美的公司基于供应链的采购管理讲义

美的公司基于供应链的采购管理讲义
李铭
1 前言
在20世纪90年代，由于全球制造的出现招致全球竞争日益加剧，并且用户的需求出现多样化、变化频繁的趋向。

原有的〝纵向一体化〞形式已不适宜市场开展的需求，企业要想生活与开展，必需制定以尽能够快的速度、尽能够低的本钱、尽能够多的产品种类为特征的战略，将主要精神用于其中心竞争力，同时尽能够多的应用外部资源。

供应链管理作为一种适宜新情势企业需求的管理形式，在企业中失掉普遍运用。

哈里森将供应链定义为〝是执行推销原资料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功用网链。

〞同时强调供应链的战略同伴关系效果，经过树立战略同伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的展开任务。

2 基于供应链的推销管理模型
推销管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此遭到国际外学者的普遍注重。

国际外学者提出了很多基于供应链的推销管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，关于中小企业来说指点意义不大。

自己经过对西矿环保科技的实地调查，结合国际外学者的研讨效果，提出一个适宜中小企业的推销管理模型。

图1为基于供应链的物资推销管理模型。

模型中，推销部门担任对整个推销进程停止组织、控制、协调，它是企业与供应商联络的纽带。

消费和技术部门经过企业外部的管理信息系统依据订单编制消费方案和物资需求方案。

供应商经过信息交流，处置来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单抵达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。

这个模型的要点是以信息交流来完成降低库存，以降低库存来推进管理优化，疏通的信息流是完成这个模型的必要条件。

图1基于供应链的物资推销管理模型
完成此模型的关键是疏通无阻的信息交流和企业与供应商制定的临时协作契约。

订单驱动是基于供应链下的推销管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单招致了整个推销活动的发作。

下面将对信息交流和契约的制定停止详细的论述。

关于定单驱动，马士华先生的«供应链管理»中有详细的引见，本文就不再作论述了。

2.1 推销管理中的信息交流
设计一个适宜于企业的信息处置系统是完成疏通的信息交流的关键，普通将此系统分红信息交流系统和对外信息传递系统。

A、外部信息交流系统
关于信息处置系统的处置方案有很多，但他们对推销管理的关注却很少，有的系统甚至不支持推销管理信息的处置。

现有的MRP或MRPⅡ以及如今盛行的ERP系统都不能很好的支持基于供应链的推销管理，甚至缺乏专门为推销管理设置的数据库。

由于，他们只思索如何合理的运用企业外部的资源来提高效率，降低本钱，而没有思索运用企业外部资源来发明价值。

也有一些公用的推销管理信息处置系统，但它们多是独立于其它系统之外的一个独立系统，没有很好的和企业的其它系统集成起来。

下面将引见一个集成与企业管理信息系统的推销信息处置系统。

图2为这个系统的表示图。

图2推销管理信息处置系统
推销信息处置系统于企业管理信息系统的中央效劳器衔接。

中央效劳器为推销管理子系统提供物资需求信息和库存信息〔在完成零库存后此信息将不被提供〕。

推销管理子系统将对信息停止汇总、加工、剖析、处置，依据物资状况数据库和供应商状况数据库，生成对供应商的联络单〔〝联络单〞是一种供应商与企业协商制定的信息交流规范〕。

