餐厅员工绩效考核方法有哪些

餐厅员工绩效考核方法有哪些
餐厅员工绩效考核方法
第一步：确立一个明确的绩效管理目标绩效考核胜利的关键步骤在于前期的预备工作。

这里的预备是指为绩效考核的开头做一些指标方面的核定。

必需让被考核员工明确：上司对自己的工作期望与完成的指标是什么!指标的确定是由一系列工作期望组成的，这些工作期望实际上是组织引导员工实现二者目标的过程。

假如员工都不知道自己的工作方向，组织怎么可能期望他们实现工作目标呢?员工也不知道什么时候才算完成了工作目标。

此外，假如组织要提升工作效率并实现经分解后的工作目标的话，必需让员工的绩效与工作目标联系在一起。

其次步：绩效反馈贯穿整个考核的全过程合格的上司应当是在完成评估后的第一时间给被考核人员予绩效反馈。

这样做有许多促进作用，事实证明，准时的绩效反馈是特别有效的。

绩效反馈是绩效考核有效实施的一种体现。

在考核完成几个星期后才告知员工他的绩效如何都是不公正和无效的，准时告知员工绩效结果有利于他们改进不足并在好的方面上连续发扬。

面谈是直线经理最担忧的绩效考核过程的一个重要环节。

很多经理都尽量避开传递绩效考核结果，由于他们最怕面对被考核员工，并将此视为“对质”。

这是直线经理与员工在日常工作中缺乏沟通所造成的。

假如绩效
反馈仅仅成为直线经理与员工争论员工该怎样做好手头的工作，或者员工将此视为仅仅是对其薪酬有着较大影响的一次面谈，都是极其失败的。

在办公室里有如此大的压力，这样的沟通如何能胜利呢?绝大多数员工当被问到回顾一年来的工作时，都会这样反应：“问部门负责人去”。

而部门负责人一到考核期，就习惯地想想员工都做了哪些事，想得最多的是哪些做得不够，然后据此和员工面谈。

员工对此了解甚少，一到这种场合，就变得极其紧急。

绩效反馈沟通最关键的是要削减参加双方的紧急与焦虑，使面谈变得轻松一些。

员工同样需要得到敬重，盼望在整个绩效考核过程的每一个环节中作为一个合作伙伴来对待。

因此，持续的评估和反馈是确保员工对这一例常性工作不再感到紧急的重要因素，而这一过程有助于调和面谈的气氛。

由于紧急是导致绩效沟通失败的重要因素。

第三步：绩效面谈时整理并熟识必要的有关资料当坐下来考核员工的时候，直线经理最好先整理一下有关资料，如检查一下这段时期收到过的对被考核员工的全部有关表扬或批判的文档，回顾和总结一下你和员工在面谈时双方确定的工作目标。

同时，检查一下你和员工前段时间进行面谈的记录，在此基础上预备绩效面谈的第一稿。

我们一般会把这一机会供应给员工，这样直线经理和员工在考核之前就有一个总结员工过去一段时间工作的机会，使员工较早参加到绩效考核中来，并有一种被公正对待的良好感觉，从技术层面上消退了员工参加考核的突然感。

国外的讨论发觉，让员工较早参加到绩效反馈过程，除了会导致员工对直线经理的满足度提高之外，还会预示员工对于绩
效考评反馈过程的满足度凹凸的一个最为重要的因素。

第四步：慎重选择一个适当的面谈地址，避开面谈被打断或分心必需确保有一个和员工进行面谈、传递考核结果的合适的洽谈室，最合适的地方是直线经理的办公室，但也可能是最不合适的地方。

由于那不是个中立的地方，员工往往会把办公室与令人不开心的谈话联系在一起，由于无论你装修得如何温馨或是和你一起共事多长时间的员工，那里都会被认为是“你的地盘”。

假如员工的办公室有一道门隔绝的话，不妨考虑到他的办公室面谈，或是借用同事的办公室。

这些地方都比在你自己的办公室会谈得更为轻松且更简单结束面谈。

但切忌不要在面谈结束后将员工带离你的办公室，这会被人误认为还有许多内容尚需商榷，从而引起不必要的压力，甚至产生解雇的传言，降低本属于极为正面的考核效果。

会议室也可以作为一个选择，但并不行靠，常常会受到打搅而中断。

我们有时会选择餐厅，看似并不是一个合适的地方，但却可以和员工边吃边谈，使员工感到很轻松而不致增加他们的紧急心情，在实践中，这也是一个特别不错的效果。

第五步：精确地传递信息绩效面谈时尽量使用简洁的语言，而不要使用人力资源的术语，而且要条理清晰，不要说得太过于零散。

我们发觉，面谈时手上不要始终拿着文件，即使评估结果不是员工所盼望的那样良好，由于那样使员工感到担心，不敢坦率地表达自己的想法。

而且这是你对绩效面谈不够自信的表现，假如员工感觉到这一点，他会认为他还有较长时间来改善工作绩效，这就不能满意绩效面谈的目的和制定绩效考核标准的初衷。

一些经理常常会回避坏消息，
由于他们都可怕告知员工他在工作上的不足，“假如我不得不解雇他，我怎么说?”直线经理都会这样问。

实际上，假如员工做得不好，照实告知他，假如你有哪一天不得不要解雇那个员工时，你也就有了一个很好的理由。

你可以很自然地向员工解释，由于你在平常做面谈时积累了必要的沟通。

一般状况下，经理都会认为有必要隐蔽坏消息，他们不情愿刺伤员工的感受，更可怕产生争吵。

许多经理都觉得员工并没有自己期望中的那么优秀，这是很不正常的反映。

假如员工的绩效的确不高而直线经理又认为缘由就出在员工本身，作为组织和直线经理都应当告知员工。

通过端详员工绩效的不足，直线经理可以实实在在地了解到管理上的瑕疵和员工力量的局限性。

假如经理仔细做完全年的绩效评估并有一个充分的反馈，在年终的总结会议上他们可能会有不少的争吵或牢骚，会很直白地告知与会人员他们在哪些方面做得很好，在哪些方面需要改善。

