第四章竞争战略(00001)ppt课件
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差异化通常要较高成本实现（高品质原材料成 本；设计和营销成本）。
差异化战略要考虑差异化形成的要素：差异化 成本和用户的需要。了解用户需求并在用户重 视的方面进行差异化，才可能获得丰厚的的溢 价。（误区：成本过高，忽视顾客需求）
差别化战略的误区
（1）没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机） （2）把差别化混同于高档化。（特殊的属性，高档化
竞争厂商的模仿 作为别具一格形象的基础对客户的重要
性的下降 别具一格集中的厂商在部分市场上取得
了更加别Байду номын сангаас一格的形象
3、重点集中的战略变得毫无吸引力 表现在：
竞争厂商的模仿 广设目标的竞争厂商占领了部分市场 新的集中一点的厂商进一步使行业市场
细分化 该部分市场和其他部分市场的区别缩小 多品种生产的优势增加 需求消失
三大基本竞争战略
竞争优势类型
价格比其他企业低
差异性被顾客认同
战
广 义 的 目 标
整 个 产 业
成本领先战略
以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势
差异化战略
不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势
略
目
标 范 围
狭 义 的 目 标
特 定 部 分
重点集中战略
把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。
和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性， 从而拉近了消费者。） 你降价，我提质。把质量体系向外延伸， 从前端的设计，到周到的售后服务。 你国内，我全球。国内打价格战，海尔把 相当的精力放在开拓全球市场上，
内容
建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销 渠道及一系列其他因素，并且因行业不同其着 重点不同，因行业而异。
沃尔.马特把货物的运费和储藏费降到最低。 公司在全美有16个配货中心，并建有先进 的计算机配货系统和存货系统。
压缩广告费用，每年在媒体上只做少量广 告。公司认为，物美价廉的商品就是最好 的广告。
“爱公司，如爱家”的店训熏陶，沃尔.马 特商品损耗率只有1%，而全美零售业平均 损耗率为2%。
因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。 三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织 的要求见下表。
所需基本技能和资源及组织要求
基本竞争 战略
需要的基本技能和资源
对组织的要求
持续的资本投资和良好的融资能力 结构分明的组织和责任
成本领 良好的工艺加工技能 先战略 对工人的严格监督
产品易于制造
不明确） （3）只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。
（可以寻找其他环节的差异化） （4）成本过高。 （增加了其他成本，丧失溢价收益） （5）忽视顾客需求。（差异化要对症，不是想像）
成本领先和差异化的价值比较：
（1）成本低的竞争优势，但必须在竞争对手 别具一格方面相比能够创造出与竞争对手 价值相等或接近的效果，并以规模绩效领 先于行业平均收益水平。（创造质优价廉）
成本——集中
差别化——集中
在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略
特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略
1、总成本领先战略
概念 指企业在提供相同的产品或服务时，其成 本或费用明显低于行业平均水平或主要竞 争对手水平的竞争战略。或者说，企业在 一定时期内为用户创造价值的全部活动的 累计总成本，低于行业平均水平或主要竞 争对手的水平。
第三节 互联网条件下的竞争战略
互联网对竞争战略的影响 ① 打破旧的边界观念； ② 建立新的核心能力； ③ 形成柔性组织结构。
互联网改变了竞争环境
① 加剧了不同地域间的竞争； ② 改变了行业的竞争力结构； ③ 重构了企业的价值链。