联络单中包括有物资需求状况、参考价钱、供货要求等信息。

供应商将处置此联络单，并回复一个联络单。

回复联络单中包括预备供货信息、供货价钱等信息。

回复联络单中内容被确认后，将传送到中央效劳器在转送到各相关部门，
再由相关部门提出意见。

意见被汇总到中央效劳器，传送至推销管理信息处置系统，系统生成联络单发给供应商。

如此往复，直至推销进程完成为止。

当推销完成时，系统将把推销进程中供应商的有关信息汇总贮存于供应商状况数据库中，同时依据买卖物资状况更新物资状况数据库。

B、对外信息传递系统
信息技术的开展为企业与外界的信息交流提供了很多平台Internet和已被普遍运用到商业信息传递中。

也发生了不少形式，EDI是一种运用较为普遍的形式。

EDI是一种电子数据交流规范，联络双方运用同一种规范停止数据编辑和传递，应用企业之间的计算机网络〔Internet 或VANs〕来传递信息。

它的特点是传递信息快，种类多，保密性好。

但其费用昂贵，不适宜中小型企业运用。

所以，我倡议运用E-mail来与供应商传递信息。

由于从效果来看,这种途径可以满足信息传递的需求，而价钱要比EDI低很多。

应留意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递进程中有必要加密。

为供应商提供信息技术的支持是必要的，由于信息平台的运用是要双方同时停止才可完成的，而且平台的兼容性是不得不思索的内容。

因此，要为供应商提供良好的信息技术支持，并坚持在此范围的交流。

以求整个系统的动摇。

2.2 供应链中中心企业的树立
供应链中的中心企业是供应链得以维持的中心力气，它是供应链中各种〝游戏〞规那么的制定者和执行者。

因此供应链的中心企业是此供应链的〝领航员〞，是指导者。

少数状况下最终产品的
制造商普通都会成为供应链的中心企业，但也有例外的状况。

当最终产品的制造商的实力比拟小，缺乏以对供应商构成约束，供应商就会成为供应链的指导者。

当供应商所处的行业是受政府维护的行业时，往往由于政策导向的影响，供应商也会在供应量中处于指导位置。

这两种状况在理想中是普遍存在的，特别是前一种状况，经常出现与重生行业中。

重生行业中企业普遍实力较小，但却要依托一些曾经成熟的行业中的企业来提供原资料，而那些成熟行业度已处于寡头垄断的位置，企业实力强，市场份额分配较为动摇，一两家小型企业的行为缺乏以影响市场格式。

因此成熟行业中的〝大〞企业往往会要求其他〝小〞企业遵守它的规那么行事，因此这种状况下，供应链会被供应商所控制，推销行为的自动权也掌握在供应商的手中。

这也是为什么大型企业在树立基于供应量的推销管理是容易取得成功的主要缘由。

所以要树立基于供应链的推销管理必需思索自己企业所处的行业理想状况。

但不是说中小企业不能树立供应链，不能成为供应链的指导者。

在下一篇文章中自己将引见一种使小企业成为供应链指导者的推销方式—结合推销，本文就不对这个效果停止详细讨论了。

2.3 与供应商的临时契约的制定
传统推销管理的进程控制是以企业监视，以合同为考核规范来停止控制的。

这种控制进程需求在每次推销之前签署一个购销合同，此合同必需尽量思索到进程中会发作的任何状况，这是很难做到的。

基于供应链的推销管理中的进程控制是基于临时契约来停止的。

这种临时契约与传统合同所起的那种约束功用不同，它是维持供应链的一条〝纽带〞，是企业与供应商协作的基础。

它提供一个行为规范，这个规范不但供应商应该遵守，企业自己也必需遵守。

它应该包括一下内容：
A、损害双方协作的行为的判定规范，以及此行为要遭到的惩罚。

企业与供应商的临时协作是完成基于供应链的推销管理的基础。

任何有损于协作的行为都是有害的，不论此行为是供应商惹起的还是企业自己惹起的。

因此对这种行为的判定和惩罚是契约的必要组成局部。

B、鼓舞条款。

对供应商的鼓舞是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。

为供应商提供只要参与此供应链才干失掉的利益是鼓舞条款必需表现的。

此外鼓舞条款应包括鼓舞供应商提高包括质量控制水平、供货准时水平和供货本钱水平等业务水平的内容，由于供应商业务水平的提高意味着推销进程愈加动摇牢靠，而且费用也随之降低。

C、于质量控制的相关条款。

在基于供应链的推销管理中，质量控制主要是由供应商停止的，企业只在必要时对质量停止抽查。

因此，关于质量控制的条款应明白质量职责，还应鼓舞供应商提高其质量控制水平。

对供应商实行免检，是对供应商质量控制水平的最高评价。

契约中应指出实行免检的规范，和对免检供应商的额外奖励，以鼓舞供应商提高其质量控制水平。

D、对信息交流的规则。

供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为都是有害的，充沛的信息交流是基于供应链的推销管理良好运作的保证。

