别高，中间在将每个岗位的价值分解到5个方面往的时候〔例如总经理价值是1000元天天，然而在精神上的价值到底是500依旧400元天天或者是其他呢？在另外四个方面也是同样的道理〕，也有许多主瞧因素，职员有时不易理解，轻易疑心其正确、公平性
〔三〕排序法〔供参考〕
排序法是指评价者要考查每一被评价岗位工作的讲明，同时按照岗位工作对公司奉献的价值大小顺序排列。

排序法中的平行比立方法是将每个岗位的奉献与其他被评价岗位一一比立，获得有利比立结果最多的岗位被排列在最高的位置。

排序法的操作程序也是在完成职务讲明书的根底上开始的，完成各岗位的职务讲明书之后，能够组建岗位评价专家组〔一般是由比立了解公司业务和各部门及岗位职责的人员组成，人员3位左右即可〕，由人力资源治理部门对专家进行岗位评价培训，使专家熟练排序法的操作规那么。

在各专家对岗位评价的重要性以及操作规那么都特不熟悉之后，组织专家组成员对被评价岗位单独进行排序，在各自排序完毕后，将所有排序结果进行比照，就排序不一致的地点专家一起进行讨论、调整，直至对整个排序结果形成一致意见，如此便产生了岗位评价结果。

例如，某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：
1、财务部经理
2、市场部经理
3、研发部经理
4、制造部经理
5、采购部经理
6、人力资源部经理
7、行政后勤部经理
8、企业治理部经理
9、质量治理部经理
10、工程部经理
首先由3位专家分不单独对上述10个岗位进行价值评估，排序结果分不为：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7
第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7
第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7
然后由专家讨论排序意见不一致的地点，通过陈述各自的理由之后，三位专家就岗位价值排序达成一致瞧法，岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7
排序法适合于岗位评价中岗位数量不是许多的情况，以及组织中包含差异较大的不同子组织的情况，这时候能够对不同子组织内部岗位进行排序。

排序法的操作比立简单，整个岗位评价本钞票比立低。

排序法在操作过程中缺乏定量的比立，显得主瞧性偏多，让人产生讲服力不强的感受，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在被评价岗位多的时候比立困难，因为有许多岗位之间的差异特别小，难以分出价值大小先后；而且排序法的评价结果只能按相对价值大小排序，不能指出各岗位间差距的具体大小。

〔四〕分类法〔供参考〕
分类法是指评价者事先确定假设干种类或级不来对一组工作进行描述。

然后评价者将类不讲明与被评价岗位的职务讲明进行比立，与职务讲明最一致的类不便决定了该工作的分类。

在操作中首先将公司的所有岗位划分成几大类不，对每一类不分出几个不同的级不来，这些级不的工作内容会有比立明显的不同，对这些级不的工作特征做比立具体的描述。

然后将被评价岗位的工作内容和要求与上述类不、级不进行比立，最接近的一个类不级不确实是根基该岗位的评价结果。

能够通过例子来讲明操作程序，某公司的岗位分类结果如下：
分类以后，能够开始评价工作，例如某岗位的描述为“……全面负责公司经营治理，必须经常做出各方面的方案和决策，安排指导要紧人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能……〞，评价者通过与分类结果比立，认为该岗位为治理类一级；再如某岗位的描述为“……执行具体的工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验……〞，经比立，该岗位为工程技术类三级。

分类法操作比立简单，岗位评价的本钞票较低，适合于小型的、结构简单的企业；然而分类法只做整体评价，难于进行精确评选，主瞧成分多；只能按相对价值大小简单排序，不能指出各级间差距的具体大小。

第四章运用岗位评价
需要注重的咨询题
岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：〔1〕随着公司的开展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；〔2〕对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的酬劳，或给予不同工作同样的酬劳，或者酬劳上的差异并不反映实际工作量的差异；〔3〕新设备或新的工作方法的采纳改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此碍事的职员获得公正的酬劳；〔4〕在组织结构变化〔如机构合并〕之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。

要注重的是岗位评价要依据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采纳的标准也应该依据实际情况作增减修正；工资结构中的岗位评价局部在总工资结构比例一般会依据组织开展的时期、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。

这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。

这是这种评价方法的一个“先天性〞的缺陷，因为在原那么中就差不多明确讲明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在那个岗位上工作的人。

然。