看《亮剑》谈企业绩效管理及责任

看《亮剑》谈企业绩效管理
管理学家门纷纷从《亮剑》谈到企业管理，《亮剑》中的不少内容都能给企业绩效管理有所借鉴。

成功的绩效管理需要企业高层管理者的以身作则和强有力的支持。

企业高层管理者对于绩效管理始终的关注和支持是成功实施绩效管理的基本条件之一。

“古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么强大，就算对方是天下第一剑客。

明知不敌，也要亮出自己的宝剑。

即使倒在对手的剑下，也虽败犹荣，这就是亮剑精神。

剑锋所指，所向披靡。

”每当回想起李云龙在军校毕业论文演讲中阐述的这段激昂文字，都使我激动不已。

现在处于和平年代，所以这种有勇有谋的“亮剑精神”实在是匮乏，我们很多的企业奋力在激烈的红海商战中拼杀着，但他们似乎缺少了这种所向披靡的坚定信念，也许正因为此，我们很多的学者、管理学家们纷纷从《亮剑》谈到了企业管理，认为《亮剑》中的不少内容都能给企业管理有所借鉴。

既然各位大家都在这个话题上大抒己见，各显高论，那我也来凑个热闹，在这抛砖引玉了。

今天我想谈得是企业的绩效管理，那么这和《亮剑》又有什么关系了？首先我们要理解什么是绩效管理以及绩效管理对于企业来说有什么重要意义。

绩效是指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或个人所必须达成的业务上之成果。

业务上的成果和企业的目标是我们所愿景的，为了很好的达成这些我们所期盼达成的成果和目标。

我们就需要引入绩效管理的这个概念，绩效管理是一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。

其实在很久以前，我们的先人就已经在运用绩效管理了，这就是《尚书。

尧典》中描述的“纳于大麓，暴风骤雨弗迷……”，可见当时尧将帝位禅让给舜之前，也对其进行了绩效评估。

这可能就是最早的绩效管理了，但当时他们可能并不知晓这个名词。

万变不离其宗，一个企业是由企业员工组成的，我们单从企业的“企”字就可以看出“人”对企业的重要性。

把“企”拆开，可看到是“人”和“止”两个字，也就是说，当把“人”字移开，企业就变成“止”了。

当然这也许只是一个巧合，但是企业员工的给企业带来的影响确实是极大的。

现在我们都在提倡资源整合、优化资源等等，而人力资源就是这些资源当中最主要和最有影响力的。

不论我们有多么深刻的管理理念，还是有多么先进的科学技术，或是有多么实用的工艺流程，最终来使用他们，发挥他们作用的主体都只有一个，那就是我们所说的企业员工。

同样的管理理念，同样的科学技术，同样的工艺流程，同样的主体，但是最后出来的效果却会不同，这就是因为主体自身的变量在起作用。

当某个员工在进行一项工作时，当他心情很愉悦，对工作积极性很高的时候，那么他的工作成果一定会很不错；反之，心情糟糕，抱着应付了事的态度来进行这项工作，只要能顺利完成这项工作我们恐怕都要拜神感谢菩萨了。

两种结果截然不同，反映了一个事实，就是作为主体的企业员工对业务上的成果和企业的目标的达成的影响是非常之大的。

正是因为如此，绩效管理对于企业来说也是非常重要的，为了让企业员工能达成共识，主观、能动的去实现业务上的成果和企业的目标，我们就要通过绩效管理来对企业员工进行管理和交流，从而提升企业员工的主观能动性，让企业员工能更积极的去面对他们的工作。

在这方面，《亮剑》中的独立团的团长李云龙和政委赵刚就做的很不错，也正因为如此，他们把曾经的一支元气大伤的“豆腐军”迅速改变成为善打硬仗、敢啃硬骨头、令敌闻之胆寒的常胜之师。