因此，契约应对信息交流提出保证措施，例如规则双方互派通讯员和规则每月举行信息交流会议等。

防止信息交流出现效果。

此外还应该强调的是，契约应是协作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互对等的位置。

契约在实行一段时间后应思索停止修正，由于实践环境会不时变化，而且契约在制定初期也会有不适宜的中央，一定的修正和增减是必要。

3 总结
这个基于供应链的推销管理模型应用现代信息技术的效果处置了供应链中中心企业与供应商之间的联络效果。

经过契约的约束企业和供应商之间的协作也有了保证。

此模型适宜于大少数企业，但要指出的是企业在实施这种推销管理形式时要依据自身的状况灵敏实施
供应链运作参考模型〔SCOR〕简介
SCOR (Supply-Chain Operations Reference-model) 是由供应链协会(Supply-Chain Council) 开发支持，适宜于不同工业范围的供应链运作参考模型。

1996年春，两个位于美国波斯顿的咨询公司- Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM) 和AMR Research (AMR) - 为了协助企业更好地实施有效的供应链，完成从基于职能管理到基于流程管理的转变，牵头成立了供应链协会(SCC) ，并于当年底发布了供应链运作参考模型(SCOR)。

SCOR是第一个规范的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具，涵盖一切行业(参见图一和图二)。

SCOR 使企业间可以准确地交流供应链效果，客观地评测其功用，确定功用改良的目的，并影响今后供应链管理软件的开发。

流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量目的和比拟基准以协助企业开发流程改良的战略。

SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个规范的供应链参考模型。

SCOR模型主要由四个局部组成：供应链管理流程的普通定义，对应于这些流程的功用目的基准，供应链"最正确实施" (best practices)
的描画以及选择供应链软件产品的信息。

SCOR模型按流程定义的详细可分为三个层次，每
一层都可用于剖析企业供应链的运作。

在第三层以
下还可以有第四、五、六等更详细的属于各企业所
特有的流程描画层次，这些层次中的流程定义不包
图一 SCOR 第一层流程定义
括在SCOR模型中。

SCOR模型的第一层描画了五个基本流程(如图一所
示)：方案(Plan)，推销(Source)，消费(Make)，发
运(Deliver)和退货(Return)。

它定义了供应链运作
参考模型的范围和内容，并确定了企业竞争功用目
的的基础。

企业经过对第一层SCOR模型的剖析，可
依据以下供应链运作功用目的作出基本的战略决
策：
-交付功用：按时或提早完成定单/方案的比率-发运速度：成品库接到定单24小时内发运的比率
-完成定单功用-定单完成提早期-全部定单完成率-供应链照应时间
-消费的柔性-供应链管理总本钱-增值消费率-保修返修本钱
-资金周转时间-存货供应天数-资金周转次数
企业不能够在上述一切供应链功用目的上到达最优，因此，合理地选择那些对企业的成功最为重要的目的来评测其供应链功用极为重要。

SCOR模型的第二层是配置层，由26种中心流程类型组成。

企业可选用该层中定义的规范流程单元构建他们的供应链。

每一种产品或产品型号都可以有它自己的供应链。

图二描画了SCOR 模型中第二层的19 个规范流程元素。

图二SCOR 第二层流程元素
为了运用SCOR 这个供应链诊断工具，第一步应从企业供应链的物理规划(Physical layout) 末尾构建供应链的任务(如图三所示)。

图三供应链的物理规划
第二步就是依据企业自身供应链流程的特点，适中选择SCOR模型第二层中定义的规范流程元历来描画其供应链(如图四所示)。

图四用SCOR 模型第二层流程元素描画的供应链流程
此时，企业经过运用SCOR 模型可以了解每一个流程元素需求哪些信息输入，并希冀哪些信息输入(如图五所示)。

图五流程元素所需求的输入和能够的输入
SCOR模型中一切流程元素都附有：流程元素的综合定义；循环周期、本钱、效劳/质量和资金的功用属性；与这些功用属性相关的评测尺度，以及软件特性要求。

