人力资源开发理论与实践ppt课件

拥有事务或数值能力别人 的能力，喜欢在非结构性
的指示下，完成各种细节 的情境下工作，发挥他们
事项
的想象力与创造力
喜欢和人在一起 的工 作―― 基于 组织或经济收益， 去影响说服人们 或从事任务的执 行、领导或管理
喜欢和人在一 起的工作―― 告知、唤醒、 训练、帮助、 培养或治疗他 们，具有言谈
上的能力技巧 社 交
沟通、理解 的基础
价值观 思维方式 行为规范
组织文化
学习型组织
学习型组织乃是组织中的成员能不断突破自己的能力 上限，实现他们真正的愿望，培养一个全新、前瞻而开 阔的思考方式，全力实现共同的抱负，彼此不断学习如 何去共同学习。
换言之，学习型组织是一个生命的实体，组织成员彼 此透过共同学习及个人发展，形成良好的组织气氛与组 织文化，并培养成员在学习历程中具有转化、持续与改 变的能力，以促进组织不断的进步与革新，进而掌握时 代的脉动与适应社会的变迁。
人力资源开发的模式
• 人力资源开发全程模式 • 人力资源开发素质结构模式 • 人力资源开发系统模式
良好的 良好心态 商务礼仪 与责任感
有效解决
有效的
问题的能力 沟通行为
人力资源开发的方法
▪ 个人开发方法 ▪ 组织开发方法 ▪ 国家开发方法
个人开发方法
▪ 受教育 ▪ 多经历 ▪ 积经验 ▪ 强身体 ▪ 高迁移 ▪ 熏情操
激励制度的成本不应超过生产力的提高幅度。
▪ 有广泛性
激励制度必须照顾到广泛的需求 适用于各个阶层的员工。
▪ 有弹性
激励制度必须能够随著知识和环境的改变而调整。 必须承认个人间的差异。
作为心理能量 的“场”的组 织
作为信念、决 策“场”的组 织
作为信息沟通 的“场”的组 织
激励的目的、 意义
判断的依据、 标准
1．帮助雇员自我实现 2．建立内部晋升计划 3．落实内部晋升计划，促进雇员发展 的组织策略
1．帮助雇员树立正确观念，坦然面对 退休 2．开展退休咨询，着手退休行动 3．做好退休雇员的职业工作衔接 4．采取多种措施，做好雇员退休后的 生活安排
联想与柳传志
“定战略---建班子---带队伍”
企业战略家:联想---IT的制造商向IT服务商转型
▪ 招聘新员工 ▪ 人员调配 ▪ 聘用承包商 3.发展 ▪ 绩效发展策略和计划 ▪ 绩效管理 ▪ 培训 ▪ 个人长远发展 ▪ 团队发展
4.报酬 •报酬策略和计划 •报酬水平 •福利 •薪酬 5.雇员关系 •雇员关系策略和计划 •雇员投入感 •沟通 •雇员支援 •健康和安全 •服从 •与个别和团队进行磋商 •平等机会
▪ 建立能力（capacity building）的目的；
国家开发方法
▪ 教育体制 ▪ 就业政策 ▪ 人口管理政策 ▪ 人事管理政策 ▪ 阶层上升路径 ▪ ……
谢谢各位!
祝大家顺意!