互联网条件下的战略选择
① IT系统集成供应链管理 ② 营销、沟通、服务一体化管理
内容
它目标是总成本最低。执行该战略的企业通过 把价格控制在行业平均或接近平均水平来获利。 但要关注差异化者的威胁。
广泛的市场范围。
大量生产和销售获得市场份额最高。
总成本领先的逻辑是：努力成为成本最低者 （成本领导者），并通过先发制人来维持这一 地位。（见下图）
沃尔.马特直接从生产厂家进货。
其优点在于：有效对抗五种竞争力量
2、差别化战略
概念 产品差别化战略又称为别具一格战略。它与 低成本战略形成鲜明对比，别具一格战略总 是强调企业与用户的密切关系，即通过向用 户提供与众不同的产品或服务，为用户创造 价值。
案例--海尔公司的“价值战”
你跳水，我跳高。（技术升级） 你开闸，我开发。已开发300多种新产品。 你推，我拉。（通过商家把消费者的想法
第四章 竞争战略
1. 一般竞争战略 2. 动态竞争战略 3. 互联网条件下的竞争战略
第一节 一般竞争战略
一、基本竞争战略问题的提出
企业面临的两个问题
如何选择要进入的行业； 如何确立在进入的行业中的竞争地位。
二、基本竞争战略
实践证明，在市场竞争中获得成功的企业大多都具 有明显的竞争优势，这种竞争优势集中表现在低成 本和产品差异化，由此迈克尔·波特教授提出了两种 基本的竞争战略，即总成本领先战略和差异化战略。 而从事更具差异性特征的产品生产企业往往追求服 务于特定市场，并以产品的差异化特征获得高额利 润为目的，这种战略被迈克尔·波特教授称之为集中 一点战略。
以国内先进水平和本单位历史最好水平为 依据，对每一个产品定出合理的目标成本 和目标利润等项指标。
成本否决
将产品目标成本中的各项指标层层分解到 分厂、车间、班组、岗位和职工个人。
通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂、 车间、班组、岗位和职工个人的责、权、 利与企业的经济效益紧密结合在一起。
差别化的来源及增强途径
差别化战略必须回答这样一些问题：
差别化的着眼点，或称战略定位； 独特性的来源，（如何使每一项活动围绕定位
展开） 增强途径（控制结构性驱动因素的方式）
3、重点集中战略
概念
采取集中一点战略的企业选择行业内一个或 一组细分市场作为目标市场并为其服务。使 用集中一点战略的企业致力于寻求特定目标 市场的竞争优势，其竞争优势来源于提供更 为特殊的差异化产品或服务。
以定量目标为基础的激 励
严格的成本控制
低成本的分销系统
提供详细的财务控制报
告
很强的研究开发能力
在研究与开发和市场营
对创新的鉴别能力
销部门之间密切协作
差异化 强大的市场营销能力
重视主观评价和激励，而
战 略 公司在技术及质量上有很高的声誉 不是定量指标
与销售渠道有很好的合作
防御战略
堵塞进攻者的道路 向进攻者发出警告信号
先动优势与劣势
优势： 经验曲线效应。 网络外部性效应。 购买者不确定性和品牌声誉效应。 购买者的转换成本效应。 劣势： 缺乏必要的互补性资产。 赌注式投资。 技术变革迅速。 企业很难及早地形成顾客的忠实度。
标杆学习
集中一点战略有两种形式，即特定目标市场 上的低成本战略和特定目标市场上的差异化 战略。
内容
集中一点战略的这两种形式都以目标市场与 行业内其他细分市场的差异化为基础。否则， 集中一点战略就不会成功。
采取集中一点战略的企业较之那些以全行业 为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和 战略目标两个方面中的任何一个取得次优势。
邯钢案例
邯郸钢铁总厂于1958年建立。1990年出现 亏损，28种钢材中有26种亏损。
1991年邯钢开始推行低成本目标管理战略， 加大了企业技术改造力度，加强了企业内 部经营管理，终于使邯钢由一个地方中型 钢铁企业跃居前10名的全国特大型钢铁企 业行列。
模拟市场核算
将过去从产品的原材料进价开始，按厂内 工序逐步结转的“正算”方法，改变为从 产品的市场市场售价减去目标利润开始， 按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法， 使目标成本等项指标真实地反映市场的需 求变化。
四、基本竞争战略与组织结构
每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要 不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结 构和组织文化上的差异。