值得留意的是，SCOR不是软件指南，而是业务流程指南，但它也可作为供应链管理软件开发商的参考。

在许多状况下，改动管理流程即可使企业取得最正确业绩而不需求开发软件。

SCOR模型是一个崭新的基于流程管理的工具，国外许多公司曾经末尾注重、研讨和运用SCOR。

大少数公司都是从SCOR模型的第二层末尾构建他们的供应链，此时经常会暴显露现有流程的低效或有效，因此需要花时间对现有的供应链停止重组。

典型的做法是增加供应商、工厂和配送中心的数量，有时公司也可以取消供应链中的一些环节。

一旦供应链重组任务完成，就可以末尾停止功用目的的评测和争取最正确业
企业在运营中自始至终必需努力提高其供应链管理的效率。

在提高其自身的运作效率的同时，企业可以末尾同供应商和客户一道开展被称为"扩展企业"〔Extended enterprise〕的一种供应链成员间的战略同伴关系。

有关SCOR 模型的全貌以及SCC的信息，可访问网站：
电子推销效劳
随着经济全球化和WTO的临近，21世纪的中国制造业正面临着全新的机遇和应战。

产品的生命周期延长，利润下降；市场竞争加剧，不时出现企业间的结合和购并以提高竞争力；企业全球化后的新的管理效果等等。

企业必需以科技为武器，经过完成高规范的管理手腕来完成世界一流的管理体制和企业战略，树立可以在商海中自在驰骋的现代企业巨舰。

在经济压力不时增长的状况下，如何降低本钱、发明利润，将成为企业不得不面对的最重要的效果。

发明利润的最正确途径：降低推销本钱
制造业中推销本钱的比严重，推销支出通常占了企业营业额的30%-50%，因此控制推销本钱可以取得最正确的效果。

如下图，在某企业的营业额中，推销支出占50%，利润5%，其它支出45%，假设要提高利润至7.5%, 企业有两种选择，要么提高销售50%，要么降低推销本钱5%。

因此抓住推销这个中心效果，企业就可以用最少的资源办最大的事情。

企业曾经日益看法到推销的重要性，同时在世界环境变化如不时添加的供货，不时添加的客户需求和全球性竞争等要素的影响下，昔日的推销和传统的推销曾经发作一些严重的改动。

•推销在企业运营中的位置越来越重要，曾经逐渐从行政部门中独立出来，与消费、销售、市场、财务和客户关系管理等部门呈同等位置，变成了思索企业战略必不可少的重要要素。

•推销的目的更关注于价钱，而不是仅仅完成推销
•企业推销人员完成从战术性角色向战略性角色的转变，他们大局部时间和精神将放在战略规划，未来供应预测，战略性本钱控制，开发并培育有竞争力的供应同伴等方面。

•推销手腕的多样化，包括招标推销、寻价推销、单一来源推销和竞争谈判推销等
•推销的烦恼
企业中推销部门角色和定位的变化，使传统的推销形式有很多方便之处。

在很多企业中，推销主管正在被下面这些效果所困扰：
•高本钱
依据统计，要完成一份推销单的全进程通常需求破费75美元到175美元。

而其中80%定单的推销破费的总量只是总推销破费的20%
•推销时间过长
复杂的流程包括信息查询发布，招标招标评标，洽谈签约结算，物流配送交割等等全部手任务业，消耗了极大的时间本钱和人力本钱，同时对市场的反响速度不能满足需求。

•库存过多，资本应用率低
企业没有才干停止片面细致的数据剖析和推销管理才干，为确保消费顺利不中缀，必需保证过量的平安库存。

•和供应商关系紧张
企业面对多变的市场，虽然付出很大努力，但是依旧与供应商之间摩擦不时；难以开展新的合格供应商；供应商转换本钱高
电子推销
如何处置这些效果？随着互联网技术的一日千里，电子推销将成为一种有效的推销方式，可以将推销功用转变成买卖场上一个强有力的竞争武器。

电子推销 ( e-Procurement ) 是一个基于Web体系和任务流管理的企业推销处置方案。

经过这个先进的处置方案，可以将企业的推销进程停止系统化、流程化管理，从而基本上完成提高任务效率、降低推销本钱、减小推销环节等目的，电子推销同时协助企业完成集中推销，提高买卖的侃价才干，改善客户效劳质量。