这里我不禁想到了郑州大学企业研究中心的孙教授曾让他的学生们将李云龙看成有卓越的眼光，睿智和极强的拍板能力老板，将赵刚看成极强的原则和过硬的本领职业经理人。

我们可以把独立团假想为在红海中竞争的一个企业，最初这个企业受到过重创，各方面都有所欠缺，李云龙和赵刚临危受命出任企业掌舵人，让我们来看他们是怎样一点点进行改变，从而让独立团成功的红海中杀出来，成为了一个“旗舰企业了”。

“旗舰企业”这个时尚的称谓也确确实实可以用来描述当时的独立团，因为独立团在抗击日本侵略者方面已经成为全军的典范。

在当时打击日本侵略者就是独立团的企业目标，而作为老板的李云龙和职业经理人的赵刚能对应这个企业目标能很好的分析自身的优势和劣势，并通过绩效管理的方法有效的提升了全团的士气和能力，并重点把独立团中有各种技能的精英挑选了出来作为骨干，一方面给予这些精英奖励，让其他的团员认识到要有奖励就必须成为精英，从而让全团士兵刻苦训练，掌握杀敌绝技；另一方面给予这些通过绩效考核挑选出来的精英更大的责任，如训练全团士兵，组成突击队以聚集力量去打击日本侵略者等，让精英们体会到自己的价值，从而更加投入的进行着他们的工作。

这样两方面互相促进、互相影响，整个独立团就通过绩效管理的思路迅速的成长了起来，变成了让敌人闻之胆寒的常胜之师。

目前我们很多企业都引入了绩效管理，可是我们看到的并不是企业中形成团结一致，良性竞争，共同为实现目标而努力的景象。

而是听到了很多来自员工的抱怨和不满，其中不乏“考核目的不明确”、“考核走形式”、“考核过程不公正”、“领导带头改变考核奖励办法”等等声音，从而很大的打击了员工的积极性和主观能动性，使得本来很好的绩效管理成为了一纸漂亮的制度，失去了本来的应起的作用。

在我曾经咨询过的企业当中，有不少企业就出现过这些抱怨的声音，印象比较深的是一家国有企业，当时我们在进行绩效考核流程的调研，就听见了来自项目部这样的抱怨“本来公司的绩效考核进行的很不错，我们干的也很踏实，但后来领导自己把自己当初制定的考核制度
给破坏了，没有按规定给予我们应有的奖励，现在都没有当初的积极性了，考核制度渐渐的也没人执行了，变成了一张废纸”。

后来经过多方查证终于明白了事情的缘由，原来这家公司的项目部本来是实行对项目成本承包的考核，规定对超额完成目标利润将50%用于对项目部的奖励，其中50%用于奖励项目负责人，另50%有项目负责人提出分配方案奖励给项目部成员。

本来这很不错，很大的刺激了项目部成员，使得项目能够按时保质保量的完成。

可是当领导发现奖励给项目部的奖金数额较大时，可能就心疼了，于是不按考核制度办事，把分配给项目部的奖金配额大大的减小。

久而久之，员工就失去了当初的认真工作的激情和愿望，随之而来的就是我们前面所听到的抱怨和随意的工作态度。

由此可见，成功的绩效管理首先需要企业高层管理者的以身作则和强有力的支持。

任何企业所采用的管理活动想要成功执行，最基本的条件就是企业高层管理者的关注和自身的行为的带头作用，当企业高层管理者对绩效管理非常重视且能以身作则，那么可以说绩效管理就成功了一半。

《亮剑》中的李云龙在这方面也做的很不错，我记得有这样一幅场景：李云龙为了发现和挑选出独立团里的精英战士，特地在全团战士面前准备了香喷喷的猪肉，这个在极其艰苦的当时可以说是非常昂贵的奖励了，并且许诺要是谁能够站出来并战胜他李云龙，谁就可以得到这个奖励，去大吃一顿。

重奖之下必有勇夫，很快就有一个战士站了出来，经过一阵激烈的搏击，李云龙输了，而且输得比较难看，被那位战士一个过肩摔给摔倒在地上。

在全团战士爽朗的笑中爬起来的李云龙不仅没有尴尬和生气，而是很欣喜地大声宣布战士的胜利，并实现了他的承诺，让胜利的战士去获得应得奖励——大吃一顿。

我们已经可以预估到，经过这一次李云龙的以身作则和对精英战士的奖励，全团的战士都会争先恐后的把自己的才能最大限度的表现出来，并会不断努力的去刻苦训练，提高自己的技能。

