11第十一章 团队管理
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互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队的建立正是旨
在解决错综复杂的问题,并进行必要的行动协调,保持组
织应变能力和持续的创新能力。
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第一节 团队概述
一、团队的含义
团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员知 识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队不仅强调个人的工作成 果,更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共 享和标准强化,它强调通过成员的共同贡献,能够得到实实在在的集体成果, 这个集体成果超过成员个人业绩的总和,即团队大于各部分之和。团队的核心 是共同奉献。这种共同奉献需要一个成员能够为之信服的目标。只有切实可行 而又具有挑战意义的目标,才能激发团队的工作动力和奉献精神,为工作注入 无穷无尽的能量。团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担集体责任。
第三节 全球团队管理的差异
三、日本团队管理
团队在日本企业中比较普遍,许多学者认为,团队工作模式是日本文化中固有 的,作为日本习惯的协作工作方式存在而已。日本企业组织活动的本质是通力协作 ,团队成了日本企业基本的组织和工作模式。日本团队虽然也有较强的自主性,但 团队本身却自愿终身依附于组织,而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈 倾向。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整。
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第三节 全球团队管理的差异
一、美国团队管理
20世纪80年代以来团队在美国企业中大量出现,美国70%以上的企业都拥有一个 以上的团队,其中31-45%拥有高度自我管理的团队。美国企业中,有数据表明 40%以 上的团队拥有以下功能:制定工作进度,直接与客户、供应商打交道,制定生产定额 与绩效目标;30%以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国企业团队已 具备一般意义的组织功能。美国企业对团队的控制较弱,多数企业都给予团队充分的 自主权,以团队实践处于一般水平的克利夫兰L-S电子电镀公司为例:它的整个工厂 是由自我管理型团队经营的,他们负责制定自己的工作日程表、轮换工作、设置生产
虚拟团队
这是利用信息技术把分散在不同地方 的成员连接起来以实现某个共同目标 的工作团队。
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第二节 团队管理的绩效 一、采用团队模式的动因
外部因素
客户的期望值更高 允许高级管理层从战略 市场和产品更加复杂 角度考虑问题
商业不确定性更大 加快决策速度 市场竞争加剧 培养集体主义精神 追求创新
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第一节 团队概述
引言
随着知识经济时代的到来,各种知识、技术不断推陈
出新,竞争日趋紧张激烈,市场需求越来越多样化,使企
业管理层所面临的情况和环境极其复杂,在很多情况下,
单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取
切实高效的行动,所有这些都要求组织成员之间进一步相
日本企业中团队的产生具有一定的自发性,并自愿依附 于组织。在企业内部,因文化等因素自发产生的团队依附并 逐渐融入管理流程,支持组织的决策与工作;在承包企业群 中,因长期利益关系形成的“亲子”团队同样也自愿依附于大 组织并逐渐成为它的一部分。因此,日本团队又称为“依附 团队”。
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目标、建立与能力相关的薪资标准、解雇员工、聘用员工 等。专家预测21世纪40~50%的美国工人可通过这种团队形 式进行自我管理。美国企业中的团队就象是企业中的“自 由分子”它们拥有较大的自主权和比较全面的组织功能, 因此,可以称美国的团队为“自由团队”。
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内部因素
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第二节 团队管理的绩效 二、团队管理的绩效