参会者亦会因此而敬重您，您的可信度与立场亦会由此而得到提升。

而平平淡淡地发言，反而使部门内的问题得以隐蔽，埋下更大的隐患。

第六步：通过赞扬确定雇员的有效业绩，并让他明白哪些方面做得很好，哪些方面应当提高及如何提高，让他们感到自己有价值. 管理者通常认为，绩效考核的焦点应当是集中找出员工绩效中所存在的问题，事实并非如此。

绩效考核的目的应当是改善和提高员工的绩效，而不是查找对绩效不良的员工进行惩处的机会。

因此，在绩效评估总结会上，管理者应通过赞扬员工的有效业绩来强化员工的相应行为，并与员工一起共同找出导致不良绩效的实际缘由，然后就如何解决这
些问题达成共识。

这样可以激发下属员工的热忱，让他们做得更好，即使有些员工的评估结果并不是期望中的那样高，但肯定要记住这些员工仍旧拥有的价值。

作为管理者，有责任也有义务关心他们取得进步。

绩效考核总结会议可以分阶段进行，以争论员工的力量提升方案。

这是让员工知道公司明确支持他并情愿为此投入时间和精力的一种方法，让他明白公司对他的进展是关怀的并可以为此进行必要的培训。

绩效管理的过程是组织保持活力的最有效途径。

但是，假如员工得到的评估过于频繁，他们会认为这是他们即将被解职的示意，公司就迈出了将他们无意中扫地出门的第一步。

组织要让他们明白组织对他们的信任，信任他们有力量改善工作绩效，组织的期望是和他们一起开心地工作，雇用他们是一个很快乐的事情。

绩效考核的误区
1、绩效指标设置不科学。

在实践中，许多企业都在追求指标体系的全面和完整。

所采纳的绩效指标通常一方面是经营指标的完成状况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。

包括了平安指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效方案相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理，应当主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立共性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太简单的指标只能增加管理的难度和降低员工的满足度，影响对员
工行为的引导作用。

2、绩效管理与战略目标脱节。

现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的特别好，而公司整体的绩效却完成的不好。

究其缘由，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是依据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。

这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导全部员工趋向组织的目标。

绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分降落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现担当责任是关键。

3、绩效考核的主观性。

健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，推断其潜在进展力量，并作为对员工奖惩的依据。

但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。

人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

绩效考核方式
一、简洁排序法
（一）简洁排序法的含义简洁排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象根据肯定标准排出“1 2 3 4 ……”的挨次。

该方法的优点和缺点。

（二）简洁排序法的操作首先，拟定考核的项目。

其次步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。

第三步，把每个人各
自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。

二、强制安排法
（一）强制安排法的含义强制安排法，是按预先规定的比例将被评价者安排到各个绩效类别上的方法。

这种方法依据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

（二）强制安排法的适用性
三、要素评定法
（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。

该方法的优点与缺点。

（二）要素评定法的操作
（1）确定考核项目。

（2）将指标按优劣程度划分等级。

（3）对考核人员进行培训。

（4）进行考核打分。

（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。

四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。

该方法的优点和缺点。

使用单位
事业单位
以绩效改进为中心
绩效管理是一个循环，自绩效方案开头，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环;经总结提高后，进入下一轮绩效循环;在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势;而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。

程序公正
所谓程序公正，即绩效管理的体系科学公正，程序规范公正，结果透亮公开。

首先，事业单位的性质打算了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，假如再不能很好地解决程序公正问题，则考核的公信力将大受影响;
其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开头全面推行，案例、阅历、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，由于程序的规范难度相对较小;
第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公正，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等方法，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避开“一阵风、运动式”的绩效考核。

标准公正
所谓标准公正，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公正的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公正。

所谓标准公正，体现在四个关键点：
首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必定是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的'绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，由于这才是绩效考核真正的目的和方向。

应当说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作方案和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成状况、并依据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以及针对科室负责人的绩效考核培训体系。

只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点;而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员娴熟、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位赐予自己的考核压力有效地传递到基层，并依据表现赐予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。

需要财务和相关业
务科室供应的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径;需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”;需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

企业
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对比，以确定员工业绩。

优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。

缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。

2、排序法，把肯定范围内的员工根据某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。

其优点在于简便易行，避开了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。

3、硬性分布，此方法和排序法有肯定程度的相像，是将限定范围的员工根据某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避开了大锅饭，缺点在于概率假设不肯定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。

4、关键大事法，指记录那些对部门或企业效益产生重大乐观或消极影响的行为。

考核者必需把被考核者在考核期内全部关键大事都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。

5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和帮助其完成目标，并不断修正目标。

这使考核者和
被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。

6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和肯定程度上的硬性分布和强制排序。

缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

外资企业
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对企业的胜利特别有利的人格特质，如品德、工作乐观性、团队意识、创新精神、领导力等。

假如员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。

人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales，GRS)及其各种变体。

2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织盼望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。

这其中常用的方法有关键大事法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观看评价法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职
能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。

基于这种理解，讨论者们认为注意目标与结果的差异是绩效管理的一个好方法。

不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的动身点。

其它方法
直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作方案考核法、标杆对比法、情境模拟法等。