事实也正是如此，经过猪肉时间以后，独立团的作战能力有了稳步的提高。

我们的企业进行绩效管理也是这样，绩效管理是企业管理的一个重要改革措施，仅凭人力资源部门不足以推动整个企业的绩效管理的实施。

因此，取得企业高层管理者的认同和支持显得特别重要。

首先要与企业高层管理者探讨绩效管理的理论、方法、意义和作用，说服高层管理者。

然后在高层管理者的主持下，与之一起实践推动。

每一个环节都要向高层管理者汇报，并通过高层管理者的意志将之传达下去，从而使绩效管理的每个环节都能落到实处，收到效果。

企业高层管理者对于绩效管理始终的关注和支持是成功实施绩效管理的基本条件之一，此外，另一个成功实施绩效管理的基本条件就是企业必须制定符合战略发展并能与企业经营实况相符的考核要素、指标及政策。

这一点很重要，前面我所谈过的那家国有企业，他们的绩效考核失败的原因之一也就是在这方面做的有所欠缺，因为当时绩效管理政策制定时考虑不全面深入，企业设置了过高的分配奖金比率，从而导致了后续的领导改变奖励金额、员工对绩效考核失去信心的一系列事件。

因此我们在计划绩效管理时就要充分全面地考虑各种假想可能发生的情况，根据行业、规模，应采用适合企业经营实况的绩效管理制度，设计绩效管
理制度时，对部门间或者个人间的管理对象及其相关事项，应特别用心协调，以期使实施人员的努力朝着同一方向进行。

在设计绩效管理制度的同时，我们还必须合理的设定的考核要素和考核指标。

首先要明确企业的战略愿景和发展方向，以此为基础需要我们关注有哪些优势需要继续保持甚至变得更好；有哪些方面是我们的软肋，需要进行改进。

同时还要结合我们企业中各部门、岗位的实际状况和所需能力，经过细致认真的商讨后，制定出针对部门、个人的既富有挑战性，又符合现实的考核要素和指标。

当然不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。

所以不同的企业在绩效管理方法、程序等方面是有所不同，每个企业所采用的绩效管理政策与考核要素、指标应该符合企业的战略愿景和实际状况。

绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性，我们必须切实的做好上述的成功实施绩效管理的两个基本条件，这样才能对企业实施绩效管理给予了极大的保障。

能让绩效管理真正产生对作用，激励和鼓舞企业员工，使企业员工的主观能动性得到极大的发挥，稳步的提高整个企业的战斗力，使我们的企业能迅速成长为“虎狼之师”，从而在竞争日益激烈的红海商战中突出重围，高举胜利的旗帜！
在绩效管理这个工作上，职责权限通常是混淆不清的，由此滋生出诸多问题。

由于绩效管理的发起者是人力资源部，于是许多人就以为绩效管理就是人力资源部一个部门的事情，总经理这么看，于是他们经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果的统计报表做了没有，等等；直线经理这么看，于是经常在人力资源部组织绩效管理工作的时候，被动应付，敷衍了事，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，至于绩效管理究竟给他们带什么好的改变，他们根本就不关心，于是，他们经常在重复一些机械的动作，比如在人力资源部下发的表格上简单填空，随便打分，仪式化地签字，机械地给员工划分等级，等等；员工这么看，于是每次考核之后都把愤怒的矛头指向人力资源部，认为人力资源部是一群闲着没事做只会制造恐慌的官僚，认为“这一切都是人力资源部的阴谋诡计！”
上面分析了三个层面人员对于绩效管理的认识，这其中，直线经理居于重要位置，因为一旦总经理这一关被“攻破”，剩下的工作主要由直线经理担负，他们才是绩效管理的中坚力量，是嫁接企业和员工的桥梁，向上对企业的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，其重要性非同一般！而总经理在HR经理坚持不懈的推销攻势下，通常会表示出支持的态度，人力资源部的绩效管理方案经过他们的修改之后最终也会获得推行。