总成本领先通常意味着严格的控制系统、管理 费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线 的贡献；
差异化战略则意味着不惜代价通过创造性的新 产品推出而需要宽松的组织环境。
在选择集中一点战略时，细分市场的吸引力 是一个必要条件。
三、基本竞争战略的风险
1、成本领先的地位无法保持表现在： 竞争厂商的模仿 过于关注成本，容易导致其忽视外部需 求的变化 成本集中的厂商在部分市场上取得了更 低的成本 通货膨胀会削弱其成本和价格优势 技术变革
2、别具一格的形象无法保持表现在：
（2）采取别具一格战略的企业必须始终寻求 使自己别具一格的方式 ，使其由此得到的 溢价大于为做到别具一格而付出的成本。 （创造独特性）
其优点在于：有效对抗五种竞争力量 使用条件：
消费者的无差异曲线很陡 已有公司已经充分利用了规模经济与经验曲线 产业 的产品 差异化的途径较多，且不易模仿
确保成本的真实可靠，成本超支，否决全 部奖金。
使用条件？
存在规模经济与范围经济。 明显的经验曲线。 消费者对价格敏感。 产业的产品或服务不太容易形成差异化。
谁是成本领先者
相对于差异化竞争者而言，以低成本为基础的 竞争者均是成本领先战略的执行者，尽管可能 是多个企业。
有轻松愉快的气氛，以吸
引高技能人才
目标集 针对具体战略目标, 由上述各项组 针对具体战略目标，由上
中战略 合构成
述各项组合构成
第二节 动态竞争战略
1、进攻战略 2、防御战略 3、先动优势与劣势 4、标杆学习
进攻战略
攻坚战 侧翼进攻 全线出击 迂回进攻 抢先进攻 游击战
基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各 项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提 出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking 是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手 或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是 一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将 外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目 标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节 中去的一种方法。
差异化战略要考虑差异化形成的要素：差异化 成本和用户的需要。了解用户需求并在用户重 视的方面进行差异化，才可能获得丰厚的的溢 价。（误区：成本过高，忽视顾客需求）
差别化战略的误区
（1）没有意义的差别化。（会跳舞、转屏的手机） （2）把差别化混同于高档化。（特殊的属性，高档化
竞争厂商的模仿 作为别具一格形象的基础对客户的重要
性的下降 别具一格集中的厂商在部分市场上取得
了更加别Байду номын сангаас一格的形象
3、重点集中的战略变得毫无吸引力 表现在：
竞争厂商的模仿 广设目标的竞争厂商占领了部分市场 新的集中一点的厂商进一步使行业市场
细分化 该部分市场和其他部分市场的区别缩小 多品种生产的优势增加 需求消失
三大基本竞争战略
竞争优势类型
价格比其他企业低
差异性被顾客认同
战
广 义 的 目 标
整 个 产 业
成本领先战略
以整个企业的广泛市 场为目标，采取低价 策略，赢得竞争优势
差异化战略
不同的产品性能、系 列、渠道、服务等被 顾客认同，形成优势
略
目
标 范 围
狭 义 的 目 标
特 定 部 分
重点集中战略
把人、财、物资源集中投入特定市场以争取竞 争优势的战略。
和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性， 从而拉近了消费者。） 你降价，我提质。把质量体系向外延伸， 从前端的设计，到周到的售后服务。 你国内，我全球。国内打价格战，海尔把 相当的精力放在开拓全球市场上，
内容