如何提高团队的 工作绩效
建立共同的、具体的目标 设计合理的组织结构 培养团队成员的相互信任 塑造优秀的团队选手
具有完善的绩效评估系统与奖酬体系
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第二节 团队管理的绩效 (一) 建立共同的、具体的目标
第十一章 团队管理
1 团队概述 2 团队管理的绩效 3 全球团队管理的差异 34 组织变革
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第十一章 团队管理
导入案例
三则故事
有三只老鼠一同去偷油喝,到了油缸边一看,油缸里的油只剩一点点在缸底 ,并且缸身太高,谁也喝不到。于是它们想出办法:一个咬着另一个的尾巴,吊 下去喝,第一只喝饱了,上来,再吊第二只下去喝……。第一只老鼠最先吊下去 喝,它在下面想:“油只有这么一点点,今天总算我幸运,可以喝个饱。”第二 只老鼠在中间想:“下面的油是有限的,假如让它喝完了,我还有什么可喝的呢 ?还是放了它,自己跳下去喝吧!”第三只老鼠在上面想:“油很少,等它俩喝 饱,还有我的份吗?不如早点放了它们,自己跳下去喝吧!”于是,第二只放了 第一只的尾巴,第三只放了第二只的尾巴,都只管自己抢先跳下去。结果它们都 落在油缸里,由于永远逃不出来而饿死了。
都是独立的团队,它们在实施各自的目标方面拥有较大的自 由度,但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。欧洲的 团队集中于创新领域且有精英们组成,服从组织最高管理层 的命令,受到组织的特别保护,形式上类似军队中为执行某 一特殊任务而组成的“别动队”,可称之为“精英团队”。
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第二节 团队管理的绩效 (三) 培养团队成员的相互信任
高绩效团队的一个特点是,团队成员之间高度信任。 但是,从个人关系中不难知道,信任是脆弱的,它需要很 长时间才能建立起来,却又容易毁于一旦,破坏之后要想 修复更是难上加难。如何培育信任感?管理人员和团队领 导之间首先要建立起信任关系,然后才能在团队成员之间 建立相互信任关系。
三、团队的类型
问题解决型团队
问题解决型团队的核心点是提高生产 质量、提高生产效率、改善企业工作 环境等。
自我管理型团队
这种团队通常由10-15人组成,这是 真正独立自主的团队,他们不仅注意 问题的解决,而且执行解决问题的方 案,并对工作结果承担全部责任。
团队类型
多功能型团队
这种团队由来自同一等级、不同工作 领域的员工组成,他们走到一起的目 的就是完成某项任务。
3 第三阶段,由潜在的团队发展为一个真正的团队。团队 成员会有强烈的认同感和志同道合感。
第四阶段:由真正的团队发展为高绩效的团队。在此阶段,团队 结构行之有效,且被其成员所接受。成员把主要精力从彼此认识 和了解转移到从公司团队的工作任务上来。
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第一节 团队概述
第一,对团队进行摸底 第二,对获取的信息进行深入加工 第三,与团队成员讨论目标表述 第四,确定团队目标,进行目标管理 第五,团队目标确立后对目标进行阶段性的分解
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第二节 团队管理的绩效 (二) 设计合理的组织结构
目标决定了团队最终要达成的结果,但高绩效团队还 需要保证领导和组织结构能够提供导向和工作重点。在团 队中,如何安排工作日程、需要开发什么技能、如何解决 冲突、如何做出和修改决策、决定团队成员具体的工作任 务,并使工作任务与团队成员个人的技能水平相匹配等问 题,都需要团队的领导和团队结构发挥作用。
第三节 全球团队管理的差异
四、国内团队管理的状况
中国企业的团队早在建国初期集体主义的倡导中出现,在集体主义教育中,人们 应该热爱集助精神,从而提高集体的凝聚力与生产率。
随着国外团队管理的引入,中国的团队管理有了进一步的发展,目前,中国大多 数企业的团队实践情况是:第一,组建的团队少;第二,组建团队的主要原因是为了 解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成;第三,所组建的团队受到来 自组织高层的保护和支持。因此中国大多数企业的团队管理模式类似于欧洲;但在江 、浙一带的乡镇企业,团队实践水平较高。江、浙的一些小企业结合在一起,形成一 些“小企业群集”,采用以团队为基础的运作模式,在一定的范围内,依靠地缘关系和 宗族关系,形成生产型的稳定团队群集,在外贸或销售公 司带动下,通过任务分解,迅速在群集内实现生产。这些 小企业群集就是由许多团队组成的一个松散组织,其中的 团队没有特别的支持和保护,每个团队受到的市场压力也 比较大,一旦质量等方面出现问题,就可能失去任务或订 单,遭到群集的抛弃,这在团队管理模式上类似于美国的 团队管理。