那么，当新的绩效管理制度被获准推行之后，就要看直线经理的表现了，他们会怎样表现呢？关于这一点，笔者有以下几点体会，与您分享！
2005年，在总经理的大力支持下，笔者主持设计了公司2006年绩效管理体系建设方案，从2005年9月6日制定方案实施计划到2005年12月7日最新绩效管理办法正式被批准实施，总共用了三个月的时间。

在这三个月里，笔者与管理层做了不下10次的正式沟通（非常正式的沟通则更多），对中高层管理人员进行了两次集中培训，整理了三万字的绩效管理辅导手册，组织编写了最新的员工职位说明书。

应该说，这样的准备工作已经算是比较充分的了，而且在这个过程中，总经理也表现出了与以往不同的高度支持的态度，多次在经理会议上强调了绩效管理的重要性，表现出了极大的决心。

而且，很多中层经理也在会议上表态，认为最新的绩效管理办法比较好，值得推行。

但他们会上和会下的表现几乎是两个样子。

表现一：“你告诉我怎么做？”
最新绩效管理办法实施后不久，某部门的经理A打电话给我：“赵主管，你有空吗？有空的话到我这来一趟吧，我想和你聊聊绩效管理的事，请你帮忙啊！” 说实话，一开始接到这样的电话，我是比较高兴的，有直线经理主动与我交流绩效管理的工作，这在以前是没有的，这说明经理们已经对这项工作引起重视，好事啊！于是我就很高兴地赴约前去。

但真正坐到他的办公桌前，我才发现，我的乐观似乎有点一相情愿了！A经理直接把我主持编写的《部门绩效管理办法》和《员工绩效管理办法》摊到我的面前说，“赵主管，你弄的这一套东西，我看得头都大，你直接告诉我吧，我该做什么？怎么做？你说我记！”实际上，这个制度在发给经理的同时，专门组织了一次培训，会上，我对制度的设计思想，应该注意的细节，所使用的工具，都做了比较详细的讲解，而且那两个制度除了工具表格之外，加在一起不到7页纸，由于两个制度的设计思想一样，除去雷同部分，恐怕连4页纸的篇幅都不到，已经是比较简单清晰了。

现在他居然把它们一起扔还给我，让我给他“划重点”！这就是“你告诉我怎么做”的表现。

我把这种表现理解为你——人力资源部要我做什么我就做什么，做完交给你我就算完成任务了，我就是做了绩效管理了！
表现二：“我真的很忙”
在绩效管理办法里，采用的是PDCA循环设计，即按照绩效计划，设定绩效目标（P）→绩效沟通与辅导，建立员工业绩档案（D）→绩效考核与反馈（C）→绩效诊断与提高（A）这样的流程进行部门及员工的绩效管理。

在这个大流程里，第一步是进行绩效计划，设定绩效目标，由于采用的是一个季度为一个绩效周期，规定1月的上旬制定完成部门及员工的季度关键绩效指标管理卡。

可是，直到1月末2月初，仍有一些部门以工作忙，没有时间为借口，迟迟没有开始制定。

表面看来，他们的确是忙，甚至可以用焦头烂额来形容，可是，自己为什么这样忙？忙的意义何在？能不能从繁忙的工作中抽身出来？该怎么做？对于这些问题，他们却很少考虑，只顾一门心思地盯着领导的脸色，盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。