建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销 渠道及一系列其他因素，并且因行业不同其着 重点不同，因行业而异。
沃尔.马特把货物的运费和储藏费降到最低。 公司在全美有16个配货中心，并建有先进 的计算机配货系统和存货系统。
压缩广告费用，每年在媒体上只做少量广 告。公司认为，物美价廉的商品就是最好 的广告。
“爱公司，如爱家”的店训熏陶，沃尔.马 特商品损耗率只有1%，而全美零售业平均 损耗率为2%。
因此说，组织结构应与竞争战略模式相适应。 三种基本战略所需要的技能和财力以及对组织 的要求见下表。
所需基本技能和资源及组织要求
基本竞争 战略
需要的基本技能和资源
对组织的要求
持续的资本投资和良好的融资能力 结构分明的组织和责任
成本领 良好的工艺加工技能 先战略 对工人的严格监督
产品易于制造
不明确） （3）只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节。
（可以寻找其他环节的差异化） （4）成本过高。 （增加了其他成本，丧失溢价收益） （5）忽视顾客需求。（差异化要对症，不是想像）
成本领先和差异化的价值比较：
（1）成本低的竞争优势，但必须在竞争对手 别具一格方面相比能够创造出与竞争对手 价值相等或接近的效果，并以规模绩效领 先于行业平均收益水平。（创造质优价廉）
成本——集中
差别化——集中
在特定市场建立价格 优势地位取胜的战略
特定市场建立差别化 优势地位取胜的战略
1、总成本领先战略
概念 指企业在提供相同的产品或服务时，其成 本或费用明显低于行业平均水平或主要竞 争对手水平的竞争战略。或者说，企业在 一定时期内为用户创造价值的全部活动的 累计总成本，低于行业平均水平或主要竞 争对手的水平。
第三节 互联网条件下的竞争战略
互联网对竞争战略的影响 ① 打破旧的边界观念； ② 建立新的核心能力； ③ 形成柔性组织结构。
互联网改变了竞争环境
① 加剧了不同地域间的竞争； ② 改变了行业的竞争力结构； ③ 重构了企业的价值链。
互联网条件下的战略选择
① IT系统集成供应链管理 ② 营销、沟通、服务一体化管理
内容
它目标是总成本最低。执行该战略的企业通过 把价格控制在行业平均或接近平均水平来获利。 但要关注差异化者的威胁。
广泛的市场范围。
大量生产和销售获得市场份额最高。
总成本领先的逻辑是：努力成为成本最低者 （成本领导者），并通过先发制人来维持这一 地位。（见下图）
沃尔.马特直接从生产厂家进货。
其优点在于：有效对抗五种竞争力量
2、差别化战略
概念 产品差别化战略又称为别具一格战略。它与 低成本战略形成鲜明对比，别具一格战略总 是强调企业与用户的密切关系，即通过向用 户提供与众不同的产品或服务，为用户创造 价值。
案例--海尔公司的“价值战”
你跳水，我跳高。（技术升级） 你开闸，我开发。已开发300多种新产品。 你推，我拉。（通过商家把消费者的想法
第四章 竞争战略
1. 一般竞争战略 2. 动态竞争战略 3. 互联网条件下的竞争战略
第一节 一般竞争战略
一、基本竞争战略问题的提出
企业面临的两个问题
如何选择要进入的行业； 如何确立在进入的行业中的竞争地位。
二、基本竞争战略
实践证明，在市场竞争中获得成功的企业大多都具 有明显的竞争优势，这种竞争优势集中表现在低成 本和产品差异化，由此迈克尔·波特教授提出了两种 基本的竞争战略，即总成本领先战略和差异化战略。 而从事更具差异性特征的产品生产企业往往追求服 务于特定市场，并以产品的差异化特征获得高额利 润为目的，这种战略被迈克尔·波特教授称之为集中 一点战略。
以国内先进水平和本单位历史最好水平为 依据，对每一个产品定出合理的目标成本 和目标利润等项指标。
成本否决
将产品目标成本中的各项指标层层分解到 分厂、车间、班组、岗位和职工个人。
通过层层签订承包协议、联利计酬把分厂、 车间、班组、岗位和职工个人的责、权、 利与企业的经济效益紧密结合在一起。
差别化的来源及增强途径
差别化战略必须回答这样一些问题：
差别化的着眼点，或称战略定位； 独特性的来源，（如何使每一项活动围绕定位
展开） 增强途径（控制结构性驱动因素的方式）
3、重点集中战略
概念
采取集中一点战略的企业选择行业内一个或 一组细分市场作为目标市场并为其服务。使 用集中一点战略的企业致力于寻求特定目标 市场的竞争优势，其竞争优势来源于提供更 为特殊的差异化产品或服务。
以定量目标为基础的激 励