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4. （组织层面、工作层面、个人层面）
5. 3.培训和发展是否最好的方法
6. （差异的原因、培训的效益）
职业发展三阶段个人与组织的管理重点
个人管理重点
组织管理重点
职业生涯 早期阶段
1．掌握职业技能，学会如何工作 2．适应环境，学会与人相处 3．正确面对困难，学会如何进 步
1． 对新雇员进行上岗引导和岗位配置2． 提 供一个富有挑战性的最初工作3． 在招募时 提供较为现实的未来工作展望4． 对新雇员 严格要求，并开展职业生涯规划活动5．开 展以职业发展为导向的工作绩效评价
人力资源管理开发 理论与实践
2012.7.18
人力资源管理与开发的几个重要概念
▪ 人力资源 ▪ 人力资本 ▪ 人力资源管理与开发
劳动力资源
人力资源管理内容
1.策略和管理 ▪ 为组织策略作出贡献 ▪ 组织结构和活动 ▪ 文化和价值观 ▪ 人事策略和计划 2.人力资源的获取与配置
▪ 获取与配置的策略和计 划
帮 忙 、 学 做出独立 习 ； 按 指 的贡献 导行事
学徒
同事
低于30岁 少于2年
30-45岁 2-10年
维持阶段 继续做出 贡献
更新技能
培训、制 定政策帮 助他人 导师
45-55岁 10年以上
离职阶段 退休计划
在工作和非工 作计划中找到 平衡 逐步结束工作
元老 55岁以上 10年以上
习熏悟化
组织开发方法
▪ 培训 （培训需求分析、方案设计、组织实 施、评估反馈）
▪ 职业开发 （职业指导、职位的安排） ▪ 管理开发 ▪ 组织开发
培训和发展需要的确认
1. 工作行为或绩效差异的存在
2.
（个别员工面谈、集体面谈、问卷调查、
意见箱、观察、工作分析、绩效评估、测试、
研究各项书面记录）
3. 2.绩效差异的重要性
员工绩效改善计划
➢告知员工需要提高的能力。
人事经理 部门经理
激励
内容型 激励理论
▪ 需求理论 ▪ 双因子理论 ▪ 麦葛里格理论
过程型
强化
激励理论 理论
▪ 操作制约理 论
▪ 期望理论 ▪ 公平理论
良好的激励制度应具备的条件
▪ 有生产性
能激励员工提高工作效率与效能。 提升员工的生产力到最高水平。
▪ 有竞争力
能
力
人财
人才
人裁
人材
态度
处事以原则为中心，适度考虑人情 以信任为前提 服务意识 帮助下属成长 为下属承担责任 言而有信 公平正直 多表扬，少批评，尤其不当众批评 以身作则
综合考 评结果
反馈谈话
员工绩 效改善
公司绩 效提高
➢告知员工的绩效考评结果；
➢告知员工需要改善的行为； ➢告知员工应该坚持的精神；
学习型组织的7C特质
瓦钦思与马斯克Watkins & Marsick, 提出：
▪ 继续不断（continuous）的学习；
▪
亲密合作（collaborative）的关系；
▪
彼此联系（connected）的网络；
▪
集体共享（collective）的观念；
▪
创新发展（creative）的精神；
▪
系统存取（captured and codified）的方法；
职业生 涯中期 阶段
职业生 涯后期 阶段
1． 保持积极进取的精神和乐观的心 态。2． 面临新的职业与职业角色 选择决策。3． 成为一名良师，担 负起言传身教的责任。4．维护职业 工作、家庭生活和自我发展三者间 的平衡。
承认竞争力和进取心的下降。 2． 学会和接受权力、责任和中 心地位的下降。3． 学会如何应 付“空巢”问题。4．回顾自己 的整个职业生涯，着手退休准 备。
企业型
型
（E）
（S）
艺术型 （A）
培育红叶子
▪ 发现自己的优点， 突显长处
▪ 培育自己的优点， 适应职位
我行吗？？？ 我有这个运气吗？？？ 对我不公平！！！ 做这埋没了我！！！
开发
任务
活动
与其他雇员 关系 年龄 工作年限
探索阶段 立业阶段
了解兴趣、 进步、成
技，
长、安全
感
使 自 己 与 探索生活 工 作 相 匹 方式 配
认识自我
个性的自我认识 ▪ 性格 ▪ 气质 ▪ 能力
传统型 （C）
霍兰德的职业性向理论

实际 型 （E）
拥有营造或机械 喜欢观察、
方面的能力，喜 欢与实体、机器、
学习、研究、
工具、动植物在 分析、评估
一 起 的 工 作 ， 或 或解决问题
户外工作
研究 型 （I）
喜欢与资料在一起的工作， 拥有艺术、创新或直觉上