假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽,另一头安装着控 制猪食供应的按钮,按一下按钮会有一定单位的猪食进槽。如果是小猪按动按钮 ,则大猪会在小猪到达食槽前把食物全部吃光,如果是大猪按动按钮,则大猪到 达食槽时只能和小猪抢食剩下的一些残羹冷炙。既然小猪劳动不得食,则小猪不 会主动按钮,而大猪为了生存,尽管只能吃到一部分,还是会选择劳动(按钮) 。那么,在两头猪都有智慧的前提下,最终结果是小猪选择等待。
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第二节 团队管理的绩效 (四) 塑造优秀的团队选手
高绩效的团队需要优秀的团队成员,要成为一名优秀的团队成 员,个体必须学会与别人进行开诚布公的沟通;学会面对个体间的 差异并解决冲突;学会个人的目标升华为团队的利益。这对于许多 员工来说是一项极其艰巨,甚至是无法完成的任务。在这样的情况 下,为了塑造优秀的团队成员,管理人员应该努力选拔那些人际关 系技能较强、有可能成为有效团队选手的个人,应该对员工进行培 训,开发其团队工作技能,并对个人的合作努力给予奖励。
第三节 全球团队管理的差异
二、欧洲团队管理
欧洲企业在20世纪90年代开始引入团队工作的模式。发展至今,欧洲企业拥有 的团队数量较少。欧洲的团队管理有以下特点:第一,引入团队模式的同时,仍然 保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较强。第二,欧洲的团队 主要出现在创新工作领域,并且独立于日常活动之外,受到高级管理层的保护,给 予特别的资源支持。以在欧洲团队实践方面具有代表性的贝塔斯曼公司为例:这是 一家德国公司,在1989年时代与华纳两公司合并前,贝塔斯曼有限公司是全球最大 的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构,有300多个经营单位,每个单位
管理学基础与实务
第十一章 团队管理
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第十一章 团队管理
学习目标
学习目标
1. 了解团队的概念及其与群体的区别 2. 了解团队的类型和发展阶段 3. 了解采用团队模式的原因 4. 掌握如何提高团队的绩效 5. 了解全球范围内的典型的团队管理模式
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第十一章 团队管理
导入案例
自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶),这种昆虫在吃食物的时 候都是成群结队的,第一个趴在第二个的身上,第二个趴在第三个的身上,由一 只昆虫带队去寻找食物,这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家 做了一个实验,把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起,组成一个圆圈,然后在 圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。
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第一节 团队概述 二、团队发展的阶段
四大 阶段
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第一阶段,由群体发展到所谓的伪团队。在这一阶段,群
1 体成员相互间的接触会增加,在接触的过程中彼此在试探 相互的相处模式,会有少量摩擦和冲突。
第二阶段,由伪团队发展到潜在的团队,这时已经具备
2 了团队的雏形。这一阶段,团队内会出现相对清晰的领 导层级和对该团队前进方向的共识。
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第二节 团队管理的绩效 (五) 具有完善的绩效评估系统与奖酬体系
01 团队内部成员互相评议 02 用户满意程度 03 管理层评估
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第三节 全球团队管理的差异
引言
团队在组织中的出现,根本上是组织适应快速变化环境 的结果,“团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一”。 为了适应环境变化,企业必须简化组织结构层次和提供客户服 务的程序,将不同层次中提供同一服务的人员或服务于同一顾 客的不同部门、不同工序人员结合在一起,从而在组织内形成 各种跨部门的团队。团队的大量涌现,不仅提高了组织的局部 效率,而且在根本上改变了组织的构造和运作方式,提高了组 织的整体运作效率。目前,世界各国企业在团队管理的实践和 管理模式上都有所差异。