在一项对全球２００家大企业的调查显示，３０％的企业已实施了电子推销初始方案，６１％的企业已末尾谋划或思索电子推销方案。

IBM的 e-Procurement service提供了为企业量身订做的电子推销处置方案，可以协助企业充沛应用电子推销的优势。

电子推销处置方案的优势
实施了电子推销后实施前的传统推销
支出低高
流程处置手工自动
处置费用中低
推销单周期几天几小时
错误率中高
定单状况不可知在线可得
数据冗余明晰可查
电子推销包括的范围
IBM的电子推销处置方案将最新的信息技术和国际先进的推销管理阅历融入了企业推销管
理触及的全部流程之中，从外部的需求剖析，资金谋划，到推销中的战略剖析，推销单处置，和供应商管理中的挑选，签约，管理和跟踪等局部。

以战略末尾，用技术处置
IBM提供的电子推销效劳，经过明晰的步骤，完整的协助客户完成量身定制的电子推销，复杂的说就是"从战略末尾，用技术处置"。

IBM曾经实施过上百个的电子推销咨询和实施项目，全球资深推销顾问、IT专家、商务专家曾经从中吸取了丰厚的阅历。

他们将分局部的停止全方位的电子推销的咨询和实施。

效益评价
在末尾实施电子推销方案之前，企业首先要做的是在协作同伴的协助下，从战略的高度对整个电子推销项目能够对企业带来的损益停止普遍而深化的剖析和评价。

IBM可以在支出剖析、流程剖析、组织剖析等方面与企业一同分享自己的阅历。

推销战略
IBM的专家将与企业在推销的整个流程中协同任务，提供国际先进的推销战略，包括购置战略，选择供应商战略，推销单合同战略，供应商关系管理战略等来协助企业降低推销支出。

IBM的效劳触及的推销物料的各个范围，从传统的直接推销物料，MRO推销到新兴的广告推销和风险投资的选择，IBM都有十分丰厚的资源和智慧与中国的企业一同分享。

•电子推销战略和流程咨询
•集中推销取得快速投资报答(ROI)
•正确的方案需求正确的实施
•降低投资的好选择: 电子商务运维效劳
成功案例-IBM
我们以IBM为例，来看看电子推销市场在企业中所扮演的角色。

早在多年前，IBM就末尾由传统推销方式向电子推销停止转变。

1999年IBM电子推销额高达130亿美元。

电子推销为IBM提供了最高效的购货效劳手腕，它有效的将供货商、用户和业务同伴联络在一同，为向客户提供优质高效的效劳发明了良好的条件。

经过电子推销，IBM的本钱在不时降低之中，自1995年以来，电子推销市场曾经为IBM浪费了大约90亿美元。

仅2000年第一季度，IBM 经过网络完成的货物和效劳订单就有47亿美元，仅第一季度，电子推销就为IBM浪费本钱5600万美元。

IBM率先完成中国台湾地域信息业电子化的A方案，共为参与A方案的20家厂商节省了新台币7亿多元〔新台币：人民币约为4：1〕的费用。

一年半之前率先取得A方案核准的台湾IBM公司，7月11日在台北庆贺成为第一个完成A方案的业者，台湾地域同时也是IBM 在美国外乡以外，第一个导入整合性电子化推销的市场，并至少抢先了其它国度及地域半年以上的时间。

供应链企业之间的协作形式
by AMT 马士华
一、供应链企业协作关系与协作方式的开展
Lamming在«逾越同伴关系：改造的战略和精细供应»一书中，将自动化工业中企业关系的开展分为五个阶段：
传统关系阶段〔1975以前〕。

这时期的市场基本上是供不应求。

企业的管理战略是：改良工艺和技术，提高消费力率；扩展消费规模，降低单位产品本钱。

企业各忙各的，竞争比拟平和、友好，竞争压力较轻、动摇。

自在竞争时期〔1972年——1985年〕。

市场上产品供应日趋饱和，企业间的竞争十分剧烈，杀伤力极大；竞争压力很高，具有爆炸性，令人无法忍受。

合伙关系时期〔1982 年前后〕。

市场竞争剧烈混乱，顾客对产品的质量要求日益提高。

质量竞争使得企业运营战略转向纵向一体化运营，以确保最终产品动摇的质量。

企业间协作比拟严密，。