严格的成本控制
低成本的分销系统
提供详细的财务控制报
告
很强的研究开发能力
在研究与开发和市场营
对创新的鉴别能力
销部门之间密切协作
差异化 强大的市场营销能力
重视主观评价和激励，而
战 略 公司在技术及质量上有很高的声誉 不是定量指标
与销售渠道有很好的合作
防御战略
堵塞进攻者的道路 向进攻者发出警告信号
先动优势与劣势
优势： 经验曲线效应。 网络外部性效应。 购买者不确定性和品牌声誉效应。 购买者的转换成本效应。 劣势： 缺乏必要的互补性资产。 赌注式投资。 技术变革迅速。 企业很难及早地形成顾客的忠实度。
标杆学习
集中一点战略有两种形式，即特定目标市场 上的低成本战略和特定目标市场上的差异化 战略。
内容
集中一点战略的这两种形式都以目标市场与 行业内其他细分市场的差异化为基础。否则， 集中一点战略就不会成功。
采取集中一点战略的企业较之那些以全行业 为战略目标的竞争对手而言，从竞争优势和 战略目标两个方面中的任何一个取得次优势。
邯钢案例
邯郸钢铁总厂于1958年建立。1990年出现 亏损，28种钢材中有26种亏损。
1991年邯钢开始推行低成本目标管理战略， 加大了企业技术改造力度，加强了企业内 部经营管理，终于使邯钢由一个地方中型 钢铁企业跃居前10名的全国特大型钢铁企 业行列。
模拟市场核算
将过去从产品的原材料进价开始，按厂内 工序逐步结转的“正算”方法，改变为从 产品的市场市场售价减去目标利润开始， 按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法， 使目标成本等项指标真实地反映市场的需 求变化。
四、基本竞争战略与组织结构
每一种基本竞争战略都意味着为获得成功需要 不同的技能和要求，它们一般又转化为组织结 构和组织文化上的差异。
总成本领先通常意味着严格的控制系统、管理 费用最小化、对规模经济的追求以及经验曲线 的贡献；
差异化战略则意味着不惜代价通过创造性的新 产品推出而需要宽松的组织环境。
在选择集中一点战略时，细分市场的吸引力 是一个必要条件。
三、基本竞争战略的风险
1、成本领先的地位无法保持表现在： 竞争厂商的模仿 过于关注成本，容易导致其忽视外部需 求的变化 成本集中的厂商在部分市场上取得了更 低的成本 通货膨胀会削弱其成本和价格优势 技术变革
2、别具一格的形象无法保持表现在：
（2）采取别具一格战略的企业必须始终寻求 使自己别具一格的方式 ，使其由此得到的 溢价大于为做到别具一格而付出的成本。 （创造独特性）
其优点在于：有效对抗五种竞争力量 使用条件：
消费者的无差异曲线很陡 已有公司已经充分利用了规模经济与经验曲线 产业 的产品 差异化的途径较多，且不易模仿
确保成本的真实可靠，成本超支，否决全 部奖金。
使用条件？
存在规模经济与范围经济。 明显的经验曲线。 消费者对价格敏感。 产业的产品或服务不太容易形成差异化。
谁是成本领先者
相对于差异化竞争者而言，以低成本为基础的 竞争者均是成本领先战略的执行者，尽管可能 是多个企业。
有轻松愉快的气氛，以吸
引高技能人才
目标集 针对具体战略目标, 由上述各项组 针对具体战略目标，由上
中战略 合构成
述各项组合构成
第二节 动态竞争战略
1、进攻战略 2、防御战略 3、先动优势与劣势 4、标杆学习
进攻战略
攻坚战 侧翼进攻 全线出击 迂回进攻 抢先进攻 游击战
基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各 项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提 出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking 是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手 或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是 一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将 外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目 标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节 中去的一种方法。