这就是“我真的很忙”的表现。

我把这种表现理解为——我工作这么忙，
哪有时间管你人力资源部的事，我得先把我自己的工作任务忙完，“你们的绩效管理”我有空再说吧！
表现三：“我终于完成了！”
在我的多次催促下，很多部门赶在规定的时间截止之前完成了绩效计划的工作，但有的部门所制定的关键绩效指标的质量实在不敢恭维！比如，在部门绩效管理办法里，规定由分管副总和部门经理通过沟通制定部门季度关键绩效指标，但实际操作多是由部门经理填写，分管副总直接签字，甚至有的副总都没看一眼就签上了字，有的是由部门经理填完，派员工找副总签字，签完字之后直接就送到了我这里，自己都不留底！在制定员工关键绩效指标的时候，有的部门经理写完之后直接找员工签字，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字的，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，他们只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人力资源部，就万事大吉！安徽财贸职业学院就业信息网
（/edu/ahcmzyxy.html）这样的操作，简直可以用“野蛮”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的文件也根本就不会起到什么作用！这就是“我终于完成了”的表现。

我把这种表现理解为——我终于完成人力资源部的任务了，你不是要文件吗？好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成“你的任务”就行了呗！
成因分析
为什么会出现这种现象？为什么好的绩效管理制度不能被正确执行？为什么绩效管理总是和形式主义这个词为伍？下面我试着对它的成因进行一下分析，希望能找出问题的症结所在。

原因一：经理人员的观念没有根本转变
长期以来，企业实行填表考核的方式，即由人力资源部设计通用的考核表格，在规定的时间发给经理填写，经理只要在上面打个分，然后再按规定分出等级，就算完成绩效考核。

这是很多经理人员已经习惯了的考核方式，也正是这种方式使得经理人员固执地认为绩效考核就是人力资源部给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付人力资源部的“差事”，而且那种方式也比较能节省他们的时间，一年就一次，既不用为员工制定绩效目标，也不用为员工建立业绩档案，更不用对员工进行反馈，在他们看来，那就很好！
所以，在采用“目标+沟通”的绩效管理方式的时候，他们的就很不习惯，仍旧认为这是为人力资源部打工，于是简单应付了事，做做纸面上工作，至于过程和方式则完全被他们忽略不记！
这与经理人员的观念有关，他们很少能认识到绩效管理根本就是他们要做的事情，而不是人力资源部要他们做的事情。

人力资源部设计的绩效管理制度是为他们更加高效工作提供的一
个管理平台，是在帮助他们规范管理手段，提升管理水平。

与此相反，他们更多的是认为这又是人力资源部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己的工作！
原因二：制度安排的问题
长期以来，企业更多考核的是员工，而没有把经理层包括在内，使得他们认为绩效考核就是企业赋予自己的权限，自己可以决定对员工怎么样，必要时可以惩戒表现差，不听话的员工，以更好的体现自己作为经理的威严。

这使得经理人员没有紧迫感，没有做好绩效管理的压力。

反正不管我怎么做，到最后给员工打个分就是，至于怎么打分，那是我的事情，我只要完成公司的考核任务就行。

这是企业在绩效管理和考核方面的制度安排的问题，企业在制定绩效管理制度的时候只考虑如何考核员工，而没有考虑，其实经理层也是员工中的一个层级。

原因三：职责界定不明确
翻翻经理的职位说明书（如果有的话，很多企业的经理根本就没有职位说明书！），你几乎很少能找到关于绩效管理职责的界定，很少有企业在经理的职位说明书里规定经理在绩效管理方面必须做哪些工作。

这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付，“反正这又不是我的职责所在，我只是完成你人力资源部的任务而已”，持有这种思想的人大有人在。

这种职责上的混淆，使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作，反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部给他们添加的额外负担，这样的操作，你怎么可能保证你的绩效管理制度被执行好？
原因四：绩效管理是与人最为密切的工作
这一条原因，是存于经理内心深处的，也可以说是很多经理潜意识里就存有的一种畏惧，他们害怕因考核使得他们员工站到对立面，使员工与他们反目成仇，于是他们内心深处抵制一切与绩效考核有关的工作，不管你把绩效管理的作用描述的多好，他们宁愿保持现状！
解题思路
前面提出了问题，指出了现状，分析了成因，下面该解决一下如何解题的问题了。

关于如何解题，不想说太多，只是提供一个简单的思路，以供参考，更多的解决办法要结合自己的实际去扎实地做！
第一：制度设计更